组织行为学第三讲.ppt

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1、组织行为学,第三讲 激励理论及运用,1,组 织 行 为 学第三讲 激励理论及运用如何有效地调动员工的积极性,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,2,如何有效地调动员工的积极性管理的目的在于充分利用所拥有的资源，使组织高效运转，实现其目标。了解个性心理与行为的一般规律，是为提高组织绩效做准备。个人的行为和目标与组织的要求和目标能否一致起来？如何尽可能满足员工的各层次需要？需要与动机的关系是怎样的？激励员工有哪些途径与方式？这些问题关联着个体员工与组织激励，需要我们深入探讨。,第三讲 激励理论及运用,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,3,有效调动员工积极性的主要内容激励的基础-什么是欲望、需要、

2、动机、激励早期的激励理论有哪些？当代激励理论有怎样的发展？挫折是怎样产生的？如何对待挫折？如何通过员工参与和改变工作环境进行激励？奖酬激励有哪些方式？,第三讲 激励理论及运用,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,4,引导案例为何高薪不高效？F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。,第三讲 激励理论及运用,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,5,引导案例为

3、何高薪不高效？F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”,第三讲 激励理论及运用,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,6,引导案例为何高薪不高效？F公司的老总想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境

4、进行了重新装修。,第三讲 激励理论及运用,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,7,引导案例为何高薪不高效？高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么了？F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪里呢？,第三讲 激励理论及运用,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,8,引导案例为何高薪不高效？员工积极性来自需要与激励激励必须与满足需要关联激励薪酬必须与组织工作绩效挂钩物质激励与

5、精神激励结合内外激励并用，提高激励效果薪酬制度与考核评估如何设计有效,第三讲 激励理论及运用,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,9,一、欲望与需要需要与动机是决定人的行为的基础。欲望的涵义欲望是想得到某种东西或想达到某种目的要求或想法。理论上把它抽象为：人的需要尚未得到满足的一种反映形式。形成欲望具备的条件：缺乏，有不足之感，物质和精神上贫乏缺少；期待，存在求足之感，满怀希冀盼望。两上条件缺一不可。,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,10,一、欲望与需要欲望的种类有形与无形的欲望，以属性划分，即以物质可以满足的和以精神可以满足的欲望；现在与将来的欲望，以时效划分；以弹性

6、分为弹性极小的欲望（影响生存的）和弹性较大的欲望；以个性需要分为生存、发展、荣誉等欲望。,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,11,一、欲望与需要欲望的特征无限性，欲望无止境，一个接一个。车轮、祸根关联性，欲望是相互关联的。金领生活反复性，欲望满足了后又会再发生。贪官占有欲竞争性，两种以上欲望存在时，较强的欲望战胜较弱的欲望。减肥与食欲,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,12,一、欲望与需要欲望的特征 终日奔波只为饥 方才一饱便思衣 衣食两般皆俱足 又想娇容美貌妻 取得美妻生下子 恨无天地少根基 买到田园多广阔 出入无船少马骑 槽头扣了骡和马 叹无官职

7、被人欺 县丞主簿还嫌小 又要朝中挂紫衣 作了皇帝求仙术 更想登天跨鹤飞 若要世人心里足 除是南柯一梦西,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,13,一、欲望与需要需要的内涵需要，是个体自身或外部条件的要求在人脑中的反映，是人对某种目标的渴求和欲望。需要是有机体内部的一种不平衡状态，它反映某种客观的要求和必要性。考公、富跑？需要是人的能动性的源泉和动力，需要的循环复始推动着人的进步与社会的发展。过好日子,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,14,一、欲望与需要需要的产生（1）需要与刺激分不开，一是来自个体自身的刺激，它是通过内部感觉器官感受到的；二是个体外部

8、的刺激，它包括自然和社会客观环境中各种事物在人的大脑中的反映。住房改善需要心理紧张状态引发动机目标导向寻找选择目标行动满足需要的活动需要满足紧张消除产生新的需要,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,15,一、欲望与需要需要的产生（2）内部刺激是根据，外部刺激是条件。需要是在各种刺激的作用下产生的，但各种刺激又受其他因素的制约。春困 内部刺激受个体特点的制约，是需要产生的最初萌芽，它表现为个体对某些影响有敏锐的感应性；外部刺激受环境的制约，使需要具体化。品牌服饰 加薪,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,16,一、欲望与需要需要的种类自然生理需要与文化心理

