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1、基于餐饮行业的供应链管理研究以肯德基为例【摘要】以肯德基为例分析餐饮业供应链管理的研究，来研究餐饮业的供应链管理模式的发展前景和建议，主要涉及肯德基的概况，管理模式现状，存在的问题，分析问题存在的原因以及最后提出了改进意见，基于此，本文从肯德基的实际运作情况出发，探讨在肯德基发展中，供应链管理模式存在的问题及对策分析。研究结果表明：肯德基对于供应链管理的适应性是极佳的，该理论在实践应用中相识了其强大的调控优势，在信息化的今天，利用资源共享来创造最大的价值，对公司的发展有促进作用。供应链管理还可以通过战略性结盟得以实施，能较高效地规划资源，减少浪费，降低公司生产风险，还能提升公司的市场竞争力。关
2、键词：餐饮行业；肯德基；供应链管理；问题；对策(abstractCasestudyanalysisKFCrestaurantindustrysupplychainmanagement,tostudytherecommendationsandprospectsforthedevelopmentofsupplychainmanagementoftherestaurantindustry,mainlyinvolvingKFCoverview,managementstatusmode,thereareproblems,analyzethereasonsforproblemsandputforwardl
3、astimprovementsuggestions,basedonthis,thisarticlefromtheactualoperationofKFC,discussestheproblemsandcountermeasuresinKFCdevelopment,supplychainmanagementexist.Theresultsshowthat:KFCforadaptivesupplychainmanagementisexcellent,thetheorymetitsstrongadvantagesinpracticalapplicationoftheregulation,ininfo
4、rmationtechnologytoday,theuseofsharedresourcestocreatethemostvalueforthecompanysdevelopmentpromote.Supplychainmanagementcanalsobeimplementedthroughstrategicalliances,wecanmoreeffectivelyplanresources,reducewaste,reducecompanyrisk,butalsoenhancethecompanysmarketcompetitiveness.Keywords:Foodandbeverag
5、eindustry;KFC;supplychainmanagement;problem;countermeasure目录引言1一、相关概念综述1（一）供应链和供应链管理的概念1（二）供应链管理的发展过程2二、肯德基连锁企业的供应链管理现状及存在的问题3（一）肯德基连锁企业的供应链管理现状3（二）肯德基供应链管理存在的问题4（三）肯德基供应链管理问题的原因分析5（四）肯德基供应链管理的必要性5三、完善肯德基连锁企业供应链管理的建议6（一）供应商管理的改进对策61 .成立供应商认证小组62 .分类管理供应商73 .与供应商信息共享7（二）企业内部供应链管理的改进建议81 .加强企业内部责任制82
6、.建立供应链管理绩效评估体系83 .信息系统的改进8（三）完善供应链资金控制与风险管理101 .供应链资金控制策略102 .供应链风险规避措施11P9、*I口11结语11参考文献12外文文献与翻译13致谢28引言在当代中国，经济平稳发展目前，人们的收入日益增多，对饮食消费的要求提高促使我国餐饮连锁业的发展，并且使得餐饮连锁占据了中国餐饮行业的的引导地位。在我国，餐饮连锁行业的起步较晚、发展速度较快，同时，漏洞不断，比如采购、物流、信息同步等管理缺陷，中国餐饮连锁业的稳步发展必须要解决这些问题。与我国相比，有好多国家对于供应链管理理论的研窕以达到比较成熟的阶段，例如我们都知道的一些国际知名企业A
