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1、大数据时代石油企业销售管理模式的挑战与完善对策研究摘要数据信息直接牵连着不同企业的未来发展，导致数据信息日益膨胀的今天，开始进入了所谓的“大数据时代”。并且在现代社会中，有关大数据应用发展的优势报道也越来越多，它所涉及的领域也日益增多。大数据应用协助着不同的企业不断发展出新的业务，创造出新的运营模式。近年来，国内石油企业已进行了全面的多方位的重组、改革，改革的效果也日见成效。中国石油、中国石化的成品油的统销问题，内部品牌的整合问题，润滑油品牌的统一和整合，不仅提高了公司的知名度和运作效率，更提高了企业的效益，使获利能力、竞争能力大为加强。在销售的模式上中石油则采取集中统销的模式。化工产品由于其
2、固有特点，使销售管理的难度加大。在当今大数据时代的背景下，石油企业销售管理模式面临严峻的挑战。本文研究了大数据时代背景下石油企业销售管理模式面临的挑战，分析了其存在的问题，创新提出解决对策。关键词：石油企业；销售管理；挑战；对策目录引言3一、石油企业销售管理模式现状3（一）销售管理模式概念界定3（二）石油企业的统销管理模式4三、大数据时代对石油企业销售管理模式带来的新挑战5（一）市场竞争的挑战5（二）营销能力的挑战6（三）创新能力的挑战6（四）人力资源的挑战6四、中国石油化工产品销售管理存在的问题6（一）结构性的矛盾依然比较突出7（二）终端销售网络薄弱7（三）现行体制机制和管理还存在诸多不足7
3、（四）队伍的整体素质有待进一步提高7五、中国石油企业销售管理模式面临挑战的对策建议8（一）将集约化经营提高到一个新水平8（二）企业核心能力的培育8（三）完善服务，开拓与巩固销售渠道9（四）建立适应国际竞争的信息技术决策系统9（五）建立完整的新产品开发策略9（六）拓宽销售范围10（七）加强人才培养，开发人力资源10结束语11参考文献12引言近年来，国内石油企业已进行了全面的多方位的重组、改革，改革的效果也日见成效。中国石油、中国石化的成品油的统销问题，内部品牌的整合问题，润滑油品牌的统一和整合，不仅提高了公司的知名度和运作效率，更提高了企业的效益，使获利能力、竞争能力大为加强。而作为石油化工的另
4、一类化工产品，由于其品种杂，数量多、产品差异性大等特点，在销售的模式上，两大公司采用了不同的方式：中石化仍采取原有的各生产厂自主销售的模式，而中石油则采取集中统销的模式。化工产品由于其固有特点，使销售管理的难度加大，以至于其统销运作的实施与否成为争论的主题，然而中石油化工产品统销几年来的运作成效，说明了这一行为的正确性，本文对这一销售模式展开分析，并结合实际情况,对大数据时代背景下石油化工产品销售面临的问题进行探讨，希望能对化工产品销售模式的不断创新有所启迪。一、石油企业销售管理模式现状(一)销售管理模式概念界定销售管理是指对企业相关销售活动进行全面的管理，包括制定销售计划、组建销售团队，设定
5、销售指标等。销售管理的过程主要包括以下四个步骤：首先，制定销售计划；然后，建立组织和团队，并对销售人员进行相关培训；再者，为各销区和业务人员设定销售指标，并将其转化为销售业绩；最后，针对销售计划的达成率及业务人员的绩效进行综合评定。销售管理是是企业管理的重要组成部分。为了提高销售业绩,增加企业营收,当代企业十分重视销售管理这一模块。过去的销售管理，往往依靠个体的主观能动性，通过激励发挥个体的效能达成业绩，难以达到长时间的持续提升。随着计算机技术的发展，销售管理软件成为销售管理的热门工具，然而，软件费用高昂，开发难度大，多数中小企业管理者只能选择望而止步。西方学者和专家多数认为，销售管理就是对销