9、需要，从需要的性质上划分。间接需要与直接需要，从人们对需要的迫切程度划分。距离时间远、抽象概括的愿望-名流；晋级个人需要与社会需要，从需要的范围划分。外在需要与内在需要，从满足需要的激励方式划分。外在资源与内在资源,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,17,二、动机动机，是指引起和维持个人行为活动并将此行为导向某一目标的心理过程。中间变量-推动实现目标行动的意图；读书与光线动机具有以下功能：激活功能-动机能推动有机体产生某种活动。指向功能-在动机的支配下，有机体的行为将指向一定的目标或对象。维持和调整功能-坚持进行这种活动，将活动的结果与个体原定的目标进行对照。,3-1 激

10、励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,18,二、动机动机的产生动机是在需要的基础上产生的。当某种需要没有得到满足时，它会推动人们去寻找满足需要的对象，从而产生活动的动机。饥饿酷暑加薪 另一方面，诱因的存在也是动机产生的一个重要条件。所谓诱因，是指能够刺激起有机体的定向行为，并能满足某种需要的外部条件或刺激物。芬香 广告 凉爽 同事涨工资 张榜 擂台 悬赏,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,19,二、动机动机的种类生理性动机-与生物的基本需要有关的动机，也称初级的原发性动机。衍生性动机-起源于心理社会因素，经过学习获得的动机，也称继发性动机。审美 高尚优势动机-多个

11、动机中强度最高的动机，也称主导性动机。高收入 被赞赏 不断成长,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,20,二、动机影响人的动机模式的因素兴趣和爱好-与人的愉快情绪相联系的认识与活动的倾向性。价值观-指人对社会生活方式与生活目标的社会意义和价值观念。理想信念-在价值判断选择基础上形成的信念。抱负水准-指一个人打算将自己的工作或事业做到某种程度的心理需求。,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,21,二、动机需要与动机的关系需要是内心体验到的某种重要事物（目标）的缺乏，并持有期待的渴求，动机是一种行动的意图和驱动力，是引起和维持个体活动并将此行为活动导向某一目

12、标的心理过程。食物-觅食，友谊-交友，提升-努力工作需要是动机的源泉、基础和始发点，动机是驱动人们去行为的直接动力和原因。,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,22,二、动机动机与管理动机是影响个体和组织活动成败的一个重要因素。组织绩效是员工绩效的集合。个体活动和组织活动能否取得绩效，从主观上讲，取决于动机与能力两个因素，即活动成效=能力动机。乌龟与兔子按时计酬的员工只发挥20-30%的能力，充分地激发人的动机，员工的能力可以发挥到80%-90%。50%的能力可能由激发动机递增。,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,23,三、激励激励的内涵激励的词语本义

13、是激发鼓励。激发就是通过某些刺激使人发奋起来。从广意上说激励就是调动人的积极性。从狭义看，激励是一种刺激，是促进行为的手段，是使人产生目标行为的原因。引起和维持目标行为激励是激发人的动机，使人有一股内在的转换持久的不罢休动力，朝着所期望的目标前进（行动）的心理活动过程。被动态-管理者从外部给员工施加影响,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,24,三、激励激励的内涵从管理实践来看，激励是一个抉择过程，激励代表着行为的方向要不要为目标努力、行为的幅(强)度花多大气力和持续的时间维持多久三种因素的关系：M=f(EfApPS)在激励中，我们不仅要考虑努力的强度，还要考虑努力的质量。

14、那些指向组织目标并与组织目标始终一致的努力是管理者所追求的。,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,25,三、激励激励的内涵激励的最终目的是为了实现组织发展和个人发展的双重目标。相辅相成 不能偏颇 核心员工激励实际上就是一种驱动力或诱发力。引信激励的方法、措施或手段至关重要，它们是影响激励效果的关键因素。第一难题人们的积极性、主动性等是激励和目标之间的中间变量。组织激励(推力)员工积极性 组织目标(引力),3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,26,三、激励激励的作用Mitchell(1997)：P=F(A*E*M)工作绩效(Performance)：员工能

15、力(Ability)，工作环境(Environment)，激励作用(Motivation)有助于激发和调动职工的工作积极性有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道有助于增强企业的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,27,三、激励激励的作用有无激励措施效果不一样。心理学家奥格登实验。,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,28,三、激励激励的方式外在性激励外在性激励是由外在性需要引发的。这种需要所瞄准和指向的目标，是当事者自身所无法控制而由外界环境来支配的，即外在性激励是靠组织所掌握和分配的资源(或奖酬)满足需要所调

