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1、新奥燃气控股有限公司财务管理咨询项目内部控制诊断及改善报告,毕博 管理咨询 2004年10 月,交付品审阅稿,2,一、内部控制体系综述二、新奥燃气内部控制现状评价分析三、新奥燃气内部控制体系优化建议四、内部控制操作标准五、附录内部控制操作标准手册,目录,内部控制体系综述,4,新奥燃气控股公司作为香港联交所上市的公众公司，内部控制体系的完善程度是影响资本市场投资者对新奥燃气投资信心的关键因素之一。完善的内部控制会增强投资者对公司管理层所披露财务报告真实、全面、可靠的信心，同时内部控制也在一定程度上帮助投资者理解公司的经营效率和业绩效果是否处于健康良好的状态。,内部控制对提升企业外部形象和内部管理
2、具有重大意义,反之，缺乏强有力的内部控制机制将导致企业：,会计造假行为严重、会计报告失真,违规违法现象无法遏制,员工道德品行下降,资产流失，资产安全无法保证,企业员工贪污舞弊，特别是高管层舞弊专权,业务运营与管理政策不一致,运营效率低下,内部人控制现象泛滥,5,世界各国政府对企业的内部控制也极为重视,国内主要的内部控制法规：2001年6 月财政部发布内部会计控制-基本规范（试行）和内部会计控制基本规范-货币资金（试行）；2003年10月财政部发布内部会计控制规范工程项目（试行）；1997年1月中国注册会计师协会实施独立审计具体准则第9号内部控制与审计风险，以便于会计师事务所评估审计风险，提高审
3、计效率，保证执业质量；内部审计具体准则第5号内部控制审计国外主要的内部控制法规：1973年，美国国会通过了反国外贿赂法(Foreign Corrupt Practices Act,简称FCPA)，该法案规定，每个企业应建立内部控制制度以防范该种行为发生；1992年，美国注册会计协会(AICPA)、国际内部审计师协会(IIA)、财务经理协会(FEI)、美国会计学会(AAA)、管理会计学会(IMA)共同组成的专门委员会(即COSO委员会)提出了内部控制综合框架公告；2002年7月，美国安然、世通、施乐、默克制药等一批大公司会计丑闻接连曝光，美国国会发布萨班斯-奥克斯利法案，加强企业的财务会计信息的
4、披露可靠性。,6,企业内部控制的发展经历了五个历史阶段，从初始逐步走向完善，各阶段的核心思想及主要特征如下：,2,3,4,5,内部牵制阶段,内部控制阶段,管理控制与会计控制并行阶段,内部控制结构化阶段,内部控制完整框架阶段,20世纪40年代以前，内部控制就是指“内部牵制”，即：两个或两个以上的人或部门无意识地犯同样的错误机会较少；两个或两个以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性大大低于单独一个或部门舞弊的可能性。控制手段包括：实物牵制、物理牵制、分权牵制、会计牵制。,1949年，美国注册会计师协会的审计程序委员会在发布了一分特别报告“内部控制一种协调制度要素及其对管理当局和独立审计人员的重要性
5、”。该报告首次给内部控制作出如下定义：包括组织的组成结构及该组织为保护其财产安全、检查其会计资料的准确性和可靠性，提高经营效率，保证既定的管理政策得以实施而采取的所有方法和措施。,1972年，AICPA下属审计准则委员会发布的第1号审计准则公告进一步提出了管理控制的概念：管理控制包括但不限于确保交易由管理当局授权的组织结构、程序及有关记录。这种授权是与实现组织目标这个责任联系的管理功能，并且是建立交易的会计控制的起点。这个概念将管理控制和企业目标相联系，但未将会计控制与企业目标相联系。,1988年，审计准则委员会发布第55号审计准则公告，提出“内部控制结构”这一概念取代了内部管理控制和内部会计
6、控制。该公告指出：内部控制结构是指为了对实现特定公司目标提供合理保证而建立的一系列政策和程序构成的有机总体，包括控制环境、会计系统及控制程序三个部分。,1992年，著名的COSO委员会提出了“内部控制的完整框架”研究报告，1994年进行了增补。为内部控制构建了一整套框架体系。报告指出：企业所设立的目标是一个企业努力的方向，而内部控制组成要素则是为实现或达成该目标所必须的条件，两者之间存在直接的关系。每一个要素适用于所有的目标类别，也与每一个目标都有关。对于任何企业或企业中的任何部门，内部控制都极为重要。,1,7,COSO报告为指导企业构建并完善内控体系奠定了方向,明确对内部控制的“责任”。报告
