某印刷公司绩效管理体系方案及管理手册.docx

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1、某印刷公司绩效管理体系方案及管理手册绩效管理体系方案及管理手册（草稿）九星印刷包装中心2003年2月关于本管理手册此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员与人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包含三部分： 九星绩效管理概览 九星绩效管理操作指南 九星绩效管理工具项目后期培训将对下文中的材料加以说明与补充。懂得绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，由于它能够确保九星绩效管理系统能够改善经营结果与促进员工的个人进展。目录绩效管理系统概览绩效管理系统概览什么是绩效管理？绩效管理是员工管理与进展的基本工具，是沟通与促进公司战略实施

2、的流程。在九星，绩效管理是一个包含“制定绩效计划”、“持续反馈与辅导及季度评审“与“年终绩效评估”的周期性循环过程。绩效管理的目的帮助九星建立起目标管理机制：将员工个人目标与部门、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现；奖励员工为公司作出奉献，使员工获得工作成就感以激励与留住优秀员工；建立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司与个人的工作效率，优化资源配置，吸引与留住公司所需要的人；-建立高效的企业团队，为员工提供进展机会与空间，增强企业的市场竞争力。提高公司的整体管理水平；绩效管理体系的适用范围高层，中层管理人员专业人员绩效管理体系的角色所有员工 逐步建立对自己的绩效与进展负责的意识与能力

3、根据部门/团队的目标制定个人绩效与进展目标 根据需要要求上级对自己的业绩给予反馈 保留有关于自己绩效的信息，同管理人员与主管人员进行交流管理人员 同员工进行一对一的会谈，讨论并帮助员工制定绩效与进展目标 提供持续的绩效反馈与辅导 定期进行公平的绩效评估 按时提供书面年度绩效评估 同员工进行一对一的会谈，反馈年度绩效评估的结果高级管理人员 传达并解释公司战略目标、经营重点与绩效衡量的标准 绩效循环启动之前进行正式的沟通，并在以后的沟通中持续地反复强调 协助中层管理者制定部门目标并监督实施 为实现目标提供资源保证，包含为培训与进展提供必要的资源人力资源部 协调、组织绩效管理循环的实施 对绩效系统进

4、行保护、评审与调整 开展绩效管理培训，确保所有员工对绩效管理系统有明确的认识 确保主管与所有员工在绩效管理过程中进行了一对一双向沟通 确保公司的奖金、奖励性加薪与提升决定是公正统一的，确保劳资矛盾得到及时公正的化解绩效管理系统如何运行？绩效管理是一个设定目标，提供正式或者非正式的跟踪反馈，并进行评估（通常使用正式评估方法）的循环流程。在九星，绩效管理系统包含四个要紧步骤：制定绩效与进展计划、持续的反馈与辅导、中期跟踪评估，与年末绩效评估。每年，在设定部门与个人目标之前，公司高层先设定公司目标及工作重点。这是连接各项经营活动与经营目标的第一步。公司目标确定之后，高层应指导部门经理将公司的目标分解

5、到各个部门。公司目标（包含部门目标）一旦确定，在高层充分地与员工沟通后，员工将从个人工作出发来思考如何为公司与部门目标的实现作出自己的奉献，明确自己在其中所扮演的角色，并制定全面的行动计划以实现期望的结果。持续不断的反馈，辅导及定期跟踪评审会议的目的在于：确保员工按正确的轨道有效地实现预期目标,督促员工提高能力。在跟踪评审时可根据需要（如：公司经营目标调整或者经营环境改变，r:国家有关政策的改变等）对年初制定的目标进行相应的调整。在年末，将有一个正式的绩效评估来检查员工每个既定目标的实现程度，同时明确下一绩效周期需要改进的领域。评估要紧侧重于员工的进展。评估结果也可作为决定薪酬、员工培训及进展

6、方向，与人员调配、流淌或者退出的根据。九星绩效管理体系具体如下图所示：奖励认可对员工的绩效给予奖励与认能够激发其积极性，提高敬业程度给予反Al与指簿经理通过正式跟踪检查 与非正式的反馈与指导，提高员工能力与绩效J九星绩效管理流程第一步第二步第三步第四步第五步 第六步第七步第八步人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助第九步主管与员工迤行军才蜀绩效管理程序中的角色与职责第一步：人力资源部通知所有主管与员工进行本年度绩效评估与下年度计划人力资源部应该:应发出的通知说明绩效评估与计划的目的与指导方针；设定明确的绩效考评日期： 过去一年的绩效评估日期； 公司及部门新年度目标传达时间： 新的一年的绩效与