6、售人员的管理，更注重对人的管理。营销学权威菲利普科特勒认为，市场营销是一种组织职能，包括一套创造、沟通和交付顾客价值的过程，以及有利于组织和利益相关者的方式对顾客关系进行管理，而销售管理是对销售团队的策略、销量以及薪酬结构等进行全方位地管控，是市场营销的一个重要组成部分。（二）石油企业的统销管理模式中油化工产品的统销经历了许多波折，这其中的主要原因是人们对原有生产和销售模式的依赖，是对传统营销观念的创新，是一次重大的改革。该模式的实施，对整个企业集团本身发展来讲，却有其必然性。第一，两大石油集团重组后，成为上下游一体化企业，企业集团内部问题不断出现，内部相互竞争，效益流失,生产销售协调无力，本
7、位主义已严重影响了企业集团的整体效益，制约了企业的发展，企业内部有强烈的整合要求。第二，竞争环境的客观要求。要求企业不仅要在技术装备不断提升，更要管理上水平，具有自己的核心竞争能力，有形成合力应对挑战的强烈要求。第三，企业恶劣的竞争环境为统销提供了良好的契机企业生产的下游产品，不管是成品油还是化工产品，都出现了严重的恶性竞争。多年形成的垄断经营观念，使生产企业领导对新的竞争对手的出现产生恐惧感，对竞争者有强烈的扼杀欲望。从而采取非理性竞争手段，产品积压，立即降价，不考虑成本和开发新产品，因此使销售环境恶化，生产企业亏损严重。目前，国内生产商的主要销售模式为两种：一种是中石化企业的销售模式，自销
8、，沿用了原有企业的销售方式，即下属各生产企业根据各自对市场情况的研究判断，自主安排生产，并对产品自主销售。如燕山石化、齐鲁石化等。另一种是中石油企业的模式，统销，即下属各生产企业，按照销售大区对市场的需求计划，统一安排产品生产，并对所生产产品按计划配置给各销售单位，销售单位在各自区域内实施销售。这种方式强调了计划的严肃性，同时强化了整体协调。中石油化工产品实施的统销模式，形成了一套快速的市场应对机制，以及较完善的服务体系，较好地满足了市场需求和竞争要求。自统销以来，取得了较好的成效，经营业绩、市场份额都有了较好的体现，客户满意度有了明显的提高。2004年中石油发起的客户满意调查问卷中，化工产品
9、客户的满意度高达9%6,满意度指标在逐年提高。市场地位得到进一步确立,根植市场的力度正在不断强化。在主要销售区域成立销售机构，会从根本上解决价格下滑时的市场风险问题，现己初具规模，随着工作的开展会发挥应有的作用。单个品种的影响力与竞争对手相对较弱的差距，在整合统销的影响下已得到较好的改进，中油化工产品的整体形象得到提升。中石油化工产品的统销走了一段很长的路，同时也取得了较好的成效。国内同行也有意进行销售业务的整合意向，并在着手实施。不管怎样，中石化的销售整合应该是向更先进的方向改革。销售的模式的变革没有固定的模式，总是以适应市场、适应竞争环境为目的。只有适应市场的变化，不断探索进行销售体制的创
10、新，才能适应未来的国际竞争，化工产品的生产与经营，应该有更好的市场前景。但销售模式的变革只是增强企业竞争力的一个组成环节。从根本上来说，产品竞争力取决于本身的质量、性能和价格优势，取决于能否最大限度的适应市场的需求，这是化工产品生产企业生存的根本。面对入世之后的机遇和挑战，中国的石油石化企业已经开始了由国内石油公司向跨国石油公司的转变，由单纯的油气供应商向具有复合功能的“油气供应商”的转变，并在国际油气合作中迈出了较坚实的步伐。作为国民经济顶梁柱的石油企业，必须未雨绸缪，在新能源领域进行积极的探索和尝试。保证企业的可持续发展，并承担更多的社会责任。三、大数据时代对石油企业销售管理模式带来的新挑
11、战（一）市场竞争的挑战做大销售的条件是市场，中国石油面临的最大挑战也来自市场。一方面，国内化工需求的持续增长，加之关税和出口退税减让、出口产品配额限制，加剧了国外大公司对国内化工市场的争夺。今年，苯乙烯关税由4.2%降到3%,TPA由8%降到7%聚乙烯由12.9%下降到11.6机中国石油面临国外大公司成本、质量和营销机制的挑战。另一方面，近三年国内化工产能大幅度增加，对国内市场格局影响重大。预计到2005年，国内三大石油公司新增乙烯能力在300万吨以上，到2007年新增乙烯生产能力将达到500万吨左右。此外，中东乙烯生产能力成倍增长，从2002开始聚乙烯出口每年以120万吨速度增加，中国是主要