7、首次提出，组织中的每一个人都对内部控制负有责任。强调内部控制应该与企业的经营管理过程（通过规划、执行及监督等基本的管理过程对企业加以管理）相结合。强调内部控制是一个“动态过程”。报告提出，内部控制是一个发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题的循环往复的过程。强调“人”的重要性。内部控制受董事会、经理层、员工影响。目标、控制机制由人设置，反过来影响人的行动。强调“软控制”的作用。“软控制”主要指那些属于精神层面的事物，如高级管理阶层的管理风格、管理哲学、企业文化、管理意识等。强调风险意识。管理当局要密切注意各层次的风险。揉和了管理与控制的界限。报告指出，控制已不再是管理的一部分，管理和控制的
8、职能与界限已经模糊。强调内部控制的分类及目标。报告将内部控制目标分为三类：与营运有关的目标；与财务报告有关的目标以及与法令遵循性有关的目标等。这有利于不同的人从不同的视角关注企业内部控制的不同方面。明确指出内部控制只能做到“合理”保证。不论设计及执行如何完善，内部控制只能为管理阶层及董事会提供达成企业目标的合理保证。因为，目标达成的可能性受许多先天条件不足及各种“不确定性”的影响。成本与效益原则。内部控制度不是要消除任何滥用职权的可能性，而是要创造一种为防范滥用职权而投入的成本与滥用职权的累计数额之比呈合理状态的机制。因此，没有不花钱的内部控制，也不存在完美无缺的内部控制。,8,COSO报告对
9、企业内部控制概念的阐释得到了广泛的认可和接受,COSO报告很快受到了广泛的认可，世界各国及各专业团体纷纷效仿COSO报告对内部控制进行重新研究，并采用COSO报告的最新理念，发布了各自的最新公告。COSO报告（COSO及美国审计准则第319条）指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及遵循各项法律法规。报告认为，内部控制整体框架主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等五项要素构成，以确保上述三个目标的实现。,9,这个定义反映了某些基本概念：内部控制是个流程，是达到目的的工具，不是目的本身；内部控制受到人的因素的影
10、响，它并不只是政策手册和表格，而是组织中各个级别的人员 内部控制为企业的管理层和董事会提供合理的保证，而不是绝对保证内部控制通过调整来达到一个或多个单独但又有交叉的目标。,内部控制被定义成:内部控制是一个流程，受企业中董事会、管理层和其他人员的影响，被设计出来为下列各类目标的实现提供合理的保证：1、运行的效果性和效率性 2、财务报表的可靠性 3、法律法规的遵循性,对内部控制概念的正确理解是企业建立内控体系的前提,10,内部控制框架是一个包含三个目标和五个要素的体系,3控制活动 确保管理层可行的政策/流程付诸实施.措施包括审批，授权，确认，建议，业绩考核，资产安全和权限分离,5监督评估内部控制系
11、统性能整合实时独立的评估.管理层和监督机构的工作.内部审计工作.,1控制环境 制造单位气氛让公司员工建立内部控制因素包括正直，道德价值，能力，权威和责任是其他内部控制组成部分的基础,4信息和沟通定期获取，确定并交流相关的信息评价内部和外部获取的信息确认从职责方面的指导到管理层对管理活动发现而形成的总结等各类内部控制成功的措施形成的信息流,2风险评估 风险评估是为了达到企业目标而确认和分析相关的风险，这些风险都是基于一些决定性的内部控制活动,11,内部控制框架所包含的五个要素是指：,企业内部控制体系的构建，主要由五方面组成:,控制环境：包括诚信原则和道德价值观、职责要求的界定、董事会和审计委员会
12、、管理哲学和经营风格、组织结构、责任的分配与授权7个方面风险评估：包括：企业总目标、经营目标、风险分析、应变能力内部控制活动：控制活动包括一系列内容：如审批、授权、核查、协调、经营业绩审查、财产保全和责任划分；控制活动包括一系列政策及相关实施程序；控制活动有不同类型的控制方法：如预防控制、检查控制和纠正控制等信息和交流：包括信息、交流。监督管理：包括持续监督、转型评估、重要事项报告,12,内部控制可以按照不同的角度加以分类,按照控制性质分类，可划分为具体控制（specific controls）、通用控制（pervasive controls）和监督控制（monitoring controls