7、进展计划的时间；说明具体的归档与管理事宜。第二步：公司与部门传达各自目标高级管理层:召开管理会议，制定公司年度目标，同时确定各部门工作重点；高级管理层用各类手段向所有员工传达公司下年度目标与重点。部门主管:部门主管制定部门目标；部门主管向部门内所有员工传达并确定新一年部门目标。第三步：员工与主管各自准备过去一年的绩交攵评估与下一年的绩效与进展计划主管应该: 准备评估员工在过去一年中目标的完成状况（包含确定评估日期，地点,回顾员工绩效表现记录）； 初步评定员工各项目标的分数； 根据公司/部门/单位的目标、工作职责与员工在过去一年的实际绩效来准备：为新一年度制定四至五个的绩效目标提案（从关键职责及

8、公司/部门/单位目标等方面），员工应该:评估自己过去一年目标的实现情况，并作出初步评分；根据公司/部门/单位目标与工作职责及过去一年的实际绩效，准备：为新一年度制定四至五个的绩效目标提案；第四步：主管与员工就员工过去一年的绩效评估与下一年的绩效计划进行单独会谈主管应该: 就员工目标的实现情况与员工进行双向式交流； 分析未实现目标的原因； 确定员工上一年度目标的最终评分，并签署评估表格； 就员工新一年度的目标与员工进行双向式交流并最终确定目标，通过为各目标评定不一致的权重来确定个人绩效的相对重要性。员工应该: 介绍并与主管讨论自身在过去一年目标实现情况的自我评估结果； 与主管讨论所需改进之处；

9、介绍自身下一年度的目标，与主管探讨并最终确定这些目标； 签署评估表格并发表意见。第五步：员工修改下一年度的目标主管应该:签署员工下一年度绩效与进展计划表格。员工应该:根据与主管所进行讨论的结果来修改目标；签署绩效与进展计划表格。第六步：绩效评估与计划结果归档主管应该:保留一份员工绩效评估结果与新年绩效与进展计划；向人力资源部门提交一份员工绩效评估结果与新年绩效计划。员工应该:保留一份上一年度的绩效评估结果及新年绩效与进展计划。人力资源部门应该: 批阅绩效评估结果； 发现问题及原因，协调解决，特别是当员工不一致意评估结果时； 提供进展与培训支持； 将绩效结果与其它人力资源项目挂钩； 汇总分析影响

10、绩效的因素，拟定支持性计划； 向公司管理层提出组织改进建议。第七步：人力资源部向所有主管与员工发出关于季度业绩评审的通知人力资源部门应该:通知进行季度绩效评审（包含时间，要求等）。第八步：主管/员工准备进行季度业绩评审主管应该:回顾给予员工反馈的记录；从其它方面征询有关员工绩效方面的反馈信息。员工应该:参照绩效计划表格中的业绩目标与进展目标来评估自身的绩效。第九步：主管/员工单独进行中期绩效评估会谈主管应该: 倾听员工的意见； 针对员工绩效与预期行为提供积极型反馈意见： 帮助明确所出现的偏差并制定矫正行动计戈Ij; 制定跟踪行动计划。员工应该:与主管进行讨论，明确所出现的偏差；制定相应的行动计

11、划。持续反馈与指导：主管应该: 营造积极、辅助型的氛围，进行富有建设性的交流； 及时确认员工所取得的成绩； 帮助员工明确所需改进之处； 就绩效问题达成共识； 探讨行动计划； 确定后续行动； 记录观察结果与有关意见； 提供必要的帮助。员工应该: 主动寻求反馈意见： 开诚布公地同意反馈意见； 与主管就绩效问题与行动计划达成共识； 针对所需要的额外支持为主管提供反馈。绩效管理系统操作指南第一部分：公司目标的制定与分解公司确定与沟通目标公司根据市场与行业变化、自身状况与进展战略制定年度业绩目标。这些目标反映在财务方面、客户方面、内部运作流程与增强企业关键能力等四个方面。这些目标是九星所有部门及员工努力