16、动的工具性积极性。物质性与情感性被激励者的注意力在那些诱激他的外在性资源，工作只是获取这些外在性奖酬的手段。,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,29,三、激励激励的方式内在性激励内在性激励是由内在性需要引发的。这种需要是不靠外界所掌握和分配的资源直接满足的，它的激励源泉来自所从事的活动本身，依靠工作活动本身棋艺或工作任务完成通关时所提供的某些因素来满足。刺激挑战 兴趣抱负 成功 自豪 得意外在性激励在外在诱激物消失时便会随之消退；内在性激励则不管环境如何变化，都能持续地坚韧地发挥作用。屡败屡战 背米看棋,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,30,三、激

17、励激励的原则从实际出发、实事求是员工与组织是互相依赖的战略伙伴改革激励制度，创新激励方法物质和精神同步激励差异化和多样化结合,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,31,四、挫折挫折的涵义心理学意义上的挫折，是指个体从事有目的的活动过程中，遇到障碍或干扰，其动机不能实现、需要不能满足时的情绪状态。客观无法克服与主观上的自认为挫折形成的条件首先是有迫切需要，而且有能满足需要的目标；其次，有导向目标、满足需要的行动；再次，在通向目标道路上遇到障碍，构成挫折情境；第四，对挫折情境的主观知觉与体验，产生情绪反应。,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,32,四、挫折

18、挫折的产生原因外部原因包括：其一，个体无法克服的自然因素。其二，社会环境方面的因素，指个人受到社会各种因素制度偏见的限制而引起的挫折。其三，组织管理方面的因素。内在原因。其一，生理方面因素，其二，个体心理方面因素，主要指个性方面敏感者或动机冲突重大选择引起的挫折。,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,33,四、挫折挫折的类别挫折大致可分为两类：一类是生存挫折，主要由低级需要不能满足而导致；另一类是发展挫折，个人的聪明才智得不到发挥，人的发展受到压抑，追求的成就不能实现等。挫折容忍力挫折容忍力是个人在受到挫折时避免行为失常的能力。挫折难免，反应不同,3-1 激励的基础,组织行

19、为学,第三讲 激励理论及运用,34,四、挫折挫折行为（1）人们受到挫折后，会在行为上有所表现。面对挫折的积极行为，个体遭到挫折后采取理智的调整性行为。升华-面对挫折，改变原有的自我意识或公共道德所不容的欲望或动机，转向较崇高的境界。替代-当目标不能实现时，根据实际情况，调整目标或修改实现目标的方法和策略，以图东山再起。补偿-当目标难以实现，就以另一方面的追求来代替原来受挫的目标。补偿可以通过个体自身或转向他人的方式进行。幽默-遭遇挫折或尴尬处境时用机智化解矛盾，缓解焦虑。,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,35,四、挫折挫折行为（2）面对挫折的消极行为，即非理智的对抗性行

20、为。攻击-对引起挫折的人或物进行直接攻击或是将愤怒情绪迁怒于其他人或事物。固执-遇到挫折时，明知无法达到预定目标，既不分析失败原因，总结经验教训，也不及时改变策略，仍重复无效动作，一意孤行。退化-受到挫折时，表现出与自己年龄、身份不相称的幼稚行为，即成熟的倒退现象。责任推诿-为了减轻自己的焦虑与不安，推御责任，以掩盖自己的失误。,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,36,四、挫折 挫折行为（3）个体遭到挫折后，还会出现防卫方式，即个人在生活实践中学会某些适应挫折情境，减轻焦虑心理、维持个人自尊的心理方式。这种形式既不具积极意义，也不具有消极意义，而是采取一种折衷的办法来对待

21、其所遇到的挫折，以消除心理上的不安。包括：文饰-理由化辩解；压抑-动机性遗忘；反向-掩盖真实情感表里不一；逃避-躲避现实逃向生理疾病；投射-把自己不喜欢的转移到他人等。,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,37,四、挫折挫折的影响挫折影响个体实现目标的积极性。挫折影响人的创造力。挫折有损于身心健康。减弱自我控制能力，发生行为偏差。挫折增长了见识，能提高挫折容忍力。挫折是成长的驱动力。挫折磨练人的意志，有利于发展人的非智力因素。,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,38,四、挫折挫折的管理预防挫折消除产生挫折的原因；改善人群关系；改善管理制度和管理方式(防