7、pple.DELL、索尼、三星等均是供应链管理的典型成功案例，这些取样的成功推广和经营给了我们的启示：供应链管理作为市场竞争的秘密武器，能够促进企业的快速发展，提升其竞争水平。虽然我国的供应链管理研究开始较晚，起点也低，整体发展水平有限，但是并不缺乏成功的案例，如利丰、海尔、风神、康佳等，这些企业的成功证明了对于餐饮供应链管理理论研究是十分必要的。一、相关概念综述（一）供应链和供应链管理的概念供应链是由彼得德鲁克提出来里的，然后在迈克尔波特的发展而成立的一条经济链，在经济全球化的大环境下，为促进生产利益的最大化，按照一定的供需关系，将数个相邻企业彼此联系形成的。供应链上的所有企业必须要做到同步
8、运行、协调发展，借助各节点的优势，达到互利共赢的目的，该类管理措施能快速、最大限度利用市场供应、满足市场需求，对市场的调节较为灵活。供应链贯穿了企业的供需关系，将企业与相邻企业的串联成的供应链的管理。供应链管理主要针对企业的信息流、物流和资金流的掌控，贯穿整个准备、生产、销售过程，包括原材料的选择、采购直到商品直接到达消费者的手中。供应链管理将与商品相关的材料供应、生产、销售等环节连接成一个完整的功能网,这条网链概括了材料、零配件的生产商、产品加工方、代理批发及各大零售点（各大商城、店铺）最后以消费者终结供应链。本文对供应链的定义和定义的分析，从概念出发，以肯德基为例研究餐饮行业的供应链管理。
9、首先供应链分为内部供应链和外部供应链两种类。内部供应链为公司内部商品的生产和销售流通中相关的的采购、生产、销售和存储等部门构成的供应链。外部供应链为公司的外部设计的元素，有与相关联的商品制造和销售等过程中必须接触的的原材料提供方、制造工厂、存储转运方、销售主体到最后消费者的使用所构建的供需链网。内外供应链共同组成了企业的供应链系统，囊括企业内外所有有关单位、集体，对公司的生产和销售进行调节。供应链管理(SCM)的定义为在生产制造和材料商品流通的过程中，以将货物、服务等商品交付于消费者为目的，联系结合上、下游单位、部门，为制造更多的价值而构成的组织性网络，这是对产品、原材料、成本和信息数据在供应
10、单位、生产方、分销方和消费者一起构成的网络内部传运的管理。供应链管理为公司在ERP基础上构建的高效供应管理方式,其能实现企业和顾客的互动，对生产、销售效率以促进作用。采用供应链管理可以实现产品信息的及时更新，宣传更简单，将产品的生产销售展现在网络上，使企业和顾客一目了然，对企业管理及时了解。合理的质量分析对企业资料及时掌握对决策的执行和维持公司运转其推动作用，对公司内部即公司单位间的信息、资源的协调和有效整合是该管理的关键点L(二)供应链管理的发展过程20世纪末，供应链管理微微一种最新管理理论开始萌芽。传统的管理理论认为若企业的基本职能之一运营职能即企业的技术核，可以从动态多变的、不确定的外部
11、环境中最大程度地分离或缓冲出来，那么企业运营效率就可以大大提高。为了将企业的技术核从供应商和客户中分离出来，企业建立了大量的原材料与产成品库存，通过缓冲库存，在不断提高公司运营效果的同时，降低了公司对市场反应的敏感度。企业不能够快速响应客户需求和偏好等的主要原因在于，企业在为顾客提供新产品之前，必须先消耗完所有的原材料和产成品库存。对商品的资金预储备容易造成公司与供应方的矛盾关系。企业每一个采购项目都面向多个供应商招标，让这些供应商之间相互压价，这样企业就可以获得最低的采购价。由此可见，价格是供应商中标而获取合同的主要标准。因此，中标的供应商非常清楚这种合作关系只是短期的，对下一次招标的成功并
12、没有多大的作用，故短期的合作关系，导致双方没有激励去共享信息。在这种情况下，制造型企业的采购活动通常是由运营主管负责的，目标就是以最低的价格采购原材料和零部件。为适应当今社会的经济发展情况，在维持生产和销售的平衡，最大限度去库存，减小存储问题，即物流浪费。准时制生产方式(JIT)是由日本丰田汽车企业首创的，主张通过不断减少原材料和在制品库存来暴露管理中的问题，挖掘问题因的根本原因，然后找到合理的解决办法，及时避免不必要的浪费。然而，采用Jrr方式的企业必须要求与其供应商建立较密切的合作关系。继JIT之后，供应链管理发展到将企业所有的运输与分销功能外包给一个物流企业的阶段，这就产生第】马士华，林
