（8篇）关于企业危机分析应对范文材料汇编.docx

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1、关于企业危机分析应对范文材料汇编（8篇）企业危机分析篇1关键词金融企业危机管理危机事件随着世界贸易组织过渡期的结束，中国金融业将面对开放的 竞争环境和全新的竞争格局。金融业竞争加剧对现有金融监 管理念、模式和有效性提出了挑战，客观上要求深化金融改 革。从金融机构内部看，需要缩小金融机构在公司治理、经 营机制、内部控制、风险管理、人员素质和服务水平等方面 与国际水准的差距，金融机构应对利率和汇率变化的能力有 待提高，中小金融机构风险需进一步化解。从外部环境看, 需要进一步完善金融生态环境，推进与金融机构密切相关的 国有企业转换机制，完善金融企业税收制度，健全社会诚信 体系建设，加大金融执法力度。

2、随着金融业对外开放和竞争 的加剧，金融企业面临的危机事件也越来越多。在危机事件 频繁发生的形势下,加强危机管理已经成为现代金融企业的 必修课。笔者从金融企业危机管理现状出发,比较系统地阐述 了金融企业危机管理的对策。一、金融企业危机管理现状L金融企业主体危机防范意识淡薄就金融企业危机产生的根源看,除政府更迭、金融风暴等重大 危机难以预知外,绝大多数危机可能源于企业日常经营活动 中的不足或失误的积累,比如金融企业业务决策失误导致的 客户不满、金融服务质量导致的客户不满、金融产品功能不 健全导致的客户不满、金融企业发生案件牵连无辜客户导致 的客户不满、因为客户自身原因导致资金损失而迁怒金融企 业等

3、。金融企业很少对其面临的危机环境进行认真分析和思 考，没有充分认识到危机事件将会越来越频繁，危机事件爆 发后的影响将会越来越大，对危机管理的技术和方法没有明 确和清醒的认识，危机意识严重缺乏。2 .缺乏危机事件处理手段和经验从目前危机事件发生的时态看,多数危机事件需要在事后进 行处理,这就要求金融企业的管理层具备非常高的应变能力 和决策能力,但是实际上多数企业在危机面前的表现令人失 望:一是优柔寡断,失去最佳的解决问题的机会。二是回避媒 体,失去最佳的解释机会。很多企业在危机来临的时刻总是想 着如何躲避媒体的采访,一味地躲避,不面对事实,也不配合媒 体进行舆论的引导,这样的做法显然无助于危机的

4、解决。三是 只顾眼前利益,极力推卸责任。四是有些金融企业对危机事件 的处理由于在管理层面就没有统一思想,出现多种声音,在对 客户的解答上前后不一,上下不一，使客户难以理解和接受,势 必使事态越来越扩大。如2004年初,成都某国有银行,业务员 为某客户办理完业务时,不小心将其银行卡掉在地上。该客户 大为不满,要求用卡取100次9分钱,再存100次予以报复。 直到该支行领导、主任陆续赶到现场，赔礼道歉,其才同意停 办每笔9分的取款业务。此时,这笔“业务”已经进行了 27 次之多。可见,对这次小小的服务危机，该行从经办人到行领 导,除了赔礼道歉外,均无有效措施,极度缺乏危机处理的经验 和技术。3 .

5、缺乏一套完整的危机分析、评估、处理办法和系统金融企业面临经营环境变化，为有效的开展业务和处理问题, 需要建立一套完整的危机处理系统。但由于金融企业自身基 础管理的薄弱和基本数据的缺乏，信息系统研发滞后，金融企业基本上都没有建立起完整的危机分析、处理系统。二、金融企业危机管理对策分析L危机风险的识别危机风险可以来自多个方面。具体来说可以大体分为外部来 源和内部来源。其中外部来源包括：自然灾害比如地震、火 灾等可以一起金融企业的数据丢失；政治法律和社会因素也 可以使金融企业正常生产秩序受到巨大影响；技术环境特别 是网络技术的发展既给极大地提高了金融企业生产效率，又 存在着极大的风险。作为一个企业，

6、其危机的内部来源包括: 生产过程的危机、人力资源管理不当、财务管理不当等。例 如：对有关人员的授权不当会给金融企业造成很大的损失。2 .建立危机管理预警系统危机管理预警系统是对危机发生可能性的一种预测和评估, 主要是对金融企业风险积聚及可能的危险发出预警信号，用 以防范金融企业危机的发生。建立危机预警系统关键是建立 一套能够涵盖金融业日常经营活动中所面临的各种风险并 且易于测量和计算的危机预警指标体系。3 .建立危机治理应急预案海南发展银行1997年因挤兑事件而导致倒闭，除了自身资 产质量差、资本充足率不足、流动性缺口较大外，一个最主 要的原因就是没有建立一套完善的危机管理应急预案，对客 户连