22、止习得性无助)正确对待受挫折者采取宽容的态度；帮助受挫者提高认识，分清是非；调离原工作和生活的环境或改变环境气氛；精神发泄法等。,3-1 激励的基础,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,39,一 马斯洛需要层次理论,亚伯拉罕马斯洛1908-1970动机与个性 需要层次理论。马斯洛是美国著名心理学家，第三代心理学的开创者，提出了融合精神分析心理学和行为主义心理学的人本主义心理学。,3-2 早期激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,40,1 需要层次理论的内容,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,41,一、需要层次理论亚伯拉罕马斯洛的需求层次理论假设每个人存在着以下五种需要层次：较低层次的

23、生理需要、安全需要和较高层次的社交需要、尊重需要、自我实现需要。当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。获得基本满足的需要也不再具有激励作用。了解员工需要差异，满足不同层次的需要。案例老张的故事,3-2 早期激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,42,一、需要层次理论亚伯拉罕马斯洛的需求层次理论概括性地提出了人类的5种基本需要。非常详细地描述了5种需要的内容，对激励的理论和实践提供了可参考的依据。揭示了人类基本需要的层次等级关系。揭示了人类基本需要从低级到高级的发展过程。,3-2 早期激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,43,一、需要层次理论亚伯拉罕马斯洛的

24、需求层次理论马斯洛认为，人的需要是递进的，即只有满足了低层次的需要后才会去追求更高层次的需要。人的基本需要之间不是相互排斥的，一个人可能同时有几种需要。马斯洛的5种需求都是以“人是自私的”为假设前提的。,3-2 早期激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,44,一、需要层次理论需要层次与组织措施的对应关系,3-2 早期激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,45,二 阿尔德佛的ERG理论,克莱顿 阿尔德佛 美国耶鲁大学 行为学教授、心理学家生存、归宿、成长,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,46,二、ERG理论阿尔德弗在马斯洛的需要层次理论基础上，提出了 ERG理论。他认为人们存

25、在三类核心需要：存在需求、关系需求和成长需求。“ERG”表明：人在同一时间可能有不止一种需要起作用，多种需要可以同时并存；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈；同时认为各类需要层次是非刚性结构。,3-2 早期激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,47,二、ERG理论需要的内在联系-愿望加强律同层次需要满足与渴望成反比、满足前进律低层次需要满足与高层次渴望成正比、受挫回归律高层次需要不满足与低层次渴望成正比,3-2 早期激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,48,3-2 早期激励理论,阿尔德佛ERG理论的7点主张,岗位层级与称谓设计,组

26、织行为学,第三讲 激励理论及运用,49,3-2 早期激励理论 ERG理论与马斯洛需要层次理论的比较,马斯洛需要层次理论,ERG理论,自我实现需要,发展需要,交往需要,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,生存需要,马斯洛需要层次与ERG理论的比较,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,50,三 赫兹伯格的双因素理论,美国匹茨堡 管理心理学家 赫兹伯格（Frederick Herzberg）双因素理论，也称激励保健因素理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,51,三、激励-保健（双因素）理论赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。发现，使职工感到满意的都是属于

27、工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。他认为只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。,3-2 早期激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,52,三、激励-保健（双因素）理论保健因素是指造成员工不满的工作环境或工作关系方面外激因素，包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、安全、工资、福利等。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而

28、是预防性的。,3-2 早期激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,53,三、激励-保健（双因素）理论激励因素是能造成员工感到满意的工作本身或工作内容方面的内激因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。激励因素的改善使员工感到满意，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率。按照赫茨伯格的意见，管理者应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。,3-2 早期激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,54,3-2 早期激励理论 双因素理论的内容,激励因素,保健因素,主要有

29、以下内容：企业政策与行政管理；监督、员工与主管的关系、地位；工作环境和条件、劳动保护、安全；工资水平、个人生活；工作中的人际关系,主要包括如下内容：工作表现机会和工作带来的愉快；工作上的成就感；由于良好的工作成绩而得到的奖励；对未来发展的展望职务上的责任感。,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,55,三、激励-保健（双因素）理论管理启示注重对员工的内在奖励。及时肯定赞扬，使员工感到受重视和信任；工作丰富化，成就和进步；积极授权，扩大员工自主权等等不忽视保健因素，也不过分注重。清除不满的中性状态善于把保健因素转化为奖励因素。使奖金与职工的工作绩效相联系，为了激发职工的工作潜能，可设置竞争性的岗位