13、勇著.供应链管理.机械工业出版社，2005三方物流的概念。第三方物流又被称为“物流代理”，英文简称为TPL,是ThirdPartyLogistics的简称，定义为公司在主流业务列为重点，从而将生产的商品委托给第三方代为管理和储运，并且与物流方双方签订的合同，规划双方责任、合作内容，目的是合理安排产品的流通管理，生产方与物流方随时保持联系，共同完成对商品管理的管理模式。20世纪中下期，保洁公司与沃尔玛第一个采取了VMI(VendorManagedInventory)这一去库存策略，并获得了完胜，这使得个大小企业竞相模仿，以期取得相同的效果。所谓VMl是一种在共享信息的基础上,与第三方物流合作的协
14、议。VMI库存策略是由供应方依据供应链现实情况决定的，目的为在供应双方军活力的基础上尽量压低成本，以双方签订的协议为基本依据，通过生产单位对第三方的碱度管理和第三方对商品的管理，不断发现问题，总结经验，然后不断补充、充实，以实现最好的合作。最近，供应链管理发展到将供应商融入企业阶段，即供应商的员工到企业现场进行工作。对供应商的产品能够全程监控，减少运输环节，这将更大限度地提高供应链效率，也能够起到降低库存成本的目的。二、肯德基连锁企业的供应链管理现状及存在的问题肯德基(KFC)隶属于世界上最大的餐厅集团，在全球100多个国家和地区拥有超过1.8万家分店，而且称疯狂的方式继续扩张，主要销售炸鸡、
15、碳酸饮料等快餐，客户群非常大，其规模是其他餐饮企业无法相提并论的。传统的KFC采用是门面销售，今年来开始转战020,可进行网络，销售，并取得极大地成功。早在1998年之前，KFC采取的是分散管理，各自为政,特别是原材料的采购，由于公司内部的竞争造成哄抬物价，囤积货和缺货严重的矛盾现象，后来经过整合，整个品牌哦的原材料进行了供应链整合后，采购部和品质保证部门被合并，这些是根据供应方和本土供应链的要求。采购执行品控管理部门、物流部门和采购部门的相互合作，进行星级系统评价，都匀供应商的选择上，难免各自为政和亲戚连带的“家族式”采购、管理方式。KFC的供应链主要有两个措施，分别为国内供应商的规模，国外
16、供应商本土化,为实现供应成本的最小化,实现原材料的完全本土化是KFC目前的供应目标。物流配送方面，KFC在美国连锁店铺均有第三方物流公司负责，而在国内的市场较小，运营设备条件跟不上，在以配销中心为中心，展开子午服务+供应商物流范围+第三方服务的模式。租库存储原材料的机制更灵活，避免过多的消费，因地制宜，就地取材，更有优势。KFC的产品生产重点在于保证三个环节：原材料质量的控制，原材料和产品的保质，工艺流程的严格控制。KFC的营销策略，首先是选址集中在商圈集中地和旅客大量汇集的地段，与同行业的比邻链接，达到圈化促进效果。在销售方面，采取连锁经营模式、特许经营、宅急送的方式。（一）肯德基连锁企业的
17、供应链管理现状肯德基主要使用的是不断提高集成程度的供应链管理。肯德基供应链管理主要有以下几方面。（1）供应商的本地化KFC对供应的要求是国内供应商的规模化和国外供应商的本地化。（2）供应商的星级系统评估肯德基的拥有他们独特的评价系统，即STARSYSTEM,从1996年起，KFC就一直使用这种评价系统对股市的原材料进行评估，该系统具有操作严格、要求较高的特点。经过STARSYSTEM评价的材料均能轻易通过国家食品要求标准，而且为保证原材料的安全、新鲜，KFC会给那些小型的经验不足的供应商提供，技术培训，这些都能保证KFC的原材料供应满足大众要求，对消费者负责。（3）供应商的支持性培训KFC采用
18、的STARSYSTEM对原材料的供应要求严格，但是不会对不合格的故事直接永久拒绝，而是组织交流会。对供应商的技术进行培训，使供应产品达到合格水平，该评价检测系统的操作严格、要求较高的特点不仅绝对的严格于国家食品标准，对消费者的安全负责到底，对其他餐饮同行也有很好的借鉴作用，促进了中国餐饮业的发展。（二）肯德基供应链管理存在的问题现在，很多的餐饮公司管关注于自身供应链的建设，但是这些供应链的建设速度较慢，发展不均衡，出现严重的以偏概全现象，在整体和局部的关系上失去调节能力，管理机制的完善抑制是个难题，对企业的进步没有什么明显的改观。其中的主要问题有以下几点：（1）企业供应链管理流程不够透明化。只
