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1、房地产行业内部控制存在的问题及完善对策研究一以Z公司为例一、研究背景及意义1（一）研究背景1（二）研究意义11 .理论意义12 .现实意义2二、内部控制相关理论概述3（一）内部控制的基本理论31 .企业内部控制的概念32 .企业内部控制的目标33 .内部控制的原则34 .企业内部控制的基本要素4（二）内部控制在企业中的作用4三、Z控股公司概述5（一）公司概述5（一）品牌文化5（三）公司内部组织架构6四、房地产行业内部控制及存在问题7（一）内部控制现状71.内部控制环境72 .组织结构83 .风险评估84 .内部控制监督85 .信息与沟通9（一）房地产行业内控所存在的问题101 .公司整体缺乏对
2、内控环境的正确认识102 .组织管理效果不理想，人员变动频繁103 .企业风险意识薄弱，风险评估不到位114 .内部控制体系建立不系统，内部执行能力不够125 .部门之间的沟通存在壁垒，信息无法交流共享13五、优化Z公司内部控制的对策建议14（一）建立良好的内部控制环境14（一）加强企业组织管理的有效性，减少人员流动频率14（三）加强风险评估15（四）提高内部控制活动执行情况16（五）强化企业内部的信息沟通交流16六、总结17一、研究背景及意义(一)研究背景自2001年美国安然公司事件曝光后，世通、施乐等财务企业接连曝光丑闻，自此不仅美国对其上市公司内部控制制度设计提出了严格的要求并辅于法律制
3、约，各个国家也不约而同的重视起了内部控制制度的作用。对于我国市场而言，内部控制制度是我国市场发展的基础，也是一个企业可持续发展的支撑力量。但从近年国内部分企业的失败案例，可以看出大多数企业存在内部控制意识薄弱，对内控作用认识不够透彻，内控制度不完善的问题。而大多数企业失败的原因究其根本都是内部控制的不完善甚至缺失，特别是房地产行业作为我国财政收入的重要组成部分和国民经济的支柱，还承担着支撑社会主义经济发展过程的责任，却因为不理智的房地产热引发了一系列问题，导致了很多企业有了严重的资金缺口，其中更是有些短见企业为了补资金缺口，盲目融资，不择手段。所以完善和提升我国企业的内部控制制度是势在必行的。
4、(二)研究意义1 .理论意义现代企业的管理实践得出一个结论，内部控制对于任何企业的管理活动都是不可或缺的要素，内部控制是一个企业能够实现可持续发展的重要保障机制。企业的内控制度对于企业的可持续发展和日常经营管理是有很重要的指导意义的。企业间的竞争企业内部控制的有效性缺乏，会使企业财务风险加剧，使企业发生巨额亏损、内部人员舞弊的可能性增加。不仅会对企业持续生产经营造成影响，甚至会对企业经营的持续性带来危机，使企业面临资产重组、破产清算的风险。但是我国的内部控制研究起步比较晚，相关的理论知识还有所欠缺和不成熟，实践应用也比较少。所以该课题通过对我国房地产行业的内部控制的研究，通过对中洲控股内部控制
5、优化现状的探究分析，找出该企业在目前的内部控制优化进程中存在的一些问题，分析其形成原因，再思考研究如何针对这些问题提出可行对策。最后由个体转移到整体，由特殊联系到一般。促进我国房地产及其他企业的内部控制更加优化有效。帮助丰富我国对内部控制与企业发展关系的案例，为广大企业提供更多的理论依据。2 .现实意义度量一个东西的优良，其实并不是看它的其历史有多么的渊源流长，而是看它在如今社会是不是还有普适度的意义。随着社会生产力的日益壮大、企业新颖的经营方式层出不穷、企业的制度不断改革,内控制度对于企业的日常经营活动显得越发重要，甚至渐渐的成为了一个企业防范风险与抵御风险的第一屏障，保证了企业能够科学、健
6、康、持续的发展。内部控制对于一个企业而言是一种内部组织的制度安排。它的现实意义主要归纳为以下三点：一、有利于企业提升自身的管理水平。随着市场经济的快熟发展，企业间的竞争逐渐白热化。企业间的竞争不仅体现在产品和服务本身上，更加体现在人才、文化、管理模式等因素上。企业如果想要在瞬息多变的市场激烈竞争中始终处于不败之地，科学的管理模式是必不可少的措施。内部控制作为企业管理制度的重要组成部分，有利于企业提升自己的管理水平。二、有利于企业提高自身防御风险的能力。机会是一个企业获得收益的可能性，对应的风险便是一个企业遭受损失的可能性。一家企业要实现其生存、发展和获利的终极目标，除了要把握市场中转瞬即逝的各