7、续不断的挤兑没有进行有效的治理。因此,必须建立一套 危机治理的应急方案，以做到在危机发生时，能有条不紊地 开展工作，转危为安。4 .进行“危机公关”危机公关是危机治理的重要举措，对治理危机具有重要作用, 其任务主要是让社会各界了解事实真相，引导正确的舆论导 向，争取他们的谅解和支持，为危机处理赢得时间。一是正 确处理好金融业与媒体的关系。媒体在当今社会中扮演着举 足轻重的角色，金融企业在危机爆发后一定要设法处理好与 媒体的关系，做好信息沟通工作，借助它们的力量,将舆论导 向引向对我有利的一面。二是正确处理好金融企业与客户的 关系。客户永远是上帝。金融企业在客户面前一定要有良好 的形象，时刻“以

8、顾客为中心”的市场准则要求自己。在危 机爆发后，要敢于承担责任，切忌与客户争执。三是正确处 理金融企业与监管部门的关系，积极向银监会证监会等汇报 和反映情况,必要时请他们出面消除客户疑虑，化解舆论纠 纷。四是正确处理好金融企业与政府的关系。发生危机时银 行应尽可能争取政府的支持,以得到政府对自己有利的定论 与实质性帮助。五是正确处理好金融企业与内部员工的关系。 在危机爆发后,要稳定员工焦躁不安的情绪，向员工明确决 策层的态度,积极动员员工化解危机。5 .进行危机恢复管理危机恢复一般有两个基本目的：一是恢复危机造成的损失以 维持金融企业的生存和连续经营:二是抓住危机带来的机会 进行重组，使金融企

9、业获得新的发展。在进行危机恢复时， 要首先确定需要恢复的所有潜在对象，然后根据重要性进行 排序，有选择地进行危机恢复。参考文献：1朱德武危机管理湎对突发事件的抉择M.广东,广东经济 出版社,2002,4柳才萍:金融机构风险管理存在的问题及对策探讨几企业经济,2006年第1期企业危机分析篇2【关键词】品牌；品牌危机；危机起因；危机管理一、引言近年来，企业品牌危机层出不穷，给企业、消费者及社会都 造成了恶劣影响。2008年9月，一直有着良好品牌形象的三 鹿被查出其婴幼儿奶粉中含三聚氟胺，不久该事件被认定为 重大食品安全事件，国务院启动了 I级响应机制，三鹿遭遇 前所未有的品牌危机。随后，蒙牛、伊利

10、、光明受牵连，被 撤销中国名牌产品称号，国内整个乳制品行业陷入危机。 2009年全年，享誉全球的丰田先后陷入“刹车门”、大规模 召回事件和“爬坡门”，公司因此不得不放弃预期的发展战 略，危机造成的经济损失和品牌价值缩水使得公司陷入发展 低谷。这两起典型的品牌危机不仅极大地危害了消费者的身 体健康，导致了企业巨大的经济损失和信誉危机，而且造成 了恶劣的社会影响，其作为近几年来品牌危机事件的顶峰, 掀起了人们对品牌危机的又一次研究热潮。在信息时代背景下，品牌危机爆发的突然性、不确定性和危 害性变得更加严重。创建一个世界级品牌的考验时间已经由 过去的20年以上，缩短到3年左右，高速成长的品牌俨然 成

11、为企业获取竞争优势的利器。纵观国内市场，伴随着电视、 网络等传播手段的广泛应用，众多企业更加重视品牌的塑造, 纷纷采取措施提升品牌的知名度。然而品牌所有者在享受其 带来超额利润的同时，也越来越多地遭受着因不恰当的品牌 运作方式导致的危害，加之越来越多的媒体广泛地传播企业 的品牌事件，品牌危机正愈演愈烈。2004年之前，国内市场 品牌危机事件屈指可数，而之后，平均每年有影响力的品牌 危机事件就近50起。品牌危机带来的巨额经济损失和信任 危机，以及众多的社会问题，不论对经济发展还是社会和谐 都增添了阴影。企业要正确地进行品牌危机管理，就势必要对危机产生的原 因有深刻的认识，分析品牌危机产生的原因。

12、目前，现有文 献虽然对于品牌危机起因的概述较为全面，但对危机起因影 响程度的研究较少或主要集中在定性描述上，缺乏对危机成 因特征的准确性分析。由此，本文针对现实存在的问题，选 取国内品牌危机事件，采用定性和定量相结合的方法，进一 步分析企业品牌危机起因的特征和启示，以求对企业品牌的 塑造和品牌价值的维护提供参考。二、品牌危机事件选取及分析（一）品牌危机事件的选取根据客观性、公正性、权威性和专业性等原则，本文选取2004 年至2009年期间中国名牌杂志公布的年度“品牌危机 全回顾”作为原始数据。自2004年以来，中国名牌杂志 每年均会刊发题为“品牌危机全回顾”的文章，对当年的品 牌危机事件做较为