19、有企业供应链管理的全面曝哂于大众面前，大家对管理效果有直观的感受和判断，该管理模式才能祈祷与想的效果。一旦企业供应链管理流程不够透明化，消费者、供应商、生产方和第三方物力感受对公司产品等信息的获得受阻，大众消费被蒙住双眼的结果必定不会好的。消费者有权知道商品的安全性或者问题商品，对消费的知情权是消费者的基本权益,也是展现商家诚信度的表现。（2）企业供应链管理的规范、整体整合程度较低。我国的好些肯德基连锁点对不够关心供应链管理，而且他们忽视了市场竞争与供应链之间的关系，失去着方面的竞争，就无法利用它的调节、合作的优势，无法实现企业管理的进步。对于KFC企业实施供应链管理不规范，落实不严格，操作马
20、马虎虎，对供应链进行整合使用的过程需要进一步改进，借助供应链连锁作用维持供销的平衡，促进企业扩大、做强。(3)企业供应链的中间步骤组建较为脆弱。企业供应链链接了商品相关的采购、生产、分销、物流、零售到消费者的所有环节，牵一发而动全身，一旦某一还金额构建的不够坚实，整个供应链就容易全盘散塌，企业需要强调与消费者的联系，及时收集数据并做反馈，最后得到利益的最大化。(4)企业的信息化系统过于低端，供在应链中，信息的搜集、筛选、及整合力度较弱。面对数据信息化的现代，肯德基应当跟进时代潮流，对数据的搜集整合做到尽量的利用，不浪费任何一种资源。(5)供应链信息的传递过程受阻，不利于信息的真实性。从古代的信
21、息和传递依靠口口相传和笔纸寄送，到近代的电话、传真、影音等方式，再到现在信息化极强的时代，信息的传递和搜集更多的是依靠网络。企业供应链信息的传递主要也应该是以电子网络化传递，但是KFC在我国好多地方是以纸笔纪律传递，这个过程有很大的操作误差，很大有可能会造成信息的失真，大大的降低了它的可信性。(三)肯德基供应链管理问题的原因分析以上存在的问题在肯德基内部是普遍存在的，也是在其他企业普遍存在的，而终其原因，这一切存在是具有一定的客观原因的，很难被避免的，这也是人之常情。通过研究分析，得出以上问题存在的主要原因有以下几点：1)硬件设施的建设尚未完成，物质基础决定上层建筑，足够的基础工作是高层建筑得
22、以实现的必备条件。硬件设施作为以期项目开展的基础条件，对于硬件设施完整性的缺乏是造成以上几个问题的最基本原因。2)企业没有充分认识供应链集成难度，供应链的整合集成非常复杂，供应链涉及的每个部分均是由许多的特定业务组成。软硬件设施是供应链正常运行的组成部分，也是该项管理的灵魂，这些设备在计算机程序、数据集合等项目的聚合作用下，共同完成他的使命。3)企业各部分缺乏宏观上整体协作的观念，供应链管理的基础是企业内部各个系统之间的整体协作，只有统筹兼顾全面安排，才能使系统各要素协同发展，肯德基连锁企业更倾向于各个节点的各自为政，缺乏协作的思想。4)肯德基供应链管理对于相关专业人才和技术的缺乏。高新技术是
23、手段，当发得体才能取得良好的效果，方法不当只会拖累企业的发展，所以高新技术的获得是该管理措施得以迅速推广的重点。有高新技术，还有要配备专业的人才来操控，技术是手段，人才是灵魂，是指导思想，是核心作用的施展者，对企业的发展起到至关重要的作用。（四）肯德基供应链管理的必要性由以上问题及原因的分析可知，肯德基连锁供应链管理面对了一系列的难题,严重阻碍了企业的发展，物流等新问题的出现对肯德基只会有阻碍，对其他餐饮企业供应链管理也只会带来消极的影响。肯德基采取供应链管理会具有很好的影响，为什么必须要实施供应链管理的必要性主要有接下来的接下来列举的几点：1）符合国际、国家的餐饮规划要求，对肯德基的硬件设施
24、的建设是很好的完善，物质基础决定上层建筑，这些基础工作是高层建筑得以实现的必备条件。国家对餐饮业的期许需要这些企业在硬件设施开展的基础上，对于硬件设施完整和管理合理、科学化、有效化进行完善。2）符合企业的自身发展要求，虽然供应链集成有一定的难度，供应链的整合集成非常复杂，供应链涉及很多的特定业务和部门组成。从盈利、发展、增加知名度的个方面综合考量，肯德基都应该采取供应链管理实现对供应链的合理控制，达到完成企业的整体目标，尽量减少浪费。3）实现企业内部信息共享，促进行业间信息共通，对数据资源的同行业和合理利用，为接下来的发展大方向的趋势作出判断。少走弯路，避免不必要的浪费和尝试，是推动行业向前发