7、种机会，也要科学有效的控制与管理风险。如果不重视风险管理，即便企业业绩能够实现快熟增长，那也只是暂时的，最终还是难逃失败的厄运。三、是有利于企业维护社会公众的利益。企业，尤其是上市公司只有不断强化内部控制，才能保证企业经营管理的合规有效和会计信息的真实可靠，才能树立诚信的社会企业公民形象，增强包括投资者在内的利益相关者对企业的信心。房地产行业一直是拉动我国经济发展的重要行业，由于我国实行“限购、限价、限贷和限售”四限令调控楼市，加之当前的社会经济形势复杂严峻和房地产行业本身有高杠杆的特点，加剧了企业的偿债风险。因此，房地产行业所面临的财务风险可能性程度是很高的，所可能遇见的风险形式也会更形式多
8、变。除了财务风险，还有其他风险。综上，房地产企业非常需要有效的内部控制管理措施用以管控降低企业各类风险的发生率。更需要对房地产企业的内部控制持续优化进行深入研究，本篇将会对房地产企业现行内部控制提出相关的可行建议，优化控制体系结构，提高企业内部的管理水平，加强房地产行业的风险规避意识。二、内部控制相关理论概述（一）内部控制的基本理论1.企业内部控制的概念我国所存在的内部控制定义经过了多番更改。从21世纪初我国财政部颁布了（内部会计控制规范一基本规范（试行）和内部会计控制规范一货币资金（试行）等一系列的具体规范后，到上交所和深交所分别发布的（上海证券交易所上市公司内部控制指引和深圳证券交易所上市
9、公司内部控制指引，直到内部控制规范体系的形成，对于内部控制的定义也经历了从无到有、范围逐步扩大、科学严谨性逐步提升的发展过程。最早的内部控制定义仅仅局限于会计控制，而现在的内部控制则是完整的内部控制概念。根据基本规范的解释，“内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。3 .企业内部控制的目标内部控制的目标就是企业想要通过制度内部控制和实施内部控制来收获相应的成效,这些成效主要是企业业绩的提升、企业财报信息质量的优化、企业可能涉及的违规违法行为的发生率减少等。确立控制目标并逐层分解目标是控制的开始，内部控制的所有方法、程序和措施无一不是围绕着目标而展开;如果
10、没有了目标，内部控制就会失去方向。企业内部控制基本规范规定，内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。上述目标是一个完整的内部控制目标体系不可或缺的组成部分，然而，由于所外的控制层级不同，各个目标在整个目标体系中的地位和作用也存在着差异。4 .内部控制的原则其实这里的原则是说处理问题所对应的准则和规范。要想使企业的内部控制达到设定的目标，也就是体现内部控制的有效性，就必需要在内部控制一开始的建设与后来的实施中都做到有规可循。建设与实施内部控制所需要遵守的原则如下：1.全面性原则、2.重要性原则、3.制衡性原则、
11、4.适应性原则、5.成本效益原则。5 .企业内部控制的基本要素内部控制通常被划分成若干个基本要素。企业内部控制的内容和其形式取决于这些基本要素与他的构成方式，。企业内部控制规范第五条规定了内部控制的五要素，即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督。内部控制的五个要素间并不是相互割裂、亳无关系的，而是相互支持、紧密联系的逻辑统一体（如下图所示）（二）内部控制在企业中的作用内部控制有许多的内在功能，能够使企业经营效果达到更佳、能够保障企业会计信息的可靠性等,能够强化企业对相关法律法规的遵循程度，能够保障企业会计信息的可靠性等，在社会各行各业的企业中内部控制都具有非常重要的意义和作用，在
12、企业里占据十分重要的地位。一方面完整优质的企业内部控制制度能够全程监督企业开展的各种经济活动是否合规可行,能够使企业各个部门各个项目衔接紧密、做到协调发展，能够保证企业计划有效且高效的完成还能使企业经营目标更有实现的可能。另一方面，内部控制还可以加强企业的资金管理和经济核算，优化企业理财方式，从而使企业资金在最大程度上得到利用，并且还可以有效避免绝大部分财务管理方面的漏洞，同时治理已经存在的漏洞，防止潜在错误的出现，以此减少和避免企业资金财产的不必要浪费和损失。最后一方面，内部控制制度还有能够及时收集信息和沟通信息的特点，能够协助企业高层领导者快速的做出正确决策，提高领导者的信息处理和决策能力