13、详细的回顾和评价。该杂志有着较强的权 威性和专业性，其由新华通讯社主管，是专门从事品牌战略 研究的工商经济类月刊。自创刊以来，一直致力于研究报道 中国名牌现象，传播优秀工商理念，促进中国名牌的创造和 保护，展示优秀品牌形象。中国名牌杂志以新华社为背 景，依托于新华社庞大的信息资源和数千人的记者队伍，能 够及时权威、专业、有深度的信息；在公关活动方面，它能 够调动全国各地的媒体，拥有做好各个媒体间充分互动的实 力。2004年至2009年期间，杂志共刊登307起品牌危机事件， 事件既涉及企业品牌也涉及产品品牌，每个品牌危机事件均 包含危机发生年月、危机品牌、危机起源、危机指数、危机 简述等内容，其

14、中危机指数由杂志社品牌监测中心根据品牌 危机评价系统分析得出，主要指标有危机性质、关注程度、 波及范围、持续周期、企业应对、资产损失、品牌减值、品 牌恢复等。个别危机事件中涉及多个行业或多个品牌，文章根据典型性 选取其中某一行业的品牌作为代表。例如2009年10月份， 根据绿色和平组织的一项调查显示，雀巢、壳牌等18家企 业涉嫌隐瞒排污情况，遭遇品牌危机，因该起危机事件涉及 多个行业的品牌，本文根据典型性选取雀巢等食品与饮料行 业的品牌作为代表。品牌危机爆发的因素众多，可能是单一 因素，也可能是多种因素综合作用的结果，为了便于研究， 本文选取危机的主要成因作为危机起因。例如2009年11月 份

15、，新闻出版总署叫停网易的美国暴雪公司网游魔兽世界 的审批，并退回关于引进出版该网游的申请。对此，文化部 则表示，按照相关规定，文化部是网络游戏的主管部门，新 闻出版总署终止魔兽世界的审批通知是不符合规定的， 属于越权行为。此次品牌危机表面看是企业在转交权过程中 处理不善所致，但实际原因在于法律环境的突然变化，导致 企业难以防备，故文中以外部环境恶化作为主因。此外，本 文所指的企业品牌既包含狭义的企业品牌，如宝洁、中国移 动等，也包括产品品牌，如海飞丝、动感地带等，如此称谓 旨在与城市品牌、国家品牌等相区分。（二）品牌危机事件分析本文在对307起品牌危机事件起因整理分析的基础上，借鉴 了品牌危机

16、起因相关理论和众多学者的研究成果，将起因分 为总体4大类，具体16类。如表1所示。在信息时代背景下，企业面临着涉及内部与外部多重利害关 系的复杂情景，一个或多个威胁性事件的发生促使了企业品 牌危机的爆发。由于诱发品牌危机的因素类型众多，且具体 的诱发因素因不同的行业呈现不同程度的复杂性，故本文从 危机事件数和危机程度两个角度进行分析，并针对不同行业 进行了举例分析，为品牌危机起因的阐述总结提供依据。L品牌危机事件数归类分析首先，从企业品牌危机的总体起因来看。由品牌资产管理问 题、品牌管理策略失误、企业内部管理问题和企业外部环境 恶化导致的危机事件分别为179起、36起、52起和40起, 分别占

17、总数的58.3%、11.7%. 16.9%和13%,如图1所示。其次，从危机事件的具体起因来看。将各因素造成的品牌危 机事件数由多到少排列（如表2）,产品质量问题、品牌信誉 问题、服务问题造成的品牌危机数目分别占24.1%、15.0%和 7.8%,分列前三位。人力资源管理问题、品牌传播策略问题、 宏观环境问题等造成的危机数目紧随第三名之后，分别为 7.5%、7.2%和6.8%。从早期的秦池、三株，到近年来的三鹿 奶粉、丰田大规模召回等事件不难看出，产品质量关系着消 费者的切身生命健康，一旦出现问题，会引起消费者极大的 恐慌，品牌受到的冲击极大。从大连雪龙冒充奥运极品牛肉、 欧典捏造品牌洋血统和

18、劲霸男装入选巴黎卢浮宫等事件来 看，品牌信誉是建立消费者对品牌认同和忠诚的重要前提， 是品牌持续发展的保证。2 .企业品牌危机程度分析有些品牌危机起因虽然造成的事件数较多，但危机程度不大, 较易受企业控制；相反，某些危机起因造成的危机数目较少， 但对企业品牌的危害较大，应受到足够的重视。中国名牌杂志社刊登的各年品牌危机事件均包含相应的 危机指数，其表示品牌危机事件造成的品牌危机程度，用来 表示事件造成的企业品牌危机程度，而五角星的多少表示程 度的大小。为了方便定量分析，本文将实心和空心五角星分 别等于数值1和0.5,危机指数根据五角星对应数值求和得 出，数值越大表示程度越深。定义危机指数平均值