13、）：,具体控制 是指直接作用于企业生产经营业务活动的具体控制，因此亦称业务控制或应用控制，如业务处理程序中的批准与授权、审核与复核、以及为保证资产安全而采用的限制接近等项控制。,通用控制 是指对企业经营活动赖以进行的内部环境所实施的总体控制，因而亦称基础控制或环境控制。,监督控制 是指检查每一项具体控制是否得以进行的控制。监督控制包括取得具体控制得以进行的直接证据或对具体控制的控制结果进行测试。,按照控制功能分类，可以划分为预防式控制、检查性控制按照实现途径分类，可以划分为系统控制、人为控制,有 效,有 效,可靠,可靠,不同种类的企业内部控制具有不同的效果。通常来说，系统控制比人为控制更加可靠
14、，而预防式控制比检查式控制更加有效。,13,管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊如果企业内部行使控制职能的管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊，即使具有设计良好的内部控制，也不会发挥其应有的效能。内部控制作为企业管理的一个组成部分，它理所当然地要按照其管理人员的意图运行，尤其是企业负责人的决策更是起决定作用。决策出了问题，贯彻决策人意图的内部控制也就失去了应有的控制效能。不相容职务的人员相互串通作弊内部控制的一条重要原则就是将不相容职务进行分离。在实际工作中，如果处于不相容职务上的有关人员相互串通、相互勾结，失去了不同职务相互制约的基本前提，内部控制也就很难发挥作用。人员素质不适应岗位要求内部控制是由人建
15、立和执行，如果企业内部行使控制职能的人员在心理上、技能上和行为方式上未能达到实施内部控制的基本要求，对内部控制的程序或措施经常误解、误判，那么再好的内部控制也很难充分发挥作用。内部控制的成本效益在设计和实施内部控制时，企业必然要考虑控制成本与控制效果的关系。当实施某项业务的控制成本大于控制效果而产生损失时，就没有必要设置控制环节或控制措施，这样某些小错弊的发生就可能得不到控制。计划外业务的控制内部控制一般都是针对经常而重复发生的业务而设置的，而且一旦设置就具有相对稳定性。因此如果出现不经常发生或未预计到的经济业务，原有控制就可能不适用，临时控制(如实行专门的审批、报告和执行程序来处理临时性或突
16、发性业务)则可能不及时，从而影响内部控制的作用。,内部控制的局限性主要表现在五个方面：,企业需要充分认识到内部控制所具有的局限性,新奥燃气内部控制现状评价分析,15,对新奥燃气内控现状的分析是基于项目组所作的充分的访谈和调研,督委会,气源市场部,蚌埠燃气财务部,蚌埠分公司总会计师,液化气分公司总经理,控股公司总会计师,燃气控股财务部,财金中心稽核总监,部门或人员,沟通层面,燃气控股,新奥集团,蚌埠分公司,客户服务部,北京大区财务总监,区域协调中心,通过对新奥集团、燃气控股、区域协调中心、蚌埠分公司的访谈，沟通讨论目前新奥燃气的内部控制现状，并且从回收的调查问卷进行印证和分析，从而在了解现象的基
17、础上，对新奥燃气的内部控制总体状况从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督等五个方面作出评价,16,新奥燃气内部控制现状诊断的主要发现汇总之一,17,内部控制管理组织架构现状分析,董事局,督委会,财金中心稽核总监,新奥集团,燃气集团,财务部,成员企业,财务部,大区财务总监,审算中心,CEO,CFO,督察委员会负责全集团范围内的监察、内部审计、督办巡视，目前燃气集团的内部审计职能也由督委会代理，其工作的跨度大，事无巨细，忽视了高度,与财务部无汇报关系财务稽核的工作成果并未同督委会的工作结合起来，成果共享，并在更高的层次上领导公司的内控工作财务部门单纯从财务的角度来进行财务控制审算中心对燃
18、气控股的工程开支进行内控监督，直接对总经济师负责，其内控职能并未和财务及督委会有机的集成大区财务总监刚刚设立，其内控职能未清晰定位成员企业内部控制缺乏集团统一的内部控制标准，依赖于各成员公司自身的管理水平,18,新奥燃气内部控制现状诊断的主要发现汇总之二,19,新奥燃气内部控制现状诊断的主要发现汇总之三,20,新奥燃气内部控制现状诊断的主要发现汇总之四,21,新奥燃气内部控制现状诊断的主要发现汇总之五,22,现状诊断发现的根源问题,内部控制的根源问题,公司管理层对内部控制的概念缺乏了解，各个部门对内部控制的理解存在较大的差异；对于内部控制的目标，实现途径，如何展开工作认识不够,现有组织架构存在
