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1、广东省广播电视网络股份有限公司江门新会分公司优化网格管理改革实施方案（试行）为进一步深化改革，通过划小经营单元、实行网格经营承包责任制、增强经营活力，激发全员干事创业的积极性，鼓励基层首创精神，促进运维网格向运营网格转型，实现保用户、稳增长经营目标，推动分公司高质量发展，现根据省公司关于优化网格管理的指导意见（试行）要求，结合分公司实际情况，制订以下方案。一、总体目标以网格化片区为单元，划分承包经营范围，赋予承包经营者（片区总经理）相应的“责、权、利”，由承包经营者全面负责统筹网格内的装维、营销、服务等经营工作，增强主体活力，将网格打造成分公司最基本的运营单元，以网格“小运营”支撑公司“大经营
2、”，实现保用户、稳增长的目标。在市公司的统一指导下，以减少管理层级、缩短管理半径、提高协同作战效率为目标，建立职能部门纵向支撑、网格经营单元横向协作的扁平化、精细化管理模式。二、总体原则1.因地制宜，深化改革。以体制机制改革为主线，自下而上，稳妥过渡，释放一线活力，促进综合效能的提升；通过网格“小运营”支撑分公司“大经营”。2 .权力下放，经营为先。划小经营单元，增强微观主体活力，充分激发创造力，将人力资源、运营资源向网格倾斜，赋予网格承包经营者对应的“责、权、利”。3 .结合实际，注重实效。贴近市场、贴近用户，提高反应速度；激活基层活力与创新，注重实际效果，实现分公司整体经营目标。4 .精简
3、机构，强化支撑。瘦身健体、优化和精简机构，压缩管理层级，实行扁平化管理，为一线运营单元提供最直接的支撑服务。5 .流程再造，管理高效。以实现整体经营目标为根本，依托机构重组，梳理业务关系，再造管理流程，构建更加科学、高效的运营管理机制。三、实施方案深化运维网格化管理改革，推动网格承包经营；充分利用全区统一管理的有利条件，在原有网格化基础上，重新划分组建运营网格，全面负责统筹网格内装维、营销、服务等经营工作，将网格延伸为分公司业务发展的最基层渠道，打造成为分公司最基本的运营单元；网格人员薪酬与网格收入、用户发展、用户保有等运营效益挂钩；推进各级人员充实一线网格，各部门从管理指导向支撑服务转变，其
4、绩效与网格业绩挂钩，接受运营网格的逆向考核；赋予网格负责人经营自主权，包括考核评价、激励分配、成本支配、业务管理、小额工程决策、人力调配。（一）组织架构设置1.组织架构为充分激发运营网格活力，优化支撑服务体系，提高反应速度，分公司压缩管理层级，形成一线、支撑和决策层的“倒三角”管理模式。一线：运营网格，即分公司的5个运营网格，是分公司实施“保用户、稳增长”战略目标的主要抓手，是市场进攻尖刀和主要得分手，是新增长业务的引擎和突破口，通过赋予网格承包经营者对应的“责、权、利”，增强各经营单元的应变、自主能力。支撑：分公司各职能部门，是分公司网格运营的资源提供者,是协同支撑的赋能者，是战略目标实施攻
5、防转换的调度者，通过精简机构、压缩层级、流程再造、绩效挂钩等方式，快速、及时、高效地支撑一线运营。决策层：分公司领导班子，是分公司战略目标实施和网络运营资源提供的规划者、决策者和风险防控者，通过顶层设计、目标管理、分类授权、业绩考核、结果监控等手段，建立科学决策、管理有序、沟通顺畅、监督到位的管理机制。分公司“倒三角”组织架构图如下所示:决策层2 .部门设置(1)组织架构分公司设综合部、建设运维部、市场政企部等3个职能部门,部门内不再设立科室。(2)党群工作分公司保留现有党组织架构及干部配备(兼职)，在市公司党委的领导下开展党建工作，落实全面从严治党责任。(3)工会工作分公司保留工会及干部配备
6、(兼职)，开展相关工作。3 .职能职责（1）运营网格职能职责（一线）网格实行承包责任制，主要职责是承接分公司下达的经营目标任务；负责网格内装维工作；负责网格内主营业务及其他增值业务的开拓，抓好服务质量，做好市场产品推广；保障承包范围内的安全播出；管道及杆路的保有和畅通；发挥广电网络党媒政网的作用，服务党政基层，巩固宣传阵地。经营任务：承接分公司下达的经营目标任务，确保指标完成。具体负责网格内市场开拓，经营数据收集和分析。主要经营目标包括网格内的公众用户（含可落地细分集团用户）的收入、发展和保有、安装维护、客户服务等。安全播出：负责区域内线路畅通，防止网络被恶意破坏、杜绝非法信号；确保全时段，特