25、展的有效方式，统筹兼顾和全面安排对肯德基管理系统进行合理掌控。4）提升肯德基的竞争力。现在各行各业也的竞争都很大，相关专业人才和技术的竞争是现在行业竞争的根本推动力，是实现企业在行业众多公司齐绽放舞台的核心。采取供应链管理这一高效、科学的方法对企业的发展起到至关重要的作用。三、完善肯德基连锁企业供应链管理的建议（一）供应商管理的改进对策1 .成立供应商认证小组新供应商引进效率低的一个重要原因就是采购人员和技术的研发人员都可以开发供应商，双方都有依赖心理，并且在样品认证过程中，也没有人负责专门去跟踪样品认证的状态，在不着急的时候没有做重要的事情，一旦出现供货质量问题，现有供应商不能解决的情况下，
26、替换供应商就成了紧急而重要的事情。为了改善目前这种部门之前相互推诿的情况，企业在内部可以成立专门的供应商资质认证小组。认证小组由采购人员、研发人员和品质部门的人员组成，但是有明确的分工，由采购人员掌控供应商的物料供应情况，一旦发现某个供应商的供货质量不稳定，市场价格明显高于预期价格，或者服务水平不能满足企业的要求的情况，由采购人员开发新的替代供应商。而研发人员研发新的产品时所需要的物料就有研发人员自行开发供应商，这是因为研发人员对所需物料性能要求比较清楚，依据自己对行业的了解，比较容易知道哪些企业能够供应该种物料。找到备选供应商后，统一让采购人员负责供应商资料的收集，样品的获取。在样品给研发人
27、员认证时，由其承诺完成时间，在承诺时间内没有完成的，由采购人员集合供应商认证小组人员，开会追究样品认证情况。待供应商认证完成的时候，由供应商认证小组一起开会研讨决定这些供应商的引进工作。2 ,分类管理供应商目前肯德基连锁企业对待供应商基本是采用统一的程序，这套程序本身没有问题，设计满足质量管理体系，也能够充分了解供应商及约束供应商，从而使本企业风险降至最低，但是对于采购物料量少、交易额低的供应商，以及在市场上具有寡头性质的供应商不愿理会肯德基连锁企业的制度要求，使得肯德基连锁企业的整个供应商管理处于模糊不清的状态，同时也严重会影响公司的正常生产运作和销售活动。为了提高供应商的管理效率，配合企业
28、经营目标和经营战略，需要合理分类管理供应商，实现物料的有效供应，培育和发展供应商。针对不同的供应商，在新供应商的引进阶段，日常业务的处理及供应商的季度性评估等管理中，就能灵活处理，从而提高采购供应阶段的灵活性，使生产运作正常进行。3 ,与供应商信息共享首先，信息共享是展现诚意的方式，与供应商的合作关系的长久与否一定程度上依赖的正式这种信任与坦诚，然后就是，信息的共享对企业的反馈也会是有利的，进过足够的沟通和信息完善，供应商得到后可以根据该信息进行提炼改进从而达到肯德基的要求，以提供更好的供应。（1）及时地地将供应商的供货表现总结反馈给供应商。表现好的，让供应商继续保持，表现不好的，诚恳地告知供
29、应商，并给出合理的改进措施。（2）在适当的时候，组织供应商到企业来培训，将肯德基连锁企业的产品要求、企业制度要求等介绍给供应商，开发指导供应商，使供应商能够详细了解并制定相应的要求，少走弯路，将双方的关系更加紧密的结合起来，也可以通过这种方式来降低供应商成本，从而降低肯德基连锁企业的采购成本。（3）将肯德基连锁企业的库存情况与供应商共享，使供应商能够真实了解库存状况，及时送货。（4）制定供应商实地考察计划，定期考察供应商，加强双方的合作关系，供货表现不好的供应商，进行实地指导，使之能够提供满足企业要求的产品和服务。（二）对肯德基内部供应链管理的建议L加强企业内部责任制在企业招聘、培养人的时候不
30、仅仅要重视其在工作方面的能力表现，还应当注重他们的技能、工作态度、工作热情、对客户的方式，做人做事均能体现一个人的素养和对公司的贡献值。客户订单不能按期出货，这个可以有多个部门的原因，比如PMC排单不合理，供应商送货不及时，品质人员来料检验时间太长，生产线机器故障，客户更改订单内容等等，只要仔细追究，就知道问题出在哪里，但问题是，知道问题出在哪里又怎么样呢，不能按期出的货物只能大家都来催催，货出了，事情也就结束了。企业监督制度的建立和不断完善，各个环节需要互相监控，避免出现不作为和懒工作的出现，在供应链中，每一个环节的远都要把下一环节视作为自己的客户来看待，环环重点把握，步步严格完成，保持员工