12、目标市场。值得关注的是一些地方、民营企业进入石化领域的步伐明显加快，部分产品已有相当规模。中国石油改造装置的投产时间滞后，距目标市场相对较远。这将加大开辟区外市场的难度，加剧与国内外竞争对手的市场角逐。（二）营销能力的挑战现在每年统销的900多万吨化工产品直销率还不高，终端网络薄弱，相当部分网络尚未延伸到地市，终端效益还有相当大的潜力可挖。在国际化经营上，中国石油缺乏经销外部产品的经验。在专业销售、技术服务以及产品运输、物流配送等方面还不能适应发展要求。要大幅度提高终端销售比例，并适应上千种牌号、满足用户从几吨到数万吨需求不等的差异，实现销售效益的最大化，以目前的销售网络、经销能力，还远远不能
13、适应做大销售发展的需要，急需提高化工销售的综合实力。（三）创新能力的挑战在管理方面，中国石油的营销体制现阶段有竞争优势，但随着中石化逐步实现统销和国外大公司大举进入中国市场，民营、合资企业的崛起，中国石油现有的体制优势将不复存在，特别是在激励机制、劳动用工制度、网络建设等方面还不能适应做大销售的需要，一些深层次问题将逐步凸显出来，形势所迫不允许中国石油停留在现有水平，必须结合实际不断在管理上创新，面向长远深入研究市场的发展趋势，从生产、销售、规划和管理体制、机制上超前调整未来的化工营销战略。（四）人力资源的挑战目前中国石油有专业销售人员近千人。一方面，按“两个转变”的要求，销售队伍的整体素质有
14、待提高;另一方面，优秀销售人才仍在流失，这支队伍需要合理充实，加强培训。另外监督约束机制尚不健全，反腐败工作仍很艰巨。加快建立一支能够满足做大销售、面向两个市场、两种资源、精通国际化经营的化工专业销售队伍，将是中国石油长期的战略任务，要求中国石油在人力资源开发上必须下大的功夫。四、中国石油化工产品销售管理存在的问题(一)结构性的矛盾依然比较突出生产布局上，中国石油绝大多数生产企业处在东北和西北，两个地区成品油和化工产品消费量只占全国总量的18.2%和9.7%,半数以上的产品需要南下和东进，吨成品油和化工产品运费分别比同行企业高70元和150元，严重影响中国石油的盈利水平。从产品结构来看，中国石
15、油的柴汽比低，高标号汽油生产能力严重不足，98号汽油是空白。润滑油基础油产量占全国的市场份额为48乐而高档润滑油的份额只有28.6机化工产品大路货多，牌号较少，高档产品比例小。2003年树脂专用料比例和纤维差别化率分别比同行企业低11.7和12.7个百分点。中国石油的产品结构还难以适应国内市场的要求。(二)终端销售网络薄弱中国石油的原油加工量和成品油总销量占全国份额基本上在4k30左右，但成品油终端市场份额和零售市场份额却分别只有30%和27%,主要是由于终端销售能力不足，尚没有形成与资源量相匹配的网络规模，大批发、小零售的问题比较突出。2003年加油站数量只占全国总量的20%左右，资产型加油
16、站特别是万吨站的数量明显不足，单站零售量低。化工终端销售网络更为薄弱，在一些地区市场仍存在空白。这些差距导致销售结构不合理，销售质量不高，吨产品盈利水平较低。2003年成品油吨油收入和吨油利润分别比同行企业低70元和95元。终端网络不足己成为制约销售业务发展的最大瓶颈。此外，经销非自产产品和海外零售网络发展刚刚起步，与“两个转变”的要求还有很大差距。（三）现行体制机制和管理还存在诸多不足集约化、扁平化程度不高，管理层次多，影响了对市场的快速反应。专业化营销水平与国外公司相比差距较大。统一的物流优化配送体系尚未完全建立。管理粗放，成本费用偏高。营销信息化建设函待加强。建立与现代营销相适应的工作机