7、别是节假日、重要节点、时段和安全播出敏感期的安全播出。管道及杆路：负责辖区内通信管道及杆路的维护及保有,定期巡检维护，保证网络线路畅通、维护网络资产安全。客户服务：负责网格内客服工作。进一步扩展服务，促进营销工作，宣传广电网络作为党媒政网的属性；客服工作包括但不限于电话咨询、简单维护、操作指导、服务引导以及各类创新的客户关怀工作。市场营销：负责网格内市场营销、用户保有等工作。因地制宜制定市场策略，执行省、市、县公司统一的市场活动安排,注重发挥员工的首创精神。装维工作：负责网格内装维工作。含网络线路和设备安装、调试和维护工作；主干线及管道巡查维护工作；分前端机房及中继站日常管理工作。网络维护：负
8、责辖区分前端机房以下的网络维护。（2）分公司各职能部门（支撑）原有部门调整为综合部、建设运维部、市场政企部三个部门。综合部：协调管理网格内的车辆，水电费、房租费、保洁、安保、消防、办公类等工作；按照上级党组织要求，以各基层党组织为单位，开展党建工作；组织工会活动，构建企业文化；按市公司人力资源部统一部署，负责管理分公司员工档案及劳动合同；负责分公司绩效薪酬管理，发放工资；缴纳当地员工的社会保险、住房公积金，办理员工退休；配合市公司完成相关的监督管理、风险防控及供应链集约化管理等工作。建设运维部：进行市到区的网络建设及维护工作，区及镇的网络规划，并落实辖区内的建设工作；负责分公司分前端机房以下路
9、由的规划建设，新建小区网络建设，包括网络工程的合同洽谈、设计、验收、施工队伍管理和新建小区配套费收取工作；实施小额工程工作；工程固定资产的管理工作；保管技术档案、资料和原始记录；负责分公司运营网格信息化支撑服务；大客户专线、政企业务系统建设和维护；按市公司相关部门的统一部署，负责总前端到各分前端主干线路、业务平台的维护管理。市场政企部：按市公司的整体经营策略和目标，负责挖掘政企业务商机，拓展本地化政企业务；承接省、市公司落地本区的政企业务；按市公司市场营销部的统一部署，负责宣传贯彻及监督执行营销策略，支撑服务网格运营，做好各项数据统计和分析；负责各类商业活动的策划与组织实施；负责管理城区中心营
10、业厅日常工作。（3）分公司领导班子（决策层）承接市公司下达的经营目标任务；负责分公司的经营管理；制定分公司发展战略；抓好党群工作，员工政治思想、企业文化建设等工作；抓好全面从严治党工作。（二）网格划分以片区及主机用户规模为基础进行网格划分，信号来源于相同的末级机房，以分前端为界线结合地域相连和用户数划定五个网格，分别为东部、南部、西部、北部、中部运营网格。按照“边界清晰、无缝覆盖、资源配置均衡、信号源一致”的原则划分独立的网格。2021年1月31日为用户数据统计基准日，原则上，以约3万个在用主机用户为一个运营网格,全区共划分为5个运营网格。（三）网格内设岗位及人员配备1.分公司根据现有运维网格
11、的实际规模，综合考虑经营成熟度、终端数、营收规模等，设置以下岗位：（1）管理岗位。设片区总经理（网格承包经营者）1名，是运营网格的总负责人，承担网格整体运营职责。初始职级定为原有级别不变，绩效部分与网格经营业绩挂钩，当年能完成分公司下达考核任务,按9级绩效全额发放;未完成的则按原职级发放。（2）专业岗位。运营网格内设置两类专业岗位：片区副总经理：片区总经理可提议设片区副总经理1名，协助片区总经理承担网格运营职责。职级待遇定为5-8级。该岗位根据片区总经理的提议设立，没有需要的不设立。资源管理及支撑岗：承担网格内资源管理、数据统计、后勤、技术支撑职责。职级待遇定为4-6级。（3）生产操作岗位。营