31、的责任心，使员工一直处于谨慎、警惕的状态，这样质量把好关，后期不易出错。还有，就是公司的各层小员工、管理人员和监督人员都要严格遵守企业的规章制度，为所有员工做榜样，对好的工作风气的形成其推动作用。2 .建立有效地绩效评估系统对于公司内部的生产、采购，外部供应商和物流等单位分别设施以下指标，按照下面具体操作进行。（1）对于上游的供应商，评估指标为按时到货率。按时到货率=按时到货的订单数/采购订单总数只有在产品质量满足要求，价格满足要求，双方的业务往来沟通顺畅的情况下才会向供应商下订单，物料的按时交货才是供应商管理的目的。（2）对于企业内部的运营，评估指标为客户订单按时交货率。按时交货率=按时交货
32、的订单数/客户订单总数出货生产计划人员的客户订单承诺交期需要采购人员、品质人员、生产人员、仓管人员及物流人员的相互配合才能完成，客户订单的按期交货正是这些人员的相互协作的结果。3）对于第三方即物流的评估指标，主要考虑的是物流公司的准时率，参照准时到达企业和其他要求，比如进行装货。准时率=准时到达企业的次数/总次数3 .信息系统的改进前文所述信息系统主要存在人员维护问题和信息系统本身设计缺陷问题，因为这些问题的存在，使得信息系统作为企业资源共享及便捷工具的优势并没有充分发挥出来，这些里企业管理目标达到信息化和完善还相距甚远。对完善信息系统，实现其应用功能的发挥的最大化实战，建议做以下的改进：（1
33、）信息系统内数据的维护必须及时准确，对于有异议的编码，不能充分反应物料信息的编码，建立相应的子BOM,用物料描述来分清物料的真正信息，使生产计划人员能够直接了然地了解物料状态，而不是凭记忆去处理相应的工作。（2）对于信息系统存在的硬件问题，不是一下子就能解决的，这就需要运营管理人员向上级部门反应情况，以期上级能够决定采用更先进的管理系统，能够与供应商、客户共享信息，完善信息化管理系统。（三）完善供应链资金与风险的管理L供应链资金控制策略在供应链资金的控制分析中谈到通过银行这个平台来实现肯德基连锁企业（核心企业）对供应链上下游的融资活动，某些企业向外界提供融资等理财业务，方便企业的经济交流和业务
34、往来，在金融业里，把这种对金融服务和产品的一种融资模式称作供应链金融。191肯德基目前对潜力股的上游企业进行的融资模式，虽然该供应商是出于发展阶段的潜力股，但是在资金的流动性较差的情况下，很难拓展公司的规模破的提升企业的实力。公司的发展需要充足的资金作担保，足够原材料的储备，一个公司的财务水平可以直接和关系到该公司的社会形象，是其他公司合作的重点考虑对象。过于培植上游企业而忽略下游集体对公司供应链管理是不利的，差间距过大会导致供需平衡的严重失调。建立科学、有效地和管理制度对公司财务、资金问题及时管理，统筹兼顾，有预算，有计划，有条理的管理是保证财务链顺畅不断地有序发展，财务统计的报表、数据采集
35、和整合、资金运转、信息的共享是财务部门的主要工作。口肯德基的组资金准备是非常充足的，但是仍需要找寻实力雄厚的合作伙伴，使在市场上有更大的竞争力，赢得更多的机会，提高供应链管理的效应。综上所述，通过对资金控制策略的实施，肯德基企业必定能得到很大的利润，是公司的资金链活动起来，而且对供应链个环节的节点利用最大化。综合分析数据信息和社会反馈，以及跟第三方的信息共享，能不断地提升公司的利润空间，使之壮大发展。4 .供应链风险规避措施1）市场需求风险措施为了尽量规避市场的风险，降低失误，肯德基采取了一系列的模拟系统和计算模型，比如对市场上订单不稳定，供应变化无常，对于原材料的采购方面，肯德基会根据FoR
36、ECAST模式进行计算。材料的采购和新产品的开发有一定的关系，在新产品专用工作的采购更是要慎重，通过社会信息的分析预算，综合评价是否采购及采购数量，全面考虑，规避不必要的浪费和其带来的的损失。采购环节过后便是接单、生产环节了，对于丢单和改单的补偿机制的设定也是十分重要的，着可以减少了损失，与此同时，及时处理、再利用成为企业的最新挑战，因为重利用不仅能减少损失，处理得当还会给公司带来意外的创新和客观的财政收入。2）资金风险控制措施资金问题是每个公司必须考虑的基础问题，公司的发展需要充足的资金作担保，足够原材料的储备是企业工作的必要条件，Ia一个公司的财务水平可以直接和关系到该公司的社会形象，是其