19、不适应燃气业务发展和内部控制需求之处，燃气公司的组织架构应做进一部调整，调整后的有关内部控制职责应在相关部门得到明确,管理者与外部审计师就财务和内部控制方面的重大问题沟通不足，特别是内部审计师缺乏与外部审计师的直接畅通的沟通，对于德勤外审的资源利用可进一步挖掘，为公司带来更大的价值,缺乏以风险分析为导向的，内部控制点为主线的内部控制操作手册。德勤的管理建议书中也提及此点，印证了新奥制定内部控制标准手册的必要性,新奥燃气内部控制体系优化建议,24,建立和完善符合现代管理要求的内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，确保企业经营管理目标的实观。建立行之有效的风险控制系统，强化风险管理
20、，确保单位各项业务的健康运行。堵塞漏洞，消除隐患，防止并及时发现各种欺诈，舞弊行为，保护单位财产的安全完整。,规范企业会计行为，保证会计资料真实、完整，提高会计信息质量。具体包括：保证业务活动按照适当的授权进行；保证企业所有交易和事项以正确的金额、在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，使会计报表的编制符合会计准则的相关要求；保证对资产和记录的接触、处理均应经过适当的授权；保证账面资产与实存资产定期核对相符。确保国家有关法律法规和企业内部规章制度的贯彻执行。,确保国家相关法律法规和企业内部规章制度的贯彻执行。,新奥燃气的内部控制体系建设需要在规划的指引下逐步展开并不断加以修正和完善,领先实践内控
21、目标,提升运营效率经营绩效,财务会计信息披露真实可靠,遵循企业外部法律法规,新奥内控体系规划,25,内控组织体系的完善是新奥着手内控体系建设的起点,董事会,燃气控股,计财部,成员公司,计财部,大区财务总监,进一步明确控股公司审计委员会在内部控制建设方面的领导地位。建议由财务董事担任审计委员会的主任委员。组建审计部，独立执行内部控制体系的评价，向审计委员会报告工作情况。,计划财务部门作为内部控制标准的制定部门，定期修顶内控操作手册；经营管理部等其他部门可以对内部控制提出建议,大区财务总监对成员公司的内控执行进行监督财务部门负责成员公司内部控制的执行和稽核成员公司随时接受集团审计部的审计督察检查；
22、计财部负责对内部控制进行自查,审计部,总经理,财董,审计委员会,总经理,注解：各组织机构的职责定位和工作方式，参见先进财务职能规划和财务组织架构设计优化报告的相关内容,26,值得关注的是，公司董事会处于内控体系的最高端,董事会应该对公司内部控制的建立、完善和有效运行负有终极责任建立内部控制框架是为了通过“不丧失控制的授权”来保证公司有效运行、完成公司的目标；内部控制是董事会抑制管理人员在获取短期盈利机会中的机会主义倾向，保证法律、公司政策及董事会决议切实贯彻实施的手段；内部控制以及涉及内部控制的信息流动构成解决信息不对称、保证会计信息真实可靠的重要手段，而确保信息质量是董事会不可推卸的责任,2
23、7,内部审计机构的独立运作对内控体系的完善至关重要,确立审计委员会作为董事会下属的专门委员会在公司治理结构中的地位和作用设立审计部，通过独立行使内部审计职责，强化内控体系的组织保障监督企业经营业务符合内部控制的要求和方向评价内部控制的有效性提供完善内部控制和纠正错弊的建议通过经营计划部和财务部的机构重组，实现管理和内控两大体系的有机整合计划财务部的建制模式能够平衡服务与监督、支持与控制的协调关系；计划财务部能更好地利用处于企业管理核心地位的优势，发挥流程中心的协调作用及其控制监控作用；计划财务部可以较好地改变目前财务部门远离业务进行管控的缺陷，通过支持服务经营管理更好地履行内部控制的职责任务。
24、,28,内部控制应该与企业的经营管理过程相结合，并且具有高度的“动态”特征,内部控制绝非孤立和局部的事物，而是散布在企业经营管理的方方面面，是与企业经营管理过程不可分割的有机组成部分内部控制应当与企业的经营管理高度结合，而不是凌驾于企业的管理活动之上；它使经营过程发挥其应有的功能，并监督企业经营过程的持续进行因此，企业经营管理环境的不断变化必然要求企业的内部控制体系越来越趋于完善同时，内部控制本身就是一个发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题的循环往复的过程内部控制还应与以下职能密切配合：资产管理和安保实物资产安全、企业生产的安全和保卫人力资源管理员工行为规范、高层管理人员的管理法律法规法