30、。充分考虑国情和文化差异。,3-2 早期激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,56,3-2 早期激励理论双因素理论与马斯洛需要层次理论的比较,马斯洛的需要层次理论,赫茨伯格的双因素理论,激励因素,自我实现的需要,挑战性的工作成就、责任工作中成长进步、认可,尊重的需要,社交、归属的需要,安全、保障的需要,生理的需要,保健因素,地位人际关系监督的力度公司政策和管理工作条件工作稳定性工资,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,57,当代激励理论的整合,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,58,麦克利兰的成就需要理论,美国哈佛大学 心理学教授 大卫麦克利兰（D.C.McCl

31、elland）成就需要理论 对马斯洛需要层次理论的拓展和改进,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,59,一、麦克利兰的需要理论 习得性需要成就需要：追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。高成就者总想把事情做得更好，敢于面对困难，喜欢自主负责有挑战的工作。权力需要：权力需要指的是影响和控制其他人的欲望。高权力需要者热衷于“掌控”，倾向于更关心威望和赢得对他人的影响。归属需要：建立友好、亲密的人际关系的需要。喜欢理解、合作性而非竞争性的环境。,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,60,一、麦克利兰的需要理论成就需要与工作绩效的关系高成就需要者更喜欢具有个人责任感、可以获得工作

32、反馈和中等冒险程度的工作环境。根据不同的人，采用不同的激励措施。高成就需要者更在意自己如何做得更好。一般来说，高层管理者拥有高权力需要和低归属需要。合理地选拔和安置人员。通过培训可以激发员工的成就需要。,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,61,二、认知评价理论德西效应德西实验结果表明，进行一项愉快的活动(即内感报酬)，如果提供外部的物质奖励(外加报酬)，反而会减少这项活动对参与者的吸引力。三阶段后，为快乐而为变成为钱而为某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会减低工作动机，动机强度会变成两者之差。创业或满意 老人的计谋,3-3 当代激

33、励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,62,二、认知评价理论认知评价论指在心理过程发生时，由于所持的角度不同，不同的个体对同一事物得出不同的描述和结论，即不同的认知和不同的评价。德西和莱恩认为控制行为的外部强化无视个人的自我决定，促使人们把自己的行为认知为是由外部所决定的，因此导致内在动机的降低，使本来具有内在兴趣的活动必须依靠外在奖励才能维持的行为。内在的不足才借助外在的多余-钱钟书,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,63,二、认知评价理论认知评价论认为当员工是出于喜欢某种工作而非常投入地工作，如果管理者对他的工作业绩过分看重，并对工作结果进行奖励，可能会导致员

34、工工作动机下降。因为对工作业绩进行奖励可能会使员工感到自己是为物质利益而工作，而不是为了自己的爱好和兴趣，觉得自己丧失了对自己行为的控制。认知评价发生了改变因内在原因而追求工作目标的人对工作更为满意，感到自己与组织能更好地匹配，表现也就更好。,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,64,三、目标设置理论洛克和休斯在研究中发现外来的刺激都是通过目标来影响动机并影响行为的持久性。进而提出目标本身具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以

35、达成目标的过程就是目标激励。,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,65,三、目标设置理论明确而具体的目标与及时反馈能够提高工作绩效。干得好与尽力而为目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,66,三、目标设置理论,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,67,三、目标设置理论目标设置过程中应注意的问题目标设置必须符合激励对象的需要。目标内容明确具体，有定量要求的目标更好。将长远目标分解为阶段目标。目标的难度拟定上要适当。向员工提供积极明确的绩效反馈。经常 状态鼓励员工参与个人目标和企业目标

36、的设置。目标设置应具有个性化。,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,68,四、自我效能感理论自我效能感的内涵自我效能感是个体对自己是否有能力为完成某一行为所进行的推测与判断，指个体对于自己有能力完成任务的一种信念。自我效能水平越高，个体对自己成功完成任务就越有信心。在困难情境中，低自我效能感者更可能降低甚至干脆放弃他们的努力；高自我效能感的人则会加倍努力迎接挑战。,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,69,四、自我效能感理论自我效能感的功能决定人们对活动的选择及对该活动的坚持性；影响人们在困难面前的态度；影响新行为的获得和习得行为的表现；影响活动时的