19、为Ai,危 机指数和Si,危机事件数为Ni,其中i取整数，i对应2004 年至2009年不同的危机起因，由Ai=SiNi计算得出结果， 如表3所示。战略决策失误、财务危机和品牌扩张策略失误造成的事件数 虽然只占3.6%. 3.6%和1.3%,但对应的危机指数平均值分别 为4.59、4.45和4.38,危机程度位列前三。据统计，世界上 IoOO家破产倒闭的大企业中，约有850家是因战略决策失 误所致。因此，战略决策失误一旦出现，对企业品牌的影响 就极有可能是致命性的。典型事件如2009年可口可乐收购 汇源遭商务部否决，战略扩张失误遭遇品牌危机。其他如宏 观环境恶化、人力资源管理问题、媒体舆论等的

20、危机指数平 均值也均超过了 4.0,表现出较强的危害性。由此可见，企 业内部因素，如战略因素、财务因素、品牌扩张策略因素等 虽然不是造成品牌危机的普遍性因素，但却是品牌危害性较 大的因素；外部因素（宏观环境因素和媒体舆论）造成的危 机事件数和危机指数平均值均居前7名，由于外部环境的不 确定性和媒体舆论强大的传播和影响力，使得外部因素成为 危机管理不可忽视的对象。3 .企业品牌危机起因行业举例分析造成品牌危机的起因众多，类型各异，不同行业之间的危机 起因存在异同。由于篇幅限制，文中仅以汽车与零件行业、 日用消费品行业为例进行分析。汽车业作为国民经济支柱产 业，近年来发展迅猛，目前中国汽车年产销量

21、世界第一，国 内车企众多，品牌竞争异常激烈。而日用消费品与百姓生活 密切相关，选择这两个行业较具代表性。首先，对比汽车与零件和日用消费品两行业危机事件发生次 数（如表4所示），前者品牌危机主要起因包括产品质量问 题、品牌信誉问题和服务问题，分别造成了 48%、12%和9% 的事件数；后者品牌危机的主要起因有产品质量问题、品牌 信誉问题、品牌传播策略失误及媒体舆论，比例分别是32%、 23%、10%、10%o产品质量和品牌信誉都是造成两行业品牌 危机的主要因素，但同时存在不同点。汽车与零件行业发生 39起危机事件，明显高于消费品行业的21起，且产品质量 问题造成了汽车业近一半的危机事件，比例远远

22、高于后者， 主要原因是汽车行业的产品质量直接关系到消费者的生命 安全，一旦出现问题更容易引发危机。两行业的危机因素特 点与从危机事件角度分析相比，具有一定相似性，即产品质 量因素和品牌信誉因素造成了多数品牌危机。其他一些行业 如食品与饮料行业、家电业和服装鞋帽业等也都印证了上述 观点。因此，品牌危机预警评价应着重考察产品质量相关指 标。表5为两行业的危机指数平均值。其中，战略决策失误和企 业社会责任缺失虽然只导致了 1起危机事件，但危机指数高 居榜首；品牌信誉问题、媒体舆论和产品质量问题及品牌信 誉问题等保持了对企业较大的危害性。对比发现，不同的品 牌危机起因在不同行业中的危害性有所不同。例如

23、由于汽车 是耐用消费品，售价高昂，质量与消费者的生命息息相关， 消费者对质量和信誉的关注程度要远远高于日用消费品，出 现的质量和信誉问题造成的危机程度自然要高于日用消费 品业的品牌危机。三、企业品牌危机起因总结（一）品牌危机大都源于企业自身管理品牌危机是企业内外部因素共同作用的结果，其中内因是关 键因素。从图1及表2可以发现，产品质量或服务问题的危 害范围最大，31.9%的危机由此爆发。众多企业在追求品牌 知名度的同时，渐渐忽视了质量的严格把关或“顾客第一” 的服务宗旨，遭受了严重的品牌危机。2009年，全球汽车巨 头丰田因过度追求成本而忽视质量，全年召回问题车辆逾 800万辆，品牌价值一落千

24、丈，企业深陷召回泥潭。导致危 机爆发或难以控制的另一个重要因素是企业缺乏信誉和诚 信，在媒体的曝光下，遭受了广泛的质疑，引起了极大的公 愤，极大地损害了品牌的形象。2008年，康师傅企业被迫承 认，其矿物质水广告中声称的选取优质水源其实是自来水, 虽然企业强调其生产的矿物质水完全符合国家标准GB10789 饮料通则中有关饮用矿物质水品类的定义，但企业缺乏信誉 的行为导致部分商家纷纷将康师傅矿物质水下架。同样，经 营管理不善或权益纠纷等因素，如不及时处理，在媒体的广 泛传播下，同样导致严重的品牌危机。因此，品牌危机的起 因主要在于企业内部的品牌管理和其他管理问题，外部环境 起到了推波助澜的作用。