13、,还能加强对企业各层员工的管理，正确的任用有才华的员工，发挥每个员工的特点特长,调动其积极性和创造力。同时还可以正确的处理企业部门间的关系、与客户间的关系乃至与政府间的关系。三、Z控股公司概述（一）公司概述深圳Z投资控股有限公司成立于1984年，1994年在深圳证券交易所主板上市（股票代码OOOO42）。是一家具有房地产开发资质的国家企业。控股股东ZZ集团是一家跨地区，跨行业，多元化发展的综合性集团公司。2016年，中国房地产上市公司发展速度，综合实力前5名，城市经营产品品牌前20名的房地产企业，2019-2020年被评为房地产一流企业。公司以房地产开发为核心业务，其他业务包括酒店管理，资产管
14、理，物业管理，企业管理，股权投资等领域。公司在全国开发建设多个高品质住宅项目，拥有优质的土地储备，逐步增加自持优质资产，自主经营五星级酒店，持有及运营甲级写字楼，拥有专业的物业管理公司。（二）品牌文化公司注重企业文化的培育和建设，本着“以智慧建设城市未来”的企业精神，促进企业文化的核心价值观“前瞻性，相互信任，创造和分享“，追求超越自我，实现未来”的理念，“努力工作，开拓无限空间”的进取愿景，“选拔人才，培养人才，汇聚精英“，始终从发展的角度看增长，灵活适应，与时俱进，始终坚持以市场为导向的创新机制，通过产业结构合理化，主营业务专业化，股权投资多元化，管理队伍专业化等途径，实现企业的现代化，提
15、高企业的竞争力。为股东创造丰厚回报，为员工创造平台，为客户创造生活品质，以政府与社区的智慧繁荣社区，与合作伙伴共赢合作，最终实现共创共赢的理想。同时，公司及时安排对外开发，照顾雇员，员工生日派对，以节日为主题的活动，员工俱乐部的活动和部门间沟通的水平，丰富的企业文化活动和员工积极参与慈善公益活动，增强员工的协同作用和战斗力，增强员工对企业的认同感和归属感，增强企业凝聚力。Z控股产品层面经营层面精神层面筑筑造品质居住空间筑造无线发展空间筑就中洲控股品格有道是方法专业筑房之道是规律进取发展之道是价值观企业文化之道智洞察客户需求的市场智慧卓越经营的营商智慧超越商业的组织心智模式无界满足客户不断变化的
16、需求，努力没止境企业持续多元化发展，企业发展没有界限不断实现自我超越(三)公司内部组织架构四、房地产行业内部控制及存在问题(一)内部控制现状1 .内部控制环境(1)治理结构Z集团成立股东大会，董事会，根据“公司法”设立监事会和监事会，证券法和上市公司治理准则,符合公司章程和股东大会，董事会，监事会议事规则；更完善的治理体系与总干事，独立董事和专业委员会作为具体标准，规定了股东大会，董事会，监事会和管理层在决策，执行和监督方面的职责，权力,程序和义务。组织:在权力机关，决策机关，监督机关之间形成科学的分工，分工和有效的制衡。(2)机构设置及职权分配Z集团内部组织总体结构比较清晰，层级职责大致划分
17、，具体职责比较明确。股东大会是公司的最高权力机构和决策机构。根据章程，议事规则和大会履行职责。公司章程，“关联交易管理条例”等制度对股东大会应当审议的主要问题作了明确规定。大会议事规则应以书面形式规定大会的权力，条件，表决方法和安排。董事会由股东大会选举产生，依照公司章程，董事会议事规则和独立董事工作条例履行职责，在规定的范围内行使决策权，负责内部控制的建立和有效实施。公司董事会共有9名成员，包括3名独立董事。1名主席和1名副主席，由董事会选举产生董事会设有战略委员会，审计风险管理委员会，任命委员会和薪酬评估委员会，根据审计风险管理委员会，战略委员会，任命委员会和薪酬评估委员会的具体规定履行职
18、责。监事会由三名监事组成，董事长由监事会选举产生。监事会不仅对董事进行监督，公司管理人员和其他高级管理人员按照公司章程和监事会议事规则的规定，还对子公司的项目进行不定期检查，进行专项检查，加强监督。管理层依照“企业总经理工作细则”的有关规定履行相应职责，负责执行董事会决议，主持公司生产管理，负责组织和指导公司的日常运作和内部控制优化。2 .组织结构“高效、精简、扁平化”是该企业设计组织结构的原则，业务需求的满足有效程度是企业的立足点,持续的优化企业组织结构，在实现更为精准有效的实现组织管控的同时企业还通过更为高效的人力资源分配机制、对标市场薪酬，培训专业化，修订完善制度，打通了企业内外部的人力