37、情绪。,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,70,四、自我效能感理论,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,71,四、自我效能感理论给员工设置困难的目标时，人们就会有高水平的自我效能感，同时也会给自己设置更高的绩效目标。,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,72,四、自我效能感理论影响自我效能感形成的因素过去的与工作或任务相关的成功经验。与观察者一致性的榜样。同类型的典型他人的说服使人相信具备成功的必要技能。鼓励 培训与工作相关的唤醒也可以提高自我效能感。宣传造势 使人处于一种警觉兴奋状态,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲

38、 激励理论及运用,73,五、公平理论公平在激励中的作用。张婕是班里最优秀的学生，富有进取心，表达能力好，大学毕业选择了全国最大的一家会计公司。她对所得到的一切很满意：名声显赫的公司中的一份具有挑战性的工作，获得重要经验的良好机会，会计专业毕业生所能得到的最高工资，月薪 4750元。张婕已经工作一年，雇主对她的表现很满意，刚得到每月 400元的加薪。但是，张婕的激励水平却在最近几周急速下降。她的雇主刚雇用了一个重点大学的毕业生，此人缺少张婕所获得的经验，工资却是每月5200元，比张婕现在的工资还多50元。除了愤怒，用其他任何语言都无法描述张婕现在的状态，张婕甚至说要另找一份工作。,3-3 当代激

39、励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,74,五、公平理论小王进入一家小有名气的外企。公司的气氛非常轻松，工作虽累却很舒心；薪水也不错，底薪有3000元，还会有一些奖金。小王一门心思都扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家。上次湖北的一个设备安装项目，在小王的努力下，只用1/3的时间就完成了，为公司节约了大量的成本。项目负责人还专门写了一份报告表扬了小王。同年进入公司的小李今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气地说“你今年真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3500元。猛然间，小王才知道小李的底薪比自己高500元。他对小李没意见，可他想不通，即使不管业绩，小

40、李的能力、学历都不比他强，公司怎么会这样做呢？他想也没想就往人力资源部跑去。,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,75,五、公平理论公平理论的涵义公平理论强调个人的公平感来自于社会的比较过程，这种比较不仅是个人的绝对或纵向比较，还取决于个人与他人之间的相对或横向比较。当人们感到自己的产出-投入比和其他人的产出-投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,76,五、公平理论公平理论模型,3-3 当代激励理论,O-产出(工资奖金、认可荣誉、头衔、单间办公室等)；p自己，r对方,I投

41、入(能力、努力、经验、贡献、受教育程度等),公平感,吃亏感,负疚感,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,77,五、公平理论公平是主观的。真正影响人的工作积极性的是他所获得奖酬的相对值。“公正天平”并不太敏感，存在着一个非对称性的感知阈限。影响人们公正性的认识的因素很多，最重要的是标准选择与程序制定的透明性和公开性。归因推断的一般规律是：感受公平时，多归为内因，感受不平时，则多归于外因。资源分配前的承诺形成“第三(系统)参照对象”预期也是影响公平的重要因素。,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,78,五、公平理论组织中的公正-对工作场所公平性的整体感知,3-3 当代激励理论

42、,缺乏分配公平时，人们更关注其中的原因程序过程,分配公平与结果的满意度(例如，对薪酬满意)和组织忠诚度强相关。过程公平与工作满意度、组织信任、离职、工作绩效及公民行为强相关。互动公平方面的研究较少。,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,79,五、公平理论公平理论在管理中的应用正确诱导，改变认知。管理者要及时体察职工的不公平心理，认真分析、诱导、教育职工正确认识和对待自己及他人。科学考评，合理奖励。建立健全科学的考评机制，坚持绩效与奖酬挂钩的分配奖励制度，克服偏见和个人感情，尽量减少职工产生不公平感的客观因素。利用形式不公平激励员工。(华工管院与公院工室)保目标 讲效率 比贡献保平等 讲困难 看

43、需要,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,80,六、期望理论期望的涵义期望是个体根据以往的经验在一定时间里希望达到目标或满足需要的心理活动。期望的产生期望的产生与人们关心或追求的目标、目标价值及达到目标的可行性相关。当外在因素作用于人的大脑，经过内在因素比较的结果的作用，出现能力及经验接近或大于客观要求时，人的期望心理便会产生和形成。,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,81,六、期望理论期望的心理特征期望心理具有判断可能性。期望的结果常表现为一定的期望概率。期望心理具有行为动力性。期望是人的行为表现的内在动力之一。期望心理具有客观可变性。期望是有方