25、（二）不同行业的品牌危机起因集中在质量、信誉和营销方 面一方面，造成企业品牌危机的原因涉及企业运作中的众多方 面，如产品或服务管理、市场营销管理、人力资源管理、战 略管理、财务管理、公共关系管理等。另一方面，企业外部 复杂的环境，如行业环境、社会环境等，无不影响着品牌危 机的发生。品牌危机的起因呈现内外夹击的复杂特点。不同 的行业因为运作方式的不同，品牌危机起因有所差异。尤其 是产品制造业和服务业，危机起因差异显著。但通过分析不 难发现，不同的行业危机起因主要集中在产品质量或服务问 题、品牌信誉缺失、品牌营销策略三方面，部分行业如汽车 和零件行业等因这三方面的原因造成的品牌危机事件数占 比达8

26、0%o尽管危机起因总体分布较为复杂，但质量第一、 服务至上、诚信为本的经营理念，对于不同行业中塑造品牌 的企业是共通的。（三）品牌危机起因的本质是信誉和信任危机品牌危机的发生是普遍的，即品牌危机的发生是难以避免的, 任何企业都会遇到一定程度的品牌危机。企业在塑造品牌的 同时，实质上是在作出承诺。企业不仅要按照承诺的内容为 顾客提供价值，同时还要为没有承诺的内容作出努力。品牌 的责任可以分为两种：第一种是品牌对顾客的责任。企业产 品或服务存在安全问题，意味着企业忽视了对品牌最基本责 任的承担；企业未按照宣传的标准向顾客提供产品或服务， 意味着企业违背了品牌事先的承诺；产品或服务代言人不恰 当的言

27、行，意味着对品牌良好形象宣传责任的忽视。第二种 是品牌对社会的责任。企业依靠向顾客提供优质的产品或服 务创造着社会财富，同时承担着不危害社会、人类和自然的 社会责任。企业污染环境、无视环保等行为均表明了其社会 责任的缺失。此外，品牌营销策略问题中的文化冲突、恶意 攻击等行为更是对顾客责任和社会责任的双重忽视。即使是 由于企业外部环境或竞争者恶意陷害造成的企业品牌事件, 没有得到企业恰当和及时的处理，依然会因为顾客和公众的 不信任而使企业品牌陷入信誉危机，最终导致品牌危机。因 此，信誉和信任危机是品牌危机起因的本质。（四）品牌危机起因有向非利益相关者延伸的趋势依据波特五力模型，企业处在这样的一个

28、行业环境：上游的 供应者、下游的购买者、行业内的竞争者、潜在的进入者和 替代品企业。企业的品牌管理不仅仅是对内部因素的经营, 更是对整个行业利益相关者的管理。一方面，企业内部员工 的违法、违规行为，高层管理者的错误决策，关键人员的变 动等成为品牌危机的起因。另一方面，上游供应者的产品质 量问题，下游购买者的文化观念冲突，竞争者的恶意攻击等 也成为诱发品牌危机的重要因素。其中企业的管理者尤其是 最高管理者对企业危机的形成作用明显，决策失误或经营管 理不善导致的危机事件较为普遍，且一般会导致更为严重的 品牌危机。行业环境以外，企业还面临着包括媒体、市场监 督管理者、其他认知品牌的非消费人群等。媒体

29、的错误报道、 公众传言等看似与品牌不相关的事件，也在逐渐成为品牌危 机的诱因。因此，造成品牌危机的因素正在向着行业环境以 外的其他非利益相关者延伸，品牌危机的管理不仅涉及到产 业链的上下游，而且已经延伸到了产业以外。四、对企业品牌危机管理的启示（一）政府层面L应进一步加快各行业产品和服务等标准的修改、制定和实 施行业标准的缺失或陈旧一般会造成两方面的影响。一方面， 某些行业中的企业为创造可观的利润增长，趁标准缺失之机, 夸大自身产品功效或服务档次，涉嫌以欺骗的手段说服消费 者，虽然增强了企业品牌的知名度，但极大损害了消费者利 益，扰乱了正常的竞争秩序。另一方面，还有一些企业的产 品或服务不对消

30、费者构成威胁，但是因为标准的缺失和媒体 的广泛传播，一旦“问题”被曝光，短期内便会引起公众 的恐慌，企业难以据理力争和恢复品牌声誉，不得已遭受巨 大损失以至于破产倒闭。典型例子如，自我国入世之后，一 些国际品牌虽然有毒物质含量超标，却能在国内市场盛誉多 年，成为国内品牌难言之痛。因此，国家应加大力度加快某 些行业标准的制定，维护企业和公众的正当利益。2 .完善经济运行的市场体系，为企业创造公平、诚信的品牌 竞争环境企业一味追求利润最大化，而忽视诚信经营、公平竞争的理 念和社会责任的承担，已经成为目前市场经济环境下十分不 和谐的现象。国内众多行业依然充斥着如月饼行业的陈馅新 饼、乳制品行业的三聚