25、律法规的遵循情况,29,提高员工职业道德、强化风险意识并贯彻成本效益原则是构建内控体系不可或缺的组成,职业操守行为规范,内部控制制度的执行者是包括高层管理人员在内的全体员工内部控制制度激励和约束的对象也是企业的员工员工的职业操守和价值观念被公认为是内部控制环境的重要因素在建立企业内部控制体系过程中，需要针对各岗位的特点建立具有操作性的行为规范准则,培养风险意识,风险影响着每个企业生存和发展的能力，也影响其在产业中的竞争力及在市场上的声誉和形象新奥燃气组织中的不同层次都会遭遇风险，管理层必须密切注意各层次的风险，并采取必要的应对措施,成本效益原则,内部控制要建立在成本效益原则的基础上，正确处理成
26、本与效益的关系，保证以合理的控制成本达到最佳的控制效果内部控制并不是要消除任何滥用职权的可能性，而是要创造一种为防范滥用职权而投人的成本与滥用职权可能带来的不良经济后果的合理平衡机制充分认识到，既没有不花钱的内部控制，也不存在无所不能完美无缺的内部控制,30,预算管理已成为内部控制的重要方式预算管理是将企业的目标及其资源的配置方式以预算方式加以量化，并使之得以实现的企业内部控制活动或过程的总称预算是保证内部控制结构运行质量的监督手段通过建立直接对董事会负责的预算委员会，强化预算管理根据现行公司治理机构的规定，预算方案的制定权在董事会，组织实施权在总经理为弱化预算管理中普遍存在的内部人控制现象，
27、应该在董事会下设立独立的预算委员会（职能属于发展委员会），具体负责预算的制定、实施过程中的监控等工作,充分发挥全面预算管理对内部控制的基础性支撑作用,31,结合内部控制体系的诊断分析，新奥燃气应针对五大要素所存在的缺陷加以完善和提升,信息与沟通,做好企业信息技术应用，尽快实现管理信息的整合与共享实现企业组织架构向以流程为基础的模式转型，加强横向部门之间的沟通与协调,监控,通过审计委员会、审计部、计划财务部、区域财务总监等机构之间的相互协调与配合，建立起多层次全方位的内部控制体系的监控机制，实现对业务经营管理的过程控制与内部审计的事后监督相结合的内控监督相匹配的监控体系,控制环境,审计委员会、审
28、计部、计划财务部应当定期听取外部审计师（德勤）的对内控的评价分析意见提高整个企业各级管理人员对内部控制的理解和认识对于流程及组织的变革，必须由审计委员会给出书面的内控复核意见,风险评估,力图在价值管理的框架下，通过风险管理理念的推广，使各级管理者对自身所面临的风险正确充分的认识。建立变革管理的评价机制，具体包括对未来的预测，对变化带来的风险和机会进行定期的评价，识别可能对整个企业产生重大全面影响的外部变化并对之作出反应。,控制活动,管理层应定期审阅公司规章和程序编制完善的内部控制手册，进行定期的测试及完善加强财务会计信息系统的安全控制机制，注重对数据、和应用程序的功能加强控制,内部控制操作标准
29、,33,内部控制标准的制定是新奥燃气内控体系建设的基础性核心工作,内部控制被称为现代企业CFO的法典建设，内部控制标准的制定是新奥建立完善内部控制的最基础工作和核心工作内部控制标准操作手册是内部控制标准的载体和工作成果。新奥燃气通过内部控制标准操作手册的编制，可以以文件的形式证明新奥燃气始终不渝地遵循适用的法律和规定，实行可靠的经营和财务报告制度，并保证公司业务活动和会计记录的真实、完整和可靠新奥燃气经过多年的积累，已经形成了较为完备的管理模式。新奥燃气管理模式以流程描述的方式展示流程操作过程。但缺乏以风险分析为导向的、以建立内部控制点为主线的内部控制操作手册。德勤公司在其管理建议书中也提出了
30、类似的建议，印证了新奥制定内部控制标准手册的必要性,34,内部控制标准的制定需要得到相应的方法论的指导,筛选出重要会计科目和财务披露项目合并会计报表上的单独列示项目数量和性质重要的项目考虑合并会计报表的重要性水平,通过会计报表项目与业务流程和管理流程之间的映射关系，找到需要加以控制的业务和管理流程,内部控制标准的制定，其前提是找到并鉴别企业经营管理活动中的关键业务流程：首先对企业的合并会计报表进行重要性分析，以便找到重要的会计科目和需要披露的重要财务会计信息事项一般而言，上市公司需要对外披露的会计事项都是重要项目，但是应当按照重要性水平进行分析重要性水平通常可以根据税前收入的一定比例加以确定，
31、如5，并根据企业的风险水平进行调整金额不大，但性质重要的项目应作为重要项目，如现金、涉及或有负债的项目等然后进行报表项目和信息披露与流程的映射关系，筛选出公司的关键业务流程和子流程,分析前述重要会计报表项目的会计认定,执行业务流程和管理流程的内部控制分析,35,以损益表为例的会计项目与业务流程的映射关系如下：,销售控制系统,成本费用控制系统,货币资金控制系统,示例,财务报告控制系统,信息处理控制系统,采购控制系统,36,以资产负债表为例的会计项目与业务流程的映射关系如下：,固定资产控制系统,投资控制系统,采购控制系统,货币资金控制系统,销售控制系统,示例,财务报告控制系统,信息处理控制系统,3