19、资源，使整体的人力资源更加高效，建立合理的员工职业发展渠道，多渠道，多方位地培养人才，激发员工团队的活力，不断提高企业员工的综合素质。公司建立了独特的“英俊英才”人才开发体系，同时提高各级人才管理能力和视角加强培训需求与企业关键节点的结合，及时加强和逃离，提高相应员工的能力和经验，按照公司五年战略目标的要求，结合年度使命目标。3 .风险评估由于外部市场环境变化迅速的原因，公司的内部环境也会随着市场变化的情况而相应的做出改进，因此公司的内部控制制度不是静止不变的。影响公司竞争力的因素包括市场变化，行业风险，内部风险等，如果公司要想维持一个较高水平的竞争力，提升其应变能力让企业不管经济形势多么复杂
20、都有与之相匹的适应能力，根据这些市场因素的变化而调整自身内部控制的制度。在内部控制制度中风险评估像一根纽带，有一定的连接作用，有着无法替代的地位。它的职能主要是，实时收集公司信息，通过对现有的信息进行情况分析，纠正错误，提出相应的改善建议，然后针对发现的不负责任的行为和存在的不合理的现象进行披露修正，达到随时随地关注风险，识别分析风险的高境界。2014年，房地产行业跨别飞升发展的阶段，步入了发展的稳定平缓阶段。Z公司紧随着时代的进程与行业的变化，对企业的治理模式做出了及时改进，积极的面对新的挑战。率先尝试事业合伙人机制，用以刺激企业管理阶层的创新力和积极性，增强了企业各股东与管理者间的交流合作
21、意识，提升了企业总体绩效，扩展了企业治理的覆盖面。于项目管理方面,创建了项目跟投机制，企业普通员工可以投资公司项目的一定比例,每个项目的管理层强制要求对其负责项目进行投资。这一跟投机制使员工的切身利益与企业项目的发展紧密联系在了一起,无意识的便会增强员工的主人翁意识，会使员工在项目开展后积极主动的控制项目成本，提升项目实施效率，卖力推进销售业务。4 .内部控制监督Z集团自身设置有内审部门，主要负责为集团提供内部控制计划，制定具体的内部控制执行方案。监督内部控制体系的实施，负责内部控制体系的及时更新和完善。在日常经营活动中，企业出现的洽谈合同，签订合同，工程采购，办公采购，招标活动，收付资金等等
22、工作，都应该由内审人员参与和监督核查，内审应该对日常经营业务所发生的凭证和单据进行复核，检查其手续的合规性和齐全度。同使对于企业的采购业务需要审核其采购的物品是否合理，价位数量是否合理，购入材料的商家资质是否符合标准，资金业务的收付是否正规的审批流程。假如有发现不怎么合理的地方，要第一时间展开调查，寻找漏洞所在。在月度、季度、年度结束时，内审部门还要将企业该期间的内部控制执行状况和结果汇报上总，反馈到企业相关的部门领导。尽管设置内审部门，Z集团依旧在某些流程和环节有内部监督缺失的现象。企业制定的内部监督体制，虽然初略的看是感觉到其内控工作还相对比较完善,但是实际情况而言Z集团的内控制度并没有向
23、下落实到底，内审部门虽说是名义上的部门，但是真正负责工作的却只有3个员工。这配置在Z集团这种集团化的巨型企业而言显然是不合理的。集团的审计工作即复杂又量大，仅仅依靠几个人员是完全无法有序细致的进行的。这就无疑会大幅度削弱其监督功能。对于项目计划，Z集团的制度还是有明文规范的，可是由于计划人员的安排不合适，就难以进行事中监督，也难以实现事后审查，这就为企业的将来的发展埋下了不少的隐患。5 .信息与沟通由于房地产行业的特殊性，对于和客户的交流沟通,客户的意见反馈都很是重要。建立系统便捷的交流沟通渠道有助于集团粘合客户。同时除了与客户间的交流沟通，健全的信息沟通机制也有利于集团内部各个部门相互交流，
24、信息资源共享。面向客户，Z集团构建出企业实体方式和网络方式等多类反馈交流渠道,致力于保持和客户之间的友好互动连接。面向投资者,搭建完善集团官方网站，公布透明信息,使投资者可以以多种形式了解集团的运营情况。Z集团虽然安装了内部联络软件，但是其在公司内部的应用并不广泛，由于公司的运营模式是公司领导层做决策,然后下达给其他部门员工,下属部门并无发言权，缺乏领导与员工的双向沟通，缺乏反馈机制，基层员工的想法和建议无法传达给公司领导,但很多时候越是基层员工越能发现公司日常工作中存在的问题，而领导层由于业务接触有限，可能对公司了解不够透彻，也就导致此软件起不到实际作用。这样长久下去，公司就会无法被固有错误