31、氟胺等潜在规则，这已严重破坏了竞 争秩序。马克思主义经济学原理指出，在市场经济交换中， 诚实守信、公平竞争自然会成为市场经济内在道德律令和游 戏规则，但对于国内非完全市场经济的现状，政府应推动诚 信的进一步法制化，完善市场经济体系，净化品牌健康发展 的环境。3 .适时、适当地规范企业品牌营销策略，引导健康的消费理 念和文化品牌给消费者带来功能利益的同时，也带来心理上的利益, 并且有时后者远远高于前者。企业品牌策略的运用既是迎合 消费者心理的过程，也是影响甚至改变消费者理念的过程。 优秀的品牌文化能够引导健康的消费理念，相反，不恰当的 品牌营销策略会助长社会不良消费风气。诸如近年来的垃圾 食品的

32、过度消费，奢侈品消费的快速增长等一定程度上影响 了精神文明建设。政府作为市场经济的监督者，有必要规范 企业品牌营销策略，促进市场经济深层次健康发展。（二）企业层面L优秀的品牌文化是谋求企业与社会双重利益的保证企业品牌文化的形成应该以社会文化为基础，而社会文化形 成的基础是大众，因此塑造品牌的过程唯有与大众消费文化 相吻合，企业才能顺利发展。优秀的企业品牌文化的塑造应 首先明确企业品牌的使命，即企业对于品牌的发展所承担的 责任。社会营销观念认为企业在满足消费者需求、取得企业 利润的同时，也需要考虑到社会的长期整体利益。企业品牌 是促销工具，更是一种对社会责任的承诺。因此，塑造优秀 的品牌文化，不

33、仅有利于满足大众文化需求，提高消费者的 品牌忠诚度，而且是企业可持续发展的基石。2 .长期设立以最高管理者为领导的危机管理小组 通过上述分析发现，包括企业内部管理和品牌资产管理的企 业内部因素，导致了超过85%的品牌危机事件，且因决策失 误导致的事件危机程度更为严重。品牌危机爆发的普遍性决 定其应是一项日常管理活动，融合到组织管理过程之中，而 非“异常性管理:因此，企业品牌危机的消除关键在于对 企业内部管理的改进，应长期建立危机管理小组，在培养全 员尤其是管理者危机意识的同时，着重在人力资源、产品和 服务质量、财务管理等方面采取管理措施。同时，危机管理 小组的建立应以高层管理者作为领导，充分增

34、强危机管理小 组的执行力，保证危机处理的有效性，及时消除潜在危机。 对于由外部环境变化造成的品牌危机，一般是难以避免的， 企业危机管理小组只有采取有效的预防措施，一旦危机发生, 及时正确地处理，以最小化危机造成的损失。3 .建立品牌危机事件责任发言人制度企业违反诚信或忽视履行社会责任的事件，容易受到媒体的 传播，进而引起公众的关注，加快了品牌危机的演化和升级。 Bradford & Garrett通过实验强调，无论在何种危机情境下， 企业“必须”采取“回应”途径。实际上，企业品牌的塑造 是责任履行的过程。企业一旦犯错便陷入“沉默”，久而久 之，公众便认为企业缺乏责任心。因此，企业应建立危机事

35、件发言人制度，在对危机事件进行预估的基础上，坦诚及时 地回应媒体，承担起一定的社会责任。企业的生存和发展不 应以环境的破坏和社会的危害为代价，相反，企业应建立起 公众的信任，努力提高自身的“正外部性”。（三）消费者及公众层面随着企业经营环境复杂性的增强，品牌存在的基础不仅包含 消费者，而且包括媒体，市场监督管理者、合作伙伴、供应 商、零售商及其他认知品牌的非消费人群。消费者及公众一 方面是品牌文化的接收者，另一方面作为品牌塑造的基础, 拥有一定品牌文化塑造成功与否的话语权。企业以顾客和公 众为本，同时顾客和公众的理念和习惯影响着企业的发展。 由此，消费者及公众不仅要监督企业的不正当行为，维护自

36、 身合法权益，而且要积极追求正确的消费习惯，促进经济发 展和社会进步的良性循环。【参考文献】1世界品牌实验室.2009年世界品牌500强排行榜EB/OL.哥伦比亚新闻评论中文版.http:WWW.省略/world2009, 2010-03-08.2韦晓菌.浅析品牌危机的成因与类型J,经济与社会 发展，2007 (5) :56-59.3雷平贤,企业品牌危机预警系统研究D.西安科技大 学学位论文，2008:14-15.4吴狄亚，卢冰.企业品牌危机防范J.管理论坛，2002 (2) :44-45.5 J.L.Bradford, D.E. GarrettThe effectiveness of cor

37、porate communicative responses to accusations of unethical behavior j Journal of Business Ethics, 1995 (14): 875-892.企业危机分析篇3一、企业危机管理(ECM)的内涵1982年强生公司生产的泰诺胶囊受氢化物污染导致芝加哥 地区七人死亡，公司迅速在全国范围内收回了所有的产品， 检验并销毁了 2200万瓶泰诺胶囊，该公司率先发起了危机 管理。之后，又发生了无数诸如此类的事件，比如肯德基的 苏丹红、美国的安然事件等。许多企业认识到，面对不确定 性和急剧变动的商业环境，企业的脆弱性增大，