32、7,对找到的关键业务流程进行内控标准设计应遵循一定的原则,对关键业务流程和管理流程进行内部控制标准的设计需要：参考企业内部控制成功案例、内部控制的法律法规、内部控制理论以及企业的行业特征和企业管理实际情况内部控制标准的制定应遵循的原则是：,在相互牵制的关系下，几个人发生同一错弊而不被发现的概率，是每个人发生该项错弊的概率的连乘积，因而将降低误差率。需要分离的职责主要包括：授权、执行、记录、保管、核对等,相互牵制原则,协调配合原则,协调配合原则是对相互牵制原则的深化和补充。贯彻这一原则，尤其要求避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，而必须做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量提高效率的前提
33、下达成经营目标,岗位匹配原则,成本效益原则,整体结构原则,应根据各岗位的业务性质和人员任职要求，相应地赋予职责要求和职责权限，规定操作规程和处理手续，明确纪律规则和检查标准，以使职、责、权、利协调匹配。,在实行内部控制花费的成本和由此而产生的经济效益之间要保持适当的比例关系，也就是说，因实行内部控制所花费的代价不能超过由此而获得的效益，否则应舍弃该项控制措施。,各控制要素、各业务循环及部门子控制系统，必须有机结合成为企业内部控制的整体架构。各子系统的具体控制目标，必须对应整体控制系统的一般目标。,38,内部控制矩阵是制定内控标准的基础方法论,在内部控制中运用控制方式：,内部控制方式,独立稽核控
34、制,不相容职务分离,目标控制,文件记录控制,授权控制,资产与记录保护控制,内部控制矩阵,控制点选择的基本原则是尽可能接近行动发生之处，如授权、批准、准确、及时、完整、资产接触、定期复核、评估等,控制矩阵是作为编制具体流程内部控制点的控制标准检验清单。输入是流程外部的商务数据流入的初始控制，输出是所有的商务数据最终从会计报表和业务记录上体现出来，因此要进行输出控制，中间所有的流程环节称为处理控制。控制矩阵的目标包括了内控通常使用的技术和程序：这些技术或程序包括在控制矩阵的目标之中：授权（领导批准，事前授权）记录（原始文件齐全、所有记录要求准确、及时、完整）保护/安全（不相容职责分工、资产接触程序
35、）验证（定期复核，评估，追踪）所有的内部控制点的制定尽管有控制矩阵，但仍充满职业判断。,39,内控标准的一般控制目标适用于企业所有的业务活动，因此，企业所有的业务经营活动均可予以采纳,所有雇员必须遵守企业准则。高级雇员需定期确认对行为准则的遵循情况。所有机构必须奉行公司管理制度和有关政策以及程序指南。各类部门内部规章，最低限度必须符合公司制度政策所规定的控制要求，不得与其冲突。政策和程序必须进行定期审查和更新。必须在公司所有的职能领域建立和维护充分的职责和管理责任划分。一般而言，保管、处理/经营和记录等责任应予以划分，以便独立地审查和评估公司的运作。如果充分的责任划分无法实现，必须建立其它补偿
36、性控制，并形成文件。任何人不得直接或间接伪造或协助伪造公司的任何会计帐册、业务记录和相关帐目。所有内部机构组织必须制定相应的内部控制制度，以确保公司的资产和记录得到妥善保护，以防丢失、破坏、被盗，更改或未经授权的接触。公司的各项业务活动记录必须按照既定和认可的保管政策加以维护。必须就公司信息的敏感性/保密性对雇员进行教育，未经授权，雇员不得向公司以外的个人或“无需知道”的公司内其他雇员泄露此类信息。处理保密/专有信息亦需具备充分的安全措施。所有经营单位必须制定向经营管理部门证明和报告舞弊、贪污及违反法律和商业道德行为的程序。任何重大事件的报告必须送交公司的法律部门、内审部门和财务部门。公司业务
37、循环中的重要业务事项，其业务记录必须是可追查的、经授权的、经鉴定的、完善的，并须按照既定和批准的记录保管政策加以保存。会计核算须符合规范，所有的会计信息满足及时、准确和完整，财务报告符合会计法定规范要求。,40,总结领先实践得出，企业内部控制标准的实施流程如下,审计部门,财务部门内控团队,组织架构岗位设置,编撰/改进,反馈,试点/实施,审计测试,内控评价,审计委员会,首席财务官/内部控制咨询机构,报告,通报,指导,以手册为形式的文件,征求意见,发布执行,各类内部审计,审计结论管理建议,内部控制标准的制定和实施，以企业内控组织为依托，以编撰内部控制标准操作手册为起点，以操作手册的发布实施为主线，