25、束缚住脚步，无法认清自身，消息滞后，反应不及时等一系列漏洞。Z集团曾于每年年末举行公司年会，给员工提供互相见面交流的平台，让员工各部门互相了解，增进部门之间的磨合机会，但是由于整体行业遭遇经济危机，市场不景气，利润降低，Z集团也因此而取消了每年年末举行的年会，这样公司员工每年一次的聚餐沟通时间的没有了。对于Z集团这样庞大的公司来说，部门繁多，员工流动大，不同部门或者不同子公司之间的员工互相都不认识。久而久之使部门与部门之间，员工与员工之间的沟通存在一定的隔阂，容易造成误会。（二）房地产行业内控所存在的问题1 .公司整体缺乏对内控环境的正确认识房地产行业是与国家的土地资源密切联系的行业,所以它的
26、市场环境是随着经济社会的发展极速发展的，可以说变化极快，放眼整个房地产行业，此行业的大多数企业都比较看重项目开发，忽略内部管理。重视效率高低忽略风险控制。对企业的内部控制普遍不够重视，欠缺正确的内控意识。大多数企业都还没有形成完善系统的高效有质量的内控制度的理念。例如Z集团在2008年的国家政策倾斜后，迎来了发展高速期，乘着政策红利，Z集团疯狂拍地，因为人口红利，经济飞速上升，各个楼盘都销售良好，但是近几年政府以宏观手段调控房价，由于持续一代人的独生政策，导致人口带来的红利逐渐式微，出现了销售遇冷的现象，就我所调查的地域，经济适用房的供求比达到了1:8。Z集团却还在该区域盲目的开发大平层、高层
27、、高档项目盲，导致该区域占人口结构80%的中低收入人群难以购买适合的住房，商品房库存积压。企业有了大量的库存房和滞销房，使得资金回笼慢的情况日益频繁。负债率年渐上升，在我所调查的该企业楼盘中，有一个湖区旅游房楼盘自2018年交盘后，只有零星的几套房出售成功，由于该企业从3年前一直处于负债状态，急需资金，于是在今年2月份降价至从前的60%出售，已经和建筑成本齐平了。只接受全款交付，为的就是快速回笼资金。在这样的市场环境变化下着重于既得利益，将企业现下的亏盈看得过于重要，而且一味的追求开发各种项目。这种功利的企业氛围让企业很大程度的忽略了外部的市场环境变化，正因如此，也缺少了对企业内部环境的认识，
28、对企业的内部环境也缺失详细全面的分析，也就缺乏了有效的内部控制措施来进行企业的经营管理，长此以往企业会欠缺科学的指导，无法适应变化无常的经济环境和行业环境，会丧失竞争力，无法为企业进行及时有效的经营风险防范，也就难以实行持续发展。2 .组织管理效果不理想，人员变动频繁由于房地产行业属于资本密集、项目分散型行业，市场项目的区域性差别很大，属于天南地北都有项目的行业，不同的地域有其独特的特点，市场情况的差异大，虽然目前房地产行业还未受过大创，总体属于健康稳进的发展状态，但是也大不如前几年的飞升态势。所以在组织结构方面更加需要重视。但是大多数房地产企业都没有完善的无懈可击的组织结构设计和人员安排。特
29、别是由于房地产行业的特殊性，员工会有大量的销售人员，销售人员普遍难管难留。也由于组织结构的不合理，存在部门间推诿扯皮的、职位权责模糊等问题。例如Z集团就存在1.职责划分不明确，存在分责漏洞。例如在每个项目结束后，召开项目结案会时应该进行“项目成本的核算分析”，但是由于该企业在计价部门、工程部门、采购部门、财务部门之间没有进行明确的细责划分，只是统一交于财务部出分析报告。但是该项工作是不能单纯依靠单一部门完成的，每当财务部门向其他部门收集资料等，其他部门都习惯性相互推责、拖延时间。2.职责的分工配置模糊，工作流程的交接不够系统。比如在设计或者计划做出变动后是由设计部还是工程部告知销售门未作出明确
30、规定，客户资料归档后进行分析是由销售部门负责还是由客户服务部门负责未作出明确规定。3.缺少矛盾解决的机制。在企业部门和员工出现矛盾或者推责时，是直接让其向自己的分管领导报告还是交由中间部门组织会议解决矛盾，也没有明确的制度规定。致使企业的内部各个部门间关系有些许不和谐相处并不怎么融洽。该集团的人员调动也没有其合理性和必要性，调动没有重点，特别是子公司的销售人员频繁离职和招新，每个人所跟进的客户源都在个人手里，长此以往不利于终端发展客户。企业员工绩效考核标准也长期不变，分支机构对员工绩效考核重视不够。职位变动存在依靠人情关系的现象，不够公平透明，激励机制不完善留不住人才。而且不太注重员工的定时培