38、从而企业危 机管理（ECM）的研究已经引起国内外研究者和企业家们的 高度关注，危机管理得以迅速发展。Barton认为，危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确 定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产 品、服务、资产和声誉造成巨大的损害Heath认为，从管 理角度来看，危机之所以是危机是由于“危机反应时间有限 （或表现的似乎很有限），必须马上作出决策（在时间有限 的约束下）：信息不可靠或不完备；应对危机所需的人力、 设备可能（或显得）超出实际可得二企业危机管理（ECM）是一种使危机对企业造成的潜在损失 最小化，并有助于控制事态的职能。因此，通常认为危机管 理主要用于使危机对公司造成

39、的损失最小化，并充分利用危 机可能带来的好处。Heath认为，企业危机管理涉及主要且 积极的五个方面：（1）危机管理者对危机情境要防患于未然, 并将危机影响最小化。（2）危机管理者要未雨绸缪，在危机 发生之前就作出响应和恢复计划，对员工进行危机处理的培 训，并为组织或社区做好准备以应对未来可能出现的危机及 其冲击。（3）在危机情境出现时，危机管理者需要及时出击， 在尽可能短的时限内遏制危机苗头。（4）当危机威胁紧逼, 冲击在即，危机管理者需要面面俱到，不能小视任一方面。 这意味着此时要运用与危机初始期不尽相同的资源、人力和 管理方法。（5）危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管 理。这也意味着

40、此时运用的资源、人力和管理方法会与危机 初期和中期有所不同。二、企业危机诱因的分类导致组织危机的诱因主要分为两大类：一是外部环境变化; 二是内部管理不善。外部环境变化包括：政治和法律环境的变化、国家经济政策 的变化、市场波动、金融风暴、产业竞争环境变化、科学技 术的发展、社会文化环境的变迁、媒体负面报道、自然灾害 等。外部环境对于组织来说大多是不可控的因素，是企业无 法回避的。但组织可以通过建立并完善危机预警系统加强对 外部环境变化情况的监测，并及时作出相应的反应。内部管理不善包括：管理观念落后、战略选择错误、战略执 行不力、机构设置不合理、人际关系不协调、职能管理不到 位、基础管理薄弱等。内

41、部管理属于组织可控的因素，企业 可以通过改善管理来减少危机发生的概率。在企业内部管理 中，企业战略是企业经营管理的蓝图，是企业从长远和全局 利益出发而做出的未来某一时期总体性的谋略和行动纲领。 企业战略所涉及到的是企业发展中带长远性和根本性的问 题，战略是一个决定企业方向的最重要因素，所以本文试图 从战略的角度来对企业危机诱因进行系统描述。三、战略管理过程中的危机诱因企业战略管理过程是一个动态的过程，是一个战略制定、战 略实施、战略控制和战略修正的动态过程，并且每一个过程 又包括若干不同的步骤。（一）战略规划与企业危机内部诱因。对企业实施战略管理 的第一步是制定企业战略规划，它包括对企业外部环

42、境分析 和内部条件分析，在这个基础上确定企业的宗旨和性质，设 置企业要达到的目标，并制定出为达到目标所需要的政策。 这一切要回答的是：企业是一个什么样的企业的问题。在该过程中的企业危机诱因涉及企业使命和宗旨定位不明确；对外部环境、行业环境、竞争对手、内部条件识别不清； 战略选择具有随意性；误用计划代替战略以及缺乏全球化意 识等。其中尤其要明确的是企业宗旨。企业宗旨的指向是企 业外部而非企业内部。因为顾客是企业生存的基础，一个企 业只有为自己的产品和服务找到足够的顾客，企业才能发展。 企业宗旨的表述，应当把企业的性质、特点和目的描述清楚。 它不能把企业所从事的行业定位得太窄，那会限制企业的行 动

43、，企业不能适应外部环境的变化而变化；宗旨也不能把自 己所从事的行业定位得太宽，那会因为包罗万象而使企业无 所适从。（二）战略实施与企业危机内部诱因。战略实施是利用中间 计划、行动方案、预算和一定的程序，使企业战略和政策变 成现实的过程。它是战略规划的继续，离开了实施，再好的 战略规划只不过是一纸空文。战略实施过程中容易引发企业 危机的诱因一般包括战略沟通、执行文化、资源条件、战略 实施连续性等的缺乏，组织结构与战略的不匹配，战略实施 的权变及动态调整等。（三）战略控制与企业危机内部诱因。战略控制是对企业总 体战略实施情况进行的控制。企业总体战略在实施过程中， 信息系统对实施的实际情况进行测量，