38、以内部审计的审计评价为保障，以企业决策部门（审计委员会）为领导，以内外咨询机构为技术支撑，形成全过程的闭环运行。,附录内部控制操作标准手册,42,内控的诊断分析发现，新奥燃气缺乏内控标准操作手册这一内部控制基础工具性文件。新奥燃气未来的内部控制体系建设主要任务就是在项目成果的基础上对其他关键业务流程制定出内部控制的标准，充实内控标准操作手册，并不断加以修订完善。,信息处理控制系统,货币资金控制系统,采购控制系统,固定资产控制系统,成本费用控制系统,销售控制系统,投资控制系统,财务报告控制系统,内部控制系统,预算控制系统,物流管理控制系统,人力资源控制系统,管理控制子系统,管理界认为，应该将预算
39、控制、物流管理、人力资源政策，作为子控制系统加以设计。我们认为这种强化管理控制的做法，是可取的,本次项目提供了涉及采购和销售环节的部分主要流程的内部控制标准,本此财务项目的工作涉及此模块的改进,毕博项目组此次为新奥燃气提供了内部控制标准操作手册的一个范例，以期实现管理咨询的知识转移,43,第一章：总论内容包括：1序言 2目标 3范围 4过程 5责任 6舞弊 6.1舞弊 6.2对舞弊的威慑和预防 6.3舞弊的检查和报告 6.4舞弊报告热线电话 7制定与修订 8控制标准的例外,第二章：内部控制标准内容包括：1导论 2控制矩阵 3一般控制标准,第三章：具体流程控制标准（部分流程）目前毕博顾问就液化气
40、业务的采购和销售流程进行了具体撰写，并同新奥的对接小组进行了沟通定稿；具体流程控制标准内容包括：1流程的范围 1.1业务范围 2.2部门范围 2目标 2.1经营目标 2.2财务目标 3.3合规目标 3风险 3.1经营风险 3.2财务风险 3.3合规风险 4相关会计科目 5业务流程步骤和控制点 6业务流程图表 7主要控制点相关文件 8相关制度和备查文件,新奥燃气内部控制标准操作手册的主要内容,44,内部控制标准的制定，以文件的形式证明新奥始终不渝地遵循适用的法律和规定，实行可靠的经营和财务报告制度，以及保证公司业务活动和记录的完整。,1、序言,内部控制与外部环境的关系,第一章：总论,45,1、序
41、言（续）,此版是新奥内部控制手册的第一版，目的是向新奥燃气及各成员企业传达内部控制标准和准则。标准应定期评估修改，旨在保证控制标准符合不断变化的商业环境，新制定的法律规定以及计算机技术和应用带来的变化。,2、目标,本手册的目标：旨在保证新奥燃气所属的所有成员企业具备基本和一致的内部控制标准，有效防止公司的资源损失（其中包括：固定资产，存货及现金等）；内部控制可以有助于确保遵守适用的法律和内部规定。按照内部控制准则定期进行审计，可以确保一个控制过程始终是受到控制的。可以有效保证对外披露财务报告的真实、准确和完整。,第一章：总论（续）,46,3、范围,适用范围：本手册适用于新奥燃气控股公司及其所属
42、的各成员企业。本手册拟定的控制标准能够一般性地反映控制目标，但未对各组织所需的专门控制技术制定标准。本手册中所确定的内部控制标准，旨在就有关资源保护、经营和财务信息的可靠性以及遵守法律和规定等事项，提供合理的、而非绝对的保证。就管理人员选择控制程序和技术而言，实施控制的程度是一个合理的专业判断问题。如果其中任何控制标准不切实际或不可行，如在小规模或偏远地区的业务经营或合资企业经营，管理人员必须从下列备择方案中作出选择：a）通过加强监察和审计改善现行管理；b）制定替代或补偿性控制措施；c）接受薄弱控制所固有的风险。,第一章：总论（续）,47,4、过程,内部控制过程本身应包括经营分析、制定控制程序
43、和技术、交流及监测。经营分析要求对风险作出评估并确定适当的控制目标，还须对经营环境（例如自动化水平，就地授权和资源）予以考虑并充分考虑成本效益关系，以确保控制成本不超过其效益。根据经营分析，可以选择专门的控制技术或程序。这些技术或程序可以包括批准、授权、调整帐目、职责分工、审查以及文件记录。在整个过程中，必须通过培训、讨论和反馈的形式达到广泛的交流。内部控制一俟就绪，应受到监测和评价。内部控制标准、管理模式、财务和人力资源政策以及新奥员工行为准则均应被视为建立、维护和改进新奥内部控制制度过程的组成部分。,第一章：总论（续）,48,5、责任,燃气集团、区域协调中心及各成员企业的总经理，包括各级财