12、服岗：承担网格经营指标，具体负责销售推广、客户服务、资源管理、社区宣传等职责。职级定为2-3级。装维岗：原网格化推进方案中的维护工程师、社区工程师，保留原运维网格一人一格责任制，具体运维工作可两人或多人协同工作。职级定为3-5级。营服装维岗：实施营装维一体化的，合并职能设此类岗位。2 .岗位职数配备标准（1）各运营网格原则上按在用主机用户规模配备各岗位职数,以现有网格及营业厅总人数进行标准测算。各岗位人数配备参考标准规模配备人数/在用主机用户数合计片区总经理资源管理及支撑岗营服岗装维岗标准1名1名/6000户1名/8200户1名/3000户一举例（如3万户）1名5名4名10名20人备注：以上参
13、考标准配备各岗位人数时，按四舍五入计算。（2）岗位职数配备采取年度动态调整，根据运营网格主机数量和职数标准每年核定人数。通过绩效考核、末位淘汰等措施进行优胜劣汰，不断遴选优秀人才。因在用主机用户流失导致运营网格配备人数减少的，富余人员由公司结合员工素质特点，对不胜任工作的员工安排转岗、待岗，经培训后再不胜任的，给予辞退。3 .运营网格在实际配备各岗位人数时，充分考虑区域差异问题，设定差异系数，即配备人数=标准人数*区域差异系数。下表中的差异系数为指导系数，各运营网格的人员配备及岗位可自行增减。区域差异系数区域差异系数中部东部南部西部北部1.001.661.661.401.004 .各运营网格保
14、留原有营业点，营业点主要由营服岗人员负责。运营网格可根据实际情况适当调整营业点数量，或调整营服岗人员人数的配备。其中北部、中部、西部汾江分前端的用户共用一个营业点（中心营业厅），人力成本按照用户数比例分摊。5 .各运营网格岗位具体关系如下：（四）成本费用的核算机制1.成本费用核算分公司按各项收入的一定比例回拨运营网格作为成本费用，由各网格负责开支格内的工资奖金、市场运营费用（广告宣传费、渠道代理费）、网络运营成本（维护费、外包费用）及日常管控费用（水电费、办公费、其他运维费），具体核算机制另外制订细则实施。2.班子薪酬标准分公司总经理、班子副职（含工会主席）按现有年薪标准直公司相关规定执行,与
15、分公司经营业绩挂钩。（五）考核激励机制1 .网格内人员工资奖金参考公式工资奖金二基本薪酬+绩效激励+提成奖励2 .收入提成奖励运营网格内的基本收视费收入、融合业务收入、专线收入、广告收入、工程收入、ICT及视频监控等业务收入按收入类型核定比例提成奖励（详见提成奖励方案）。3 .用户保有考核当月主机用户数、宽带用户数分别与上月数据环比考核，按净增长给予激励。4 .运营网格逆向考核分公司每月组织各运营网格以不记名方式对直接支撑网格工作的职能部门进行逆向考核。评价结果采用好评、中评、差评的强制正态分布法，差评可以直接扣减责任部门及责任人的相在绩效薪酬。每单评价按月归集后,由人力资源形成月度逆向考核成
16、绩。（六）片区总经理（网格承包经营者）1.片区总经理待遇：(1)片区总经理职级初始定为原级别不变口按原有的基本工资-社保L住房一公积金等福利按分公司标.准执行绩效工舜与网格经营业绩挂钩发族.尸.珞年能完成分公司用上考,核.任.务按9级绩效全鞅发族完感的则按原级别标准矣J-若连续2年超额完成任务的，且分公司管理岗位职数存在空缺，则按干部选拔相关程序启动提拔；若连续3年超额完成任务且业绩排名前2名的片区总经理，在分公司干部选拔任用时可视为同等职级9级；若连续2年不完成任务的，降回原职或退出网格承包L降级使用。(2)片区总经理理论薪酬固定部分及福利待遇按原标准执行，绩效工资与网格经营业绩挂钩发放，当
17、年能完成分公司下达考核任务按9级绩效全额发放；未完成的则按原级别(若原级别本身9级呢？)标准发放。,(2)家客收入提成、其他收入分类提成、网格节约成本转带格式的:亘场化人工的奖励分配向片区总经理倾斜。2 .片区总经理管理权限(1)业务管理权：根据公司流程进行业务费用减免、营销宣传费用使用、投诉退费处理。(2)资源支配权：对下沉至网格的成本费用按照相关规定和流程自主安排使用。(3)用工人事权：片区总经理在初次组建运营团队时，按“就地坐下”原则，对网格现有人员优先聘任，优化组合。网格运营后，根据网格人员的工作业绩，片区总经理原则上可按不大于网格总人数10%的比例，在承包期内，向分公司班子提出调整建