37、他公司合作的重点考虑对象。资金风险的规避对公司供应链管理是有利的，准备和必要资金差间距过大会导致供需平衡的严重失调，也会导致上层经济建筑的轰然倒塌。肯德基需要建立适宜的资金风险控制小组，采用最适合的评价控制系统对公司的财务资金进行定期分析，以供公司战略决策的参考和实施，从而达到供应链的赢利最大化。3）建立应急处理机制每个想要做强做大的企业必会有他自己的应急处理机制，风险是在所难免，能及时处理和控制才是王道。肯德基在营运过程中当然也会遇到一些风险，对于应急处理机制的建设是必须要有的，建议该企业对于采购、生产、销售等各环节进行及时评价和安全保护，对可能出现风险的环节早做准备，设立相关的紧急预警设施
38、和处理方案。定期对紧急预警的演练也很重要的，使员工将应急方案了然于心，在遇到突发施加时不至于慌乱出错，对于某些可能偶然发生的极大破坏性事件也需要早作准备。“4】公司还应对特大紧急事件的管理者进行选拔培养，使其在相应事件发生时，最短时间内做出反应，及时成立风险处理小组，保护人员和财产的安全，避免给企业和其他合作方带来严重人员伤亡和财产的损失。结语在全球市场一体化的现代，供应链管理的成功实现对各行各业也是极大的鼓舞，世界餐饮行业的迅速发展需要正确的理论支持，当今社会市场的竞争从本质上来说就是人才和技术的竞争，而供应链管理作为在众多企业的采购运用的楷模,更是市场竞争的重要部分。供应链管理的发展还不足
39、够成熟，需要进一步研究，在餐饮业的实施对其在其他行业的推广有很好的借鉴意义，作为企业管理的新兴之作，供应链管理能积极推动企业的进步，15实现供应商、生产方和第三方的利益最大化。虽然供应链管理在各地大企业的实施卓有成效，但是他人存在或多或少的缺陷，比如对员工人文关怀的不足，规章制度不够完善，理念高深不易普及推广等，为了还进供应链管理的不足，使对企业带来的效益最大化，就需要对其进行不断研究，使适应各行业的管理。这篇论文是以肯德基为例分析餐饮业供应链管理的研究，从餐饮业的管理模式的现状和发展着手，根据肯德基的概况、管理模式现状、存在的问题、分析问题存在的原因然后提出改进意见，最后将供应链管理带入肯德
40、基的连企业分析其可行性。研究结果表明了，肯德基对于供应链管理的适应性是极佳的，该理论在实践应用中相识了其强大的调控优势：从生产制造和材料、商品流通到交付于消费者的过程中，上、下游单位、部门紧密的结合在一起，制造更多的价值；该供应链是产品、原材料、成本和信息数据进行管理，综合利用供应方、生产方、分销方和消费者构成的网络传递的信息，使紧跟信息化潮流，利用资源创造更多的价值，对公司的发展有促进作用。采用供应链管理还可以通过战略性结盟，在信息沟通中实现对社会的及时反馈,高效规划资源,减少浪费，降低公司生产风险，还能提升公司的市场竞争力。本文还对企业风险规避提出一些建议，针对可能出现的风险要早作评价，应
41、急方案提前设计，发生后及时处理，通过对供应链管理在肯德基的实施分析，可以很大程度上提高公司利益，适宜在其他行业广做推广和进一步完善。参考文献何琼，刘宇.基于质量的供应链管理J.北京机械工业学院学报.2014(01)孙鸿广.汽车工业的发展趋势对于供应链管理的影响J.商用汽车.2013(08)徐晓芳，张伟，叶春明.基于供应链的企业质量管理J.工业工程.2012(05)4李敏敏.浅析企业质量管理信息化J.中国质量.2012(03)5吴绮，许统邦.供应链质量管理21世纪质量管理新思路J.中国质量.2011(12)6李栩槌.具零售商响应定价的供应链双批发价合同研究D.南京大学2014王晓妍.公平关切下供
42、应链产能分配研究D.大连理工大学2015网肖雨.电商环境下供应链成员定价策略与库存机制研究D.南京大学20149林莉莉.需求不确定性下供应链的配置D.山西大学201410许立军.成都YD服饰有限公司实施供应链管理的优化研究D.电子科技大学201511李娟.基于供应链金融的供应链行为决策研究D.南京大学20147邢小龙.不确定交货数量情况下供应链策略的比较D.西安工业大学201412熊礼洋.需求受价格、促销和展示量影响的供应链模型研究D.暨南大学201513巩珂.不同市场结构下考虑竞争零售商的供应链定价模型研究D.电子科技大学201514杨玉新.A超市供应链管理策略研究D.对外经济贸易大学201
43、515K.Govindan5S.G.Azevedo,H.CarvaIho5V.Cruz-Machado.Lean,greenandresilientpracticesinfluenceonsupplychainperformance:interpretivestructuralmodelingapproach!J.InternationalJournalofEnvironmentalScienceandTechnology,2015,121:.16DaohaiZhang,ZhaohanShengJianguoDu,ShuaiJin.Astudyofemergencymanagementofsu