44、得到实施的实际成果, 将其同预计的战略目标进行比较，找出二者之间的偏差及偏 差程度，采取有效措施进行纠正，以实现战略目标的一系列 活动。实施有效的战略控制，必须具备以下三个要素。（1）确定评 价标准：确定评价标准是衡量战略执行好坏的指标体系，包 括定性指标和定量指标两类。（2）实际工作成果：实际工作 成果是企业战略在执行过程中实际达到目标的程度。（3）必 要的信息管理系统。在战略控制方面容易引起危机的诱因主要包括：缺乏有效的 战略评价机制；评价指标与评价手段落后；往往采用事后评 价，缺乏事前和事中评价。（四）战略修订与企业危机内部诱因。在战略实施过程中产 生的运行结果与预定目标出现了明显偏差时

45、，就应对战略进 行修改。同时，如果在战略的评价中发现了会引致企业危机 的诱因时，也要对不合宜的战略进行修改，对企业危机的诱 因进行控制。四、平衡计分卡、企业战略管理和企业危机内部诱因因为战略管理过程的任何一个步骤都对企业的危机产生重 要的影响，所以要对某项战略的效果进行准确的预测和评价, 从而才能正确地把握战略的制定、实施和控制，才能控制和 避免战略制定过程中企业危机的内部诱因。在此，我们引入 平衡计分卡对企业的战略绩效进行评价，对企业的危机诱因 从另一个维度进行描述。（一）平衡计分卡与企业战略管理。平衡计分卡是九十年代 初由卡普兰和诺顿教授提出的，经过十年多理论研究和实践 应用，至今已得到了

46、很大发展。建立平衡计分卡的初衷是为 了弥补以“杜邦财务体系”为代表的传统绩效测评方法的不 足，它在保留财务指标的同时，增加顾客维、流程维、学习 与成长维指标，将企业战略转化为一组指标与目标体系，并 试图在各组成要素间达成平衡：（1）短期目标与长期目标之 间；（2）外部指标与内部指标之间；（3）期望产出与产出的 绩效动因之间。凭借平衡计分卡，管理者可以全面测评企业绩效。20世纪九 十年代后期，伴随着平衡计分卡在实践中应用的深入，卡普 兰和诺顿教授提炼出四个管理流程，帮助企业将长期战略目 标和日常行为联系起来，推动平衡计分卡发展成为企业战略 控制系统。首先，组织基于平衡计分卡把描述性的使命和战 略

47、转化为一套具体、完整、可以测评的目标和指标集，帮助 管理者澄清特定战略内涵，并达成共识。其次，管理者运用 平衡计分卡开展沟通和协调工作，将组织整体战略目标分解 到部门、团队和个人目标，确保组织各层次目标都能与战略 保持一致。第三，组织通过平衡计分卡开展业务计划。管理 者把能否对平衡计分卡的目标实现作出贡献当作组织内确 定工作优先顺序、分配资源、建立预算的依据。最后，组织 通过平衡计分卡开展战略反馈与学习。基于平衡计分卡的财 务、顾客、内部运作和学习与成长维度指标绩效反馈，组织 开展数据分析和团队会议讨论，可以检验既定战略的实施进 度与问题，并可以检验当初设计战略基于的各种假设是否还 成立，据此

48、做出快速、有针对性的调整。围绕平衡计分卡将 上述四个管理流程整合贯穿起来，组织战略的制定和实施就 成为一个连续的过程。（二）基于平衡计分卡的内部诱因分析。根据通用的平衡计 分卡战略地图，我们发现企业危机内部诱因可以分为财务角 度、客户角度、内部流程角度、学习和企业成长角度。财务 角度的诱因一般包括：发现财务结构和财务指标的恶化、财 务管理制度不健全、缺少现金储备、企业信誉和信用的丧失、 注重销售额却忽视利润、盲目筹资及过度资本运营、编制虚 假财务报表、财务监管不力等。客户角度一般包括：产品定 价、产品质量缺陷、售后服务的不完善、品牌的丧失等。内 部流程方面的企业危机内部诱因分为生产经营管理、客

49、户管 理、创新、法规与社会四个方面。其中，生产经营管理方面 包括的诱因有：供应链的断裂、物流水平差、设备更新缓慢、 库存管理混乱、忽视流程管理、不能控制行业标准等问题; 创新方面的诱因有：缺乏专利、缺乏对商业信息和商业机密 的管理；法规与社会方面包括：被假冒；税收管理不善；与 政府、媒体、社区的关系不融洽；企业形象、信誉的败坏, 卷入法律诉讼等。学习与成长角度的诱因一般是：人力资本 方面包括领导人危机、高级人力资源的缺乏、关键员工的流 失、操作人员的水平低等；组织资本方面包括部门间缺乏协 作、效率低、内部管理制度缺乏、组织冲突、缺少内部沟通、 业务流程不畅、内让等；管理模式和组织结构等；信息危机。五、总结企业危机分析篇4“危机”从我们传统辩证的观点来看