44、向、有目的，会随着客观环境和目标的变化而变化。,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,82,六、期望理论期望理论的内涵期望理论认为一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。即 M=EIV激励M-为达到高绩效而作的努力程度。期望E-主观上估计达到目标、得到奖酬的可能性。相关性I-指工作绩效与所得报酬之间相关联系的主观估计。直接与及时-打白条效价V-人们主观上认为目标（奖酬）的价值大小。,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,83,六、期望理论期望理论着眼于三种关系个人努力-个人绩效关系：个人认为通过一定努力

45、会带来一定绩效的可能性。E个人绩效-组织奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。I奖励-个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。V,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,84,3-3 当代激励理论期望理论的启示,Click to add Text,首先，设置的目标要能使绝大多数人的效价达到最大。,Click to add Text,Click to add Text,其次，加大效价的综合值。,最后，采取合适的方式控制期望概率与实际概率之间差距。,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,85,六、期望理论期望理论的管理

46、应用确定适宜目标，激发期望心理。明确做什么工作有什么奖酬。增强关联性，提高激励水平。使员工认识奖酬与工作绩效的联系，努力完成工作任务。运用期望值调动员工积极性。人们对自己的行为能否导致工作绩效和最终实现目标的期望值越大，他们所受的激励水平就越高。把员工的期望方向引导组织目标上来。,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,86,案例分析 夏威夷旅游的激励,3-3 当代激励理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,87,七、当代激励理论的整合,3-3 当代激励理论,成就需要理论,公平理论,期望理论,目标设置理论,认知评价理论,自我效能理论,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,88

47、,一、改变工作环境进行激励工作设计的内涵和意义工作设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计的前提是清楚知道员工需要什么。工作设计应有利于建立良好的工作集体。工作设计，可以达到最佳激励水平；有利于建立组织整体的工作系统。,3-4 激励理论的应用,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,89,一、改变工作环境进行激励工作设计的主要内容(1)工作内容设计是工作设计的重点，包括工作广度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反馈五个方面。,3-4 激励理论的应用,内在激励,自尊与自我实现的愿望,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,90,一、改变工

48、作环境进行激励工作设计的主要内容(2)工作职责-设计主要包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。明确员工在工作中应承担的职责及压力范围、对应的权力与责任、工作方法、沟通形式等。工作关系-组织中的工作关系，表现为协作关系，监督关系等各个方面。,3-4 激励理论的应用,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,91,一、改变工作环境进行激励工作设计的方法(1)工作轮换-指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作，进行任务的轮班。工作轮换能减少工作的枯燥性；安排工作、适应变革和填补职位空缺时有更多灵活性。但是，培训费用会提高；短期会造成绩效水平的下降；工作群体适应期延长；主管人员

49、任务加重。,3-4 激励理论的应用,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,92,一、改变工作环境进行激励工作设计的方法(2)工作扩大化-通过水平范围增加员工完成任务的数量、种类和变化性，从而使工作本身更具多元化。工作丰富化-指工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。在纵向上增加工作内容，它增加了员工对于工作在规划、执行和评估方面的控制程度。可替代性工作安排之一弹性时间制-给了员工一定的自主权来自己决定上下班时间。,3-4 激励理论的应用,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,93,一、改变工作环境进行激励工作设计的方法(工作丰富化),3-4 激励理论的应用,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,9

50、4,一、改变工作环境进行激励工作设计的方法(3)可替代性工作安排之二工作分担-让两个或多个员工共同分担一个传统的全职岗位。可替代性工作安排之三远程办公-通过与办公室联网的电脑来处理公务。远程办公的优势包括可以从更多劳动力队伍中挑选员工、更高的生产效率、更低的离职率、更高的员工士气和办公空间成本的削减。对管理层来说，最大的缺陷在于难以直接监督员工及协调团队的工作难度增加，增加了隔离感。,3-4 激励理论的应用,组织行为学,第三讲 激励理论及运用,95,一、改变工作环境进行激励工作设计的原则给员工尽可能多的自主性和控制权。让员工对自己的绩效做到心中有数。在一定范围内让员工自己决定工作节奏。让员工尽