31、训。企业的管理层觉得员工培训是一笔不会带来收益的纯支出，但他们没意识到定期培训能提高员工的专业能力，专业能力的提升是必定会为企业创造利益。Z集团旗下有大量的子公司，但总部对子公司却缺乏细致有效的管控，单个子公司都成了单独对的个体，子公司只有首要负责人能与总公司的管理层对接，以致于子公司的负责人权力过高，长此以往总公司便更难管控子公司，造成子公司管理层徇私舞弊的现象会更容易发生，对集团整体的发展是有限制和不好影响的。其次，由于企业的分部众多，分散于全国各个地方，位于各个不同的城市，虽说企业有相关的治理理论，但是过于统一化，忽略了地域差异带来的管理隔阂，不能因地制宜的实施管理。导致各城市的分公司有
32、职能缺失。最后，企业内部设立的内部审计机构是直接对董事会负责的。这种审计模式对于企业内部而言是有利的，对企业的管理效率是提高的。一是在这种模式下的内部审计部门独立自主，具有很高的权威；二是有利于内部审计制度持续的运行。可是企业在这个基础下企业却忽略了其内部审计部门的评价效果与咨询功能。3 .企业风险意识薄弱，风险评估不到位房地产行业属于资本密集行业，房地产行业的发展是深受市场外部环境、行业竞争形势、社会经济发展、国家政策偏向等等因素影响的。这些因素都深深的影响这行业的兴衰。而目前的房地产行业大部分企业都对外部环境不甚重视，对于可能引发经营风险的外部影响因素都没有灵敏及时的嗅觉，没有消晰的目标计
33、划，战略机制。对于内控制度在企业的经营活动中可能带来的经营分险、研发风险、决策风险、信息系统风险不能及时的发现更难谈分析和预防。更加难以根据业务活动的不同流程和性质有针对性的应用不同的识别方法识别风险。这让房地产行业的运营成本等各种成本有加大的趋势，也在各个环节流程存在许多潜在的隐藏的问题以可能导致风险的因素。例如Z集团虽然属于房地产行业的行业翘楚，也是该行业最先入行的企业，发展历史悠久，是经过多番考验后发展壮大的，是有根基的企业，但就是因为发展历史长，许多管理理念不能及时随着客观环境改变。企业的现存内部控制制度与企业的分险管理两相隔离，没有建立良好的风险评估机制，所以难以在日常的经营活动中用
34、现存的风险评估机制发现问题漏洞。正由于完善系统的风险评估机制缺失，导致企业缺少对其自身的风险承受能力的认识和分析。该企业的风险主要来源于房屋的空置，一个楼盘项目最容易存在的某个户型的滞销、房屋售出后业主的不良反馈、国家宏观政策的限制、供应商的供应能力等。集团也没有专门组织一支专业的风险识别管控队伍。没有设置规范有约束力的规避风险的程序，没有对每个项目进行开启前的风险分析和评估工作。该企业现存的风险分析依附于财务部门，没有独立性，而且过于依赖理论方法，不重视具体的数据分析。对于风险的评估是存在现实偏差的，以至于无法为决策者提供真实的现实状况和准确的对未来趋势的预测，会影响决策者的决策正确度。如果
35、不能全方位的进行分析把控将会为该企业日后的经营埋下了不少的隐患。4 .内部控制体系建立不系统，内部执行能力不够房地产行业属于高投资而运行成本的行业，资金链是其重要的支撑环节。在2020年我国的公开披露了我国上市房地产企业的内部控制信息。虽然在明面上看几乎所有企业内部控制成果都达到了我国官方的审计指引要求。其中只有一家企业因为审计出具了否定的意见，所以与官方的标准模版的审计意见是有差别的。但这只是对于单一的报告样式层面而言的合规。一旦我们仔细从其具体内容层面看，就会发现其中存在的问题是不少的。仔细看便会发现大多数企业的内部控制成果都存在形势上的擦边现象，感觉企业的内部控制体系运行流于形式，仿佛只
36、是为了完成任务而执行，目的就是为了符合标准要求，自身并不重视其体系的构建，没有什么实质性内容。比如他们的内部控制评价报告几乎只会报告自身优异的部分，不会批评不足。关键环节缺乏必要的监督和临界点管控，正由于这种不重视，所以执行人员的执行力也不足。例如Z集团缺乏内部自审的自觉意识，内部控制体系的建立流于形式，有些虚化，执行起来容易与本意相驳行。对于其内部控制体系自身的合理性、系统性、效果性的监督不到位，评估和审查和对其所存在的风险的处理等程序都显得跟进力不足。内部审计团队在企业的经营链和业务链上的监督等都不够系统完整，不能给经营流程带来指导和影响，这就导致企业各项业务流程不规范。因为企业历来的不重
37、视，所以内控执行人员的执行力，震慑力不足，缺乏对企业的监督和把控。审计人员将大部分的注意力都放在了工程款项的收付上，以及日常的经营花销，原材料收发，而忽视了财务管理工作的执行情况,缺乏合理有效的事前计划、事中监督和事后审查。特别是在针对消费者的流程，该企业欠缺内部控制贯彻其中。业主是地产企业的服务对象，更是其后续项目的潜在对象。而且该企业还涉及物业投资业务，优质的客户源是可以交叉贯通其多项业务的。如果能将其好好利用，提升数量，将会使企业的整体利润得到大幅提升。可经过调查，该企业就只局限于对企业的内部活动和分部门采取了内部控制，并未将其整合管理，头尾贯穿，也没有开展外部的活动。5 .部门之间的沟