17、制、激励机制和监督约束机制的任务还十分艰巨，特别是薪酬分配机制函待实现新的突破。(四)队伍的整体素质有待进一步提高一些干部员工对市场经济内在规律和国际市场游戏规则的认识还不够深入，思想观念、业务水平和工作作风还不完全适应新形势的要求。个别班子和领导干部的战斗力不强，作风不过硬。一些营销人员的市场竞争意识不强，官商、坐商作风仍然存在。特别是国际化经营的人才十分紧缺。少数营销人员甚至出现了腐败和违法违纪等问题。五、中国石油企业销售管理模式面临挑战的对策建议（一）将集约化经营提高到一个新水平做好未来化工销售工作，实现做大销售目标，必须持续完善化工业务产销研一体化的管理体制和运行机制，毫不动摇地坚持化
18、工统销的大方向和总原则，提高集约化经营水平和市场应变能力，增强整体竞争力。在管理体制上不断创新。实行大区（地区）销售公司和片区销售部两级管理的体制，减少管理层次，精干管理人员，提高管理效率。充分发挥产销研一体化优势，坚持以地区公司为利润主体、鼓励销售公司推价增效，按“三条线”原则协调产销的关系，在资源配置、价格制定、运输调运、市场划分、产品销售集中统一的基础上，实行销售结算、仓储、扩大销售、网络建设的统一管理，建立和完善信息服务、物流配送、新产品开发、技术服务和人才培训保隙体系，进一步明晰总部和生产、销售、调运单位的职责和权限，稳步扩大统销的产品范围。根据管理层决定，今年将兰港石化聚丙烯、泽普
19、石化尿素纳入统销；加强对三苯、芳燃等化工原料的统一销售和互供管理;对非统销化工产品实行销售专业管理和指导。逐步实现股份公司范围内的三大合成材料、化肥、大宗有机和无机原料等六大类产品统销管理。研究建立集团公司范围内化工主导产品整体应对市场的协调机制。（二）企业核心能力的培育统销的优势在于整个系统的协调联动，快速反应，从而抓住各种市场机遇，提高竞争能力。这是销售应达到的核心能力。中油内部化工产品的产、运、销、研在形式上各司其职，但本质上应协调一致。这就要求化工与销售分公司要使这种核心能力更加突出，得到市场认可，从而确立竞争的优势。（）完善服务，开拓与巩固销售渠道销售渠道是企业生存的根本，经销商固然
20、是重要的选择，但也是将来外商重点争夺的对象,完全依靠经销商必为所治。只有牢固拥有了一定比例的终端客户，才不会受波动的市场环境所困。在现有条件下，依托经销商，提供周到的服务，培养自己的终端客户，以“双盈互利”为目的，建立稳固的战略合作伙伴。（四）建立适应国际竞争的信息技术决策系统在这个经济全球化、知识化、信息化空前加快的时代，社会经济背景飞速变化，企业发展环境更趋复杂，不确定因素大大增加，企业的竞争环境更加动荡，信息系统对石化企业的生存具有重要意义。建立信息服务系统，搞好信息数据分析预测，推进信息资源共享。目前，中石油化工的销售系统已实现了一定程度的信息共享，但还有待于完善。还没有完全达到销售与
21、生产系统的网上信息管理，要逐渐建成集管理信息与生产过程监控和自动化为一体的全行业网络信息管理系统，实现数据共享、指标统一、上通下达。建立经济运行信息监测与分析系统，逐步建成领导决策系统。以利于整体应对各种竞争环境。（五）建立完整的新产品开发策略目前国产化工产品中，低档产品所占比例较高，价格和附加值也都很低，这主要是因为:一是与我国化工市场的消费结构有关，我国广大的农村还是化工产品的主要消费市场，下游的加工产品也多是低档的农用薄膜。中石油和中石化的大多数化工产品如聚乙烯、聚丙烯都主要面对农村市场。而中、高档产品，由于质量原因，多由外商垄断经营，如台塑生产的ABS产品，供各汽车生产企业，利润非常丰
22、厚。而国内生产的ABS产品，始终进不了该市场，只能做一般注塑件。因此化工产品应着眼国际市场，着手开发中高档品种，确立自己的主导产品。对于目前那些明显供大于求的化工产品的品种，应及早调整生产方案，优化产品结构，提高效益。面对不断变化的需求，开发新产品，不断替代升级，以延长产品的成熟期，确保效益和现金流。做强化工，意味着不光销售及后续服务的各环节能有鲜明的特点，更要有管理创新和技术创新，要依靠科技进步，产品的性能要有明显的优势，使做强化工的目标落到实处。（六）拓宽销售范围近几年，中石油和中石化两在集团都在扩建产能，虽然市场需求在扩大，但国内区域需求的增长是不一致的，这就要求销售单位能善于发现和捕捉