44、pplychainundersupplydisruptionJ.NeuralComputingandApplications,2014,241:.外文文献与翻译一、文献原文SupplyChainManagementSupplychainmanagementappearsincurrentdialogueasrelativelynewterminology,butdefinitionsofwhatitencompassesare,atbest,vague.Whatissupplychain?Thesupplychainistheseriesoflinksandsharedprocessestha
45、texistbetweensuppliersandcustomers.Theselinksandprocessesinvolveallactivitiesfromtheacquisitionofrawmaterialstothedeliveryoffinishedgoodstotheendconsumer.Rawmaterialsenterintoamanufacturingorganizationviaasupplysystemandaretransformedintofinishedgoods.Thefinishedgoodsarethensuppliedtoconsumersthroug
46、hadistributionsystem.Generally,severalcompaniesarelinkedtogetherinthisprocess,eachaddingvaluetotheproductasitmovesthroughthesupplychain.Infact,theparticipantsofasupplychainincludeallcompaniesororganizationswithwhichthefocalcompanyinteractsdirectlyorindirectlythoughitssuppliersorend-users.Inanygivens
47、upplychainthereissomecombinationofcompanieswhoperformdifferentfunctions.Therearecompaniesthataresuppliers,manufacturers,distributorsorwholesalers,retailers,andcompaniesorindividualswhoarethecustomers,thefinalconsumersofaproduct.Supportingthesecompaniestherewillbeothercompaniesthatareserviceproviders
48、thatprovidearangeofneededservices.However,tomakeaverycomplexsupplychainnetworkmoremanageable,thebasicparticipantsofasupplychaincanbesummarizedas:Suppliers-Theyareorganizationsthatprovidegoodsand/orservicestoapurchasingorganization(amanufactureroradistributor).Manufacturers(producers)-Theyarethecompaniesthatmakeaproduct.Thisincludescompaniesthatareproducersofrawmaterialsandcompaniesthatareproducersoffinishedgoods.Producerscanalsocreateproductsthatareintangibleitemssuchasmusic,entertainment,so