38、通存在壁垒，信息无法交流共享由于房地产行业的单个企业一般都有很大的体量，总公司只是一部分，分公司占有重要比例，但是分公司间地域差异大，所以在信息沟通交流方面存在比较现实的难题。现在很多企业会在年末举办年会活动，意在传递企业文化，拉近员工与员工、员工与企业的关系，为其提供见面交流的机会，加深沟通,但是由于近年来的政策管控，有许多企业的经营状况并不如意，利润下滑，所以也渐渐减少了这种活动。而且除了年会这种活动，许多企业并不重视日常的交流沟通，当然最重要的原因还是大多数企业都缺乏而效的内部沟通交流系统，使得各个部门间掌握的资源和信息都独立存在于单个或几个部门内部，而没有一个专门的收集信息的共享地。上
39、下信息沟通不流畅，员工向心力不足，部门之间缺乏沟通也会容易造成误会，制造不必要的隔阂。需要联合多个部门一起完成的工作会显得很不顺利，也不会太愉快。例如Z集团的信息分散不集中，内部各部门之间所掌握的信息缺乏相互的交流沟通。特别是对于财务部而言，对企业其他各个部门的信息及时掌握十分重要，如果这些关键的信息传递受阻或者存在延递性将会导致财务信息错误，偏差大，进而使管理者根据财务信息所做的决断错误。第一，该企业现存的信息交流系统存在功能上的重复交叉，缺少自己富效的信息传递交流系统。实际使用该系统的职员是非常少的，造成这种现象的原因也有一部分原因是因为公司的制度。公司的所有决策几乎都是直接由战略委员会直
40、接制度决策，然后向下通知发布，只从单方面下发决策，而忽视了层级间的沟通，员工的真实想法和施行过程中遇到的不合理现象缺乏反馈的渠道，难以进行合理性的细节修订。例如：该企业目前采用的是集团6S管理系统，运用于该企业总部和各个地方的分部，可以在不同的城市实现远程协同办公，远程视频，通过网络运用传真机传输信息，有售楼系统，档案存放系统，金蝶系统等。是能实现基本的交流和沟通的，可是这些多个不同系统间是存在交叉重复的功能的，且由于系统过多，功能划分不全，所以使用并不方便高效，工作效率的低下也导致了该企业的管理成本居高不下。各种资源的分散不集中导致该企业缺乏统一管理，有些资源闲置，导致错过优质的投资机会的概
41、率上升。同时，该企业现在使用的信息交流系统也在一定程度上忽视了对内部信息的安全管控，信息的安全存在一些泄漏的隐患。在企业的核心领域和关键流程缺乏全方位的监督管理，为内部舞弊行为提供了切入点。为企业部分有心之人的不规范操作提供了机会。种种情况都让企业内部的信息沟通交流不能高效进行，甚至些许部门不愿及时交流。五、优化Z公司内部控制的对策建议(一)建立良好的内部控制环境1.及时调整最优的内部环境。大型企业一般都需要有自己的企业内部文化。例如同是房地产开发企业的J集团，有舒适安逸自在的工作环境，社区化的办公环境，设置有生活、休闲和学习区域，集团为员工提供的优质环境使得身处此环境的员工能够心无旁鸯的专注
42、于工作。在保证了基本办公环境的基础下，J集团也极其重视调整自身的各方建设。对于房地产行业而言，外部市场环境是极为重要的影响因素，比如说市场竞争的调动、社会经济水平的发展、居民住房观念的变化，国家宏观政策的倾斜方向等等都对该行业有致命的影响。但是，这些外部环境的变化是不能靠一个企业甚至是一个行业能改变的，既然无法改变这些变化，那么企业就应该着手于思考如何改变自身的内部环境，培养敏锐的嗅觉，及时发现相关影响因素的变动趋势，根据这些变动调整内部环境，用最短的时间去适应新环境，努力增强自身的实力，提升自身竞争力，保持长久持续的生存和发展的。2.培养员工及企业的内控意识。对于一个企业的员工而言,企业的内
43、部控制制度会影响其是否能养成遵守规则的习惯，所以，这就要求企业的人事部门需要在员工入职的时候就对其进行的入职培训中加入以及重视对其进行企业内部控制制度的讲解培训，让企业的员工从源头环节建立内部控制意识。而且在此基础上，需要在后续定期的员工培训中强调内部控制的重要性，并在后续培训中分部门分着重点进行培训，各个部门所需要重点掌握的内部控制要点需要明确划分开来，使不同的部门员工将重心放于自己更需了解的部分，更好的履行自己的内控职责。其次可以将内部控制的执行情况放到员工平时的绩效考核里，用奖惩手段加强员工的内部控制意识。这样的话，不仅仅可以激励员工重视内部控制执行还可以为企业制造出良好的重视内部控制氛