44、务第一负责人都要“身先士卒”，为遵守内部控制创造良好的环境，并确保本手册所制定的控制准则在其组织内能够得以认真贯彻执行。新奥燃气控股公司审计委员会、燃气集团总部审计部、财务部、区域财务总监及成员企业财务部门，负责监察内部控制标准的遵守执行情况。,第一章：总论（续）,49,6、舞弊,舞弊的定义：舞弊是有意的盗窃、挪用、侵吞新奥公司的财产。新奥燃气的财产包括但不限于：现金、产品、原材料、设备、用具、废品、残品和知识财产。公司员工、客户、供应商及其他人员均可能有舞弊行为。对舞弊的威慑和预防：新奥的每一位经理都有职责创造一个控制机制和环境，以有效地防止员工、供应商、客户等人员所处的地位不同时具备舞弊的
45、方法和机会。新奥的管理当局已经建立了一种结构，通过推行内部控制，将其作为良好的商业行为，防止公司存在舞弊的机会。这一结构包括：新奥员工行为准则、内部控制标准的培训、管理模式、财务规章制度和公司的其它制度规范，以及明确的对舞弊行为的处罚条款。舞弊的检查和报告：a）新奥每一位员工都有职责协助预防舞弊的发生。当发现可能发生舞弊的情形，应向其主管领导报告。如可能涉及其主管领导，应当向其上一级领导报告，当怀疑已经发生舞弊行为，应向当地公司总经理或财务负责人报告。所有实际发生的舞弊行为，必须向审计部门报告。b）对于怀疑的舞弊行为，员工不应试图进行个人调查。调查工作应由审计部门、法律部门进行。,第一章：总论
46、（续）,50,7、制定与修订,内部控制标准的制定部门：新奥燃气控股计划财务部。根据需要，将对内部控制标准加以修订。修改建议通过燃气控股计划财务部、审计委员会和新奥燃气审计部提出。其他部门和成员企业的修改建议可以提交至计划财务部内部的内控负责人员。所有有关标准的修订，均应得到由审计委员会的审核与确认。,第一章：总论（续）,51,8、控制标准的例外,在极少数情况下，从成本效益原则出发，对规模较小的机构和偏远场所，可由该组织请求准许遵循简易的替代控制程序。要求采用替代控制程序，应按照新奥燃气集团政策予以审查和批准。燃气集团计划财务部提出建议和方案，审计委员会批准特殊情况下的替代控制程序。,第一章：总
47、论（续）,52,1、导论,手册中提出的基本控制目标是按业务周期的模型展开阐述的，以便于实施、参考和后续评估。业务周期的定义是一系列相关的事件或过程。通常，一个周期包含一项业务从开始到完成的全过程。每一周期内部的控制标准，旨在符合我们内部控制制度的基本目标和外部要求，其中包括公认会计原则以及适用的法律和规定。然而控制标准之根本是：按照管理部门一般或特定的授权处理业务事项；业务事项要予以正当的说明和准确及时的记录；公司的资产和记录要予以妥善的保护。,第二章：内部控制标准,2、控制矩阵（根据导论中所述的控制标准）,3、一般控制标准,53,毕博公司为新奥燃气示范了两个个流程：销售业务流程液化气销售与收
48、款流程，其中包括内销与外销部分；采购流程液化气采购流程上述具体流程内部控制标准的制定和手册撰写，毕博顾问先后访谈了蚌埠燃气液化气公司总经理、气源市场部经理、蚌埠公司总会计师、财务部主任、客户服务部、气站站长、及其他相关人员；初稿经燃气控股对接小组成员多次讨论，并征求了蚌埠、新乡、怀安等成员公司的反馈最终修改完成。同新奥燃气公司内部控制对接小组成员就销售业务流程建设费收入流程、维修流程进行了访谈和讨论，由新奥燃气对接小组成员编写这两部分的具体流程控制内容，毕博顾问予以了指导，成功进行了知识转移具体流程的内部控制参见内部控制操作手册,第三章：具体流程控制标准,54,人员组织,编撰/改进,反馈,试点
49、/实施,测试,评价,财务部内部控制小组,审计部,审计委员会,总会计师财金中心,1,5,3,2,4,7,6,8,9,对新奥燃气内部控制标准实施流程的建议,55,1,人员组织：内部控制标准的实施，首先应从组织和人员上予以保证。,2,补充完成内部控制标准手册的撰写，根据审计部门和相关部门的反馈意见进行修改完善。,3,收集相关各部门和成员公司的反馈建议,5,选择恰当的成员企业进行试点，并在条件成熟后进行推广实施。,6,燃气控股审计部根据内控标准进行审计测试，检测内部控制的有效性和内部控制制度的执行情况。,7,4,燃气控股总会计师、审计委员会复核审批。,燃气控股审计部根据测试结果撰写内部控制缺陷的评价报告。,8,9,将内审情况和内控评价报告递交审计委员会。,将报告结果和改进建议向燃气控股总会计师通报，并落实相应的标准修订工作。,新奥燃气内部控制标准实施流程说明,57,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几十G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