23、商机，适当进口或经营国内的产品，拓宽并巩固销售渠道，为将来扩大销售奠定基础。（七）加强人才培养，开发人力资源人是最宝贵的资源，做大销售必须有一支高素质的专业销售队伍作保证。要紧密结合做大销售的发展规划，按管理层关于启动人才培养工程的要求，加快化工销售人才一培养和队伍建设，实行公平竞争、考核上岗，建立有利于人才脱颖而出的机制，确保未来化工销售对人力资源的需求和接替，增强化工销售队伍的综合实力。两年内，要对现有营销人员普遍进行一次专业培训，力争用三年时间，实现销售人力资源开发“363”目标，即培养30名高级营销管理专家，60名中级销售管理专家和300名市场销售专家。要有计划地加强化工销售全员的业务
24、培训I。销售公司要完成各类人员的专业培训，板块将组织35期专业培训班，加快对营销骨干的培养。高中级营销管理人员，重点要加强政策法规、国际贸易、电子商务、相关专业知识以及新业务流程的培训，增强独立判断、处理和协调相关事务的能力。要狠抓销售专家、专业骨千等拔尖人才的培养，加快建设一支专业素质高、精通国际化经营的专家队伍，提高销售管理队伍的市场开发应变和专业销售能力。要结合专业化销售的需要，组织好一般人员的专业培训，达到“四懂一会”的标准，即懂生产过程、懂产品性能、懂产品应用，懂产品开发，会为客户服务，着力提高直销、售后服务和产品开发的能力。要立足于内部人力资源，有计划地选拔培养后备力量，满足快速发
25、展的化工营销业务需要。积极推进有利于做大化工销售激励机制的建设。一方面,加强劳动用工管理,探索有效的激励方式。按股份公司专家有关政策规定，研究营销拔尖人才的合理使用和相关待遇;在分配上，探索按推价增效、提高市场份额和直销率、新产品开发推介和降低物流费用相应比例进行提成奖励的措施。改变目前销售队伍结构较为单一的状况，逐步对社聘人员实行同工同酬。根据业务增长的需要，新增业务骨干充分利用社会人力资源，形成培养、使用、留住和吸引人才的良性循环。另一方面，要坚持培训与考核、使用相结合，全面实行销售人员考核上岗。今年由板块统一制定各类人员聘用条件、上岗标准，组织全体销售人员的专业考试和业务考核，实行择优上
26、岗、末位淘汰。结束语在大数据的时代背景下，我国石油化工企业在世界市场上的竞争力偏弱，随着化工产品进口关税的不断下调，化工产品的进口量会大幅度增加，国外产品进入国内主要通过经销商来进行，其产品质量、服务、生产成本等都是国内企业无法相比的。企业必须做好销售管理工作，中石油化工板块对化工产品的统销，就是一个较好的例证，其统销工作还将会面临更多的挑战，需要进一步完善，提高抗风险能力，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。参考文献1丛新兴，陈俊任.当前市场形势下成品油销售管理模式考量J.国际石油经济，2014,2212:76-78+106.2017-08-29.康健.工业装备制造业销售管理模式分析JL中国
27、管理信息化，2015,1801:126-127.2017-08-29.3陈怀涛,邹欣,李继峥.大数据背景下市场营销方式变革探讨J.现代商贸工业，2015,3609:11-13.2017-08-29.DOI：10.19311/ki.1672-3198.2015.09.0054翁静飞.从阿里巴巴并购狂潮看大数据时代下企业的并购战略J.财经界(学术版),2015,15:31-32.2017-08-29.DOI：10.16266/ll-4098f.2015.15.028叶翔.创建微利时代的销售管理模式JL运输经理世界，2005,07:84-85.2017-08-29.王心良.以客户为中心的销售管理模式
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