44、围，使公司上上下下的员工、领导都将内部控制运用形成习惯。从而保证企业的每个项目都在控制下启动、实施、收官。使企业的各个方面都得到不同程度的持续的提升优化，为企业现下及将来的持续健康发展打下了稳固的地基。(二)加强企业组织管理的有效性，减少人员流动频率1 .注重对于旗下子公司的的治理，追求对其治理的效果。首先进行全面的审查梳理，分析其合理与不合理，有效及无效的部分和原因，进行重新整合，删减加增设其他治理规定。根据现状的分析结果，进行合理合规的减权和有必要性的授权，对子公司的管理做到最大可能化的细致，为子公司与总公司之间建立纽带桥梁，保证子公司能畅通有效的对上层层履职。形成个优质的的集团体化管理模
45、式。2 .公司的组织架构应该以企业的战略发展目标为准点，并且服务于此目标。正因如此，企业需要关注自身的发展的业务趋向的方向转变以及企业其他制度等方面的变化，以此来及时的对组织架构进行相应合理的调整优化。但是这种调整应该是细微的调整而且不宜频繁变动，因为房地产行业存在大量的高风险业务，如果过于频繁的调整容易加大其风险几率。所以，特别是对于此类高风险业务涉及的组织架构是需要保证其在一段时间节点类的稳定性的。3 .完善权责分配体系，明确责任主体，规范权力范围。建立权责划分手册。为企业重要的流程环节及领域分配专属的责任机构，权力机构以及权力机构的权力范围，以此明确权责主体，当某个环节出现问题是能快速有
46、效的找到对于的部门及负责人员，对问题及时的分析解决。避免出现问题后的部门间相互推诿，导致问题堆积延长。规范权力的运行范围，考虑进行必要的权力制衡机制，制定规范的权力运行范围和运行规范，设立相应的权力监督机构，进行监督观察，及时发现企业权力滥用的萌发现象，及时遏制损失，树立员工的权力风险意识、守规意识、谨慎合理运用权力的意识。规避内部人员舞弊的风险。4 .建立完善的奖惩机制，减少人员流动。制定合理的员工绩效考核表以及各种相关考核内容，并加以有效的执行，只要员工的业绩好或者其他表现好就要给予奖励，对于懒怠表现欠佳的员工加以惩罚。培训员工遵纪守法的自觉意识，建立激励机制，调动企业员工的创造性与积极性
47、，保障企业的规章制度能够正常执行，保证维护好正常的工作秩序，增加企业员工在企业的满足感与归属感。（三）加强风险评估1 .有效的内部控制制度要求企业在人事方面必须做到不相容职业分离o企业应该做到根据自身内部职位工种的设置以及业务性质来确定不相容职位的类型，特别是针对财务部门的人员设置更需重视。先制定严格的标准交予人事部门，要求人事部门在进行人事安排时坚决遵守职位分离规则。必要的话还可以将不相容职位用通知等书面性质打印张贴于公司，让员工之间互相监督逾越之行为。监督部门也能够更加熟知公司的内部规章制度和执行标准。使公司处处都能形成互相监督的机制。以此可以规避企业内部的舞弊风险。及时的将不合规定的危险
48、行为扼杀于摇篮之中。2 .制定项目成本计划，控制项目预算，控制成本超支风险。对房地产开发这个行业而言，他们的业务是由无数个项目组成。每个项目在开工启动前都应该制定预算成本计划，将该项目有可能会发生的成本都计划在内，再将该计划通过启动会议向各部门管理层讲解，确保其合理性、可行性，再将其规范化为项目文件。如若后期进行过程中发生超出预算的支出，及时找出超支原因及补救计划，在项目完成后及时的根据预算审核成本支出，为下一个项目总结经验，控制成本。严格控制成本超支风险。3 .选择适合自身企业需求的风险评估方法。企业需要组建一个专业独立的风险评估团队，专门负责第15页共19页对企业各个部门以及企业整体开展专业的风险评估工作。结合公司的实际经营情况，内部环境以及管理层能接受的风险程度，再参考此前或者分散于各部门的风险评估方法来确定企业统一的风险评估方法，制定系统专业的企业经营流程中的分险识别和分析流程，最后需要为企业的经营过程中涉及到的风险事项进行划分等级，确定等级区分标准指标。（四）提高内部控制活动执行情况1.企业应该无时无刻的保证其内部控制的重要性。建立内部自审的自觉意识。建立有实质内容的内部控制体系，保证内控部门独立性，使企业的内控部门直接接口董事会,不能被其余部门的意志影响，确保内审