18、议，不胜任工作的员工由分公司安排待岗，经培训后再不胜任,给予辞退。片区总经理可在核定用工人数内，以劳务派遣用工方式自主招聘补充人员，新进人员需符合分公司用工要求，报公司审批。(4)考核评价权：具有对网格成员考核，对本部职能部门的逆向考核权，小额工程施工的考核权。(5)激励分配权：制定网格专项薪酬、激励方案报分公司审定后执行，并根据考核结果，发放网格人员的基本薪酬，合规分配绩效及奖金。3 .片区总经理的义务(1)遵守法律法规、公司的规章制度，确保合法合规地经营。(2)保障网格内人员安全，抓好安全防护工作，防范风险。(3)保障网格内资产安全及增值。(4)认真执行分公司党总支的有关规定和决定。(5)
19、不断探索经营规律，调动网格内人员的工作积极性，管理好网格内人员。(6)配合职能部门开展相关工作。4 .片区总经理的选拔(1)片区总经理采用公开竞聘方式产生。(2)片区总经理选用条件：现任分公司经理或站长以上管理人员。5 .片区总经理选用步骤(1)分公司公布各网格划分、历史经营业绩和基础经营目标任务值。(2)报名，提交竞标书，竞标书内容应包括运营网格、投标经营目标值、工作思路等内容。(3)资格审查及入围公示，公示包括任职资格审查、“投标”值、历史工作业绩评价等。(4)分公司党总支根据竞标者“投标”目标值、工作思路、岗位理解、方案可行性、专业知识体现以及团队搭建方案，讨论确定每个片区总经理选用人(
20、中标人)。(5)公布选用结果，签订责任书。6 .片区总经理的考核调整机制为提高员工积极性和工作效率，各片区总经理实行业务激励与业绩挂钩的灵活薪酬待遇机制。各运营网格岗位薪酬待遇根据业绩实行动态管理，片区总经理采用轮换制，网格承包经营承包期原则上为2年。(1)实现运营网格当年经营目标的片区总经理，可优先于次年获得所在网格的经营权限。（2）片区总经理职级待遇初始定为原级别不变。基本工资、社保、住房公积金等福利按分公司原级别标准执行，绩效工资与网格经营业绩挂钩发放，当年能完成分公司下达考核任务按9级绩效全额发放；未完成的则按原级别标准发放。（3）完成业绩任务较差的，不再担任片区总经理，其空缺职位另选
21、人补充，原则上降级使用。（4）片区总经理经营业绩差且有违规经营行为或经营过错的，分公司按经营责任书规定，取消或限制其承包经营权，追究责任等。（5）片区总经理严重违反经营责任书规定，与其他运营商开展同质业务、转移用户或恶意竞争、不作为的，分公司可依法依规解除其劳动合同；对公司造成重大运营损失的，须作出赔偿,并追究其法律责任。（6）片区总经理的月度薪酬按标准薪酬的60%预发，按季度考核后清算。（七）实施步骤按先试点后全面推进的方式实施优化网格管理改革工作。1.第一阶段（试点运营阶段）从2021年3月1日起试行本方案，按新会城区网络的情况先划分两个出北部、中部两个片区，进行划格、细化方案试点实施，公
22、司部门设置和组织架构暂未调整。(1)制定细化方案：在本方案的基础上，拟定具体实施方案。包括组织再造、网格划分、定岗定编、竞争上岗流程、考核激励等内容。(2)划分网格：摸清用户资源、网络资源和人力资源。前期的关键是用户资源，包括精确的用户数量、综合业务数量、在建资源楼盘、即将交付楼盘等，做实BOSS系统。依据规则，划分网格，组建运营网格。(3)选定片区总经理：由分公司党总支委会选定试点片区总经理。(4)组建团队：按“就地坐下”和后勤员工优先安置一线网格的原则，组建网格团队。(5)富余人员转岗分流：在实施优化网格管理改革过程中出现个别无法胜任运营网格工作的，分公司将对其岗位或职级进行调整。对于确实无法安置的人员，分公司将积极对其展开思想工作，劝退或待岗学习。待岗期间停发绩效工资(含年度绩效)。2.第二阶段(推广阶段)根据试点运营情况，对运营网格管理、实施方案、配套机制和措施进行调整和完善。及时总结试点经验，结合实际扩大运营网格实施范围。待条件成熟，全面推行优化网格管理改革，按本方案建立5个运营网格和调整部门设置和组织架构，完成向运营网格转型。四、其他说明本方案最终解释权归分公司领导班子。广东省广播电视网络股份有限公司江门新会分公司2020年11月23日