12、的方向，也是部门、个人目标设定的前提与根据。九星的绩效管理是由公司的经营目标与衡量标准所决定的。在各部门与个人设定目标之前，公司向所有员工传达公司的经营目标、重点、策略与公司所遵循的价值观（核心能力），使所有员工对九星的经营方向与理念有一个共同的认识。共同的目标与方向感使员工的工作更有针对性、更清晰，使绩效管理更具一致性。在整个年度中，这些信息将在各类讲话与辅助性沟通工具（如：公司简讯，经营动态报告等）中反复强调。公司目标的分解流程程序步骤1明确公司来年的目标与衡量标准步骤2公司管理会议 高层对公司目标逵成广泛的共识与承诺 制定公司均衡含十分卡 公司制定资源JR算分配音I固 全体员工熟悉公司的

13、目标、战略与经营重Jtr 一忌且4二、曲 高层与各部门负责人一起进一步沟通并 解释公司目标、战略与衡量标准，明确 财政预算及对各部门的期望要求步骤3制定部门目标并审核跨部门的影响 各部门负责人根据公司目标制定本部门 目标，并根据所有有关部门对本部门的 期望对目标进行必要调整步骤4公司工作计划会 高层领导与部门负责人一起讨论这些目 标对相互的影响 各部门对要紧行动、时间安排与资源配 用作山而诺步骤5个人目标设定流程开始各部门开始向员工沟通公司的战略目标,并解释本部门的目标、重点与工作计划步骤L明确公司来年的目标与衡量标准公司高层确定公司在下一年度的经营目标、重点、策略与衡量标准(即公司均衡计分卡

14、)。这些确定公司来年的进展方向。高层在决定公司进展目标之后应对目标所需要的资源与预算进行全面地计划与分配。之后，高层将向九星所有员工充分沟通这些信息，确保所有员工对公司的经营方向有着共同的认识。步骤2：公司管理会议高层管理人员进一步向部门负责人沟通、解释公司目标、战略与衡量标准，讨论实施公司战略目标对各个部门的影响及期望，确定下一个财政年度的财务预算。各部门开始考虑如何根据公司的经营进展制定部门目标与行动计划。步骤3：制定部门目标并审核跨部门的影响各部门根据1).公司目标、经营重点、策略;2).本部门的职责;3).内、外部客户的要求等制定部门的工作目标、侧重与衡量标准，同时明确每个目标的行动计

15、划与完成时间等。步骤4：公司工作计划会议高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响，各部门对要紧行动、时间安排与资源配置作出承诺。步骤5：个人目标设定流程开始各部门开始向员工沟通公司的战略目标，并解释本部门的目标、重点与工作计划。第二部分：个人绩效计划制定什么是个人绩效目标？主管与直接下属就下一年度的绩效达成的为期十二个月的协议。制定绩效计划是绩效管理循环的开始。员工在每年年初，与其主管共同制定个人的绩效目标。绩效目标：反映岗位职责最重要的部分；对公司与部门目标的最关键、最具影响力；四至五个全年需要努力的工作目标；绩效目标应具有一定的挑战性以利于员工的进展。所有目标均需与公司及部门年度目

16、标、重点、战略与个人所承担的岗位职责相符。个人目标所涵盖的范围务必是员工能够操纵与影响的领域。让员工对其无法操纵的工作负责是不合理的。假如是团队目标，则能够通过合作的方式来确定团队内每个人的目标。假如多个员工做同样的工作，那么每个人的目标都应是相同的。制定绩效目标的原则“聪明的()”的原则绩效协议中制定的所有目标务必是“聪明的()，也就是说每一个目标都是:具体()可衡量()可实现O有关() 有的时候限()需要完成什么具体任务或者行动？实现目标后有何可观察到的结果？如何明白自己是否实现了目标？实现程度？是否需要付出努力才能够实现？能否得到相应的资源与支持？是否与部门目标与个人的要紧职责有关？是否

17、能够满足员工进展？实现日期是什么？如何在实施过程中对进展进行追踪？制定富有挑战性的目标所有的目标都应有一定的挑战性，也就是说要想实现目标，员工应尽其所能。假如目标定得太低，对公司的资源是一种浪费。即使实现，员工也无法从中获得成就感。假如目标定得太高，员工会感到沮丧与无望。他们对公司的敬业与奉献热情会减少，因此制定目标时把握合适的“挑战”程度是非常重要的，合适的“挑战”程度是企业成功与每个员工个人能力的最佳结合点。制定绩效目标的流程步骤部门经理召开部门计划会结果各部门负责人向部员工沟通并解释公 司目标、战略与衡量标准，明确部门的 目檄与封本部叩昌丁的期望步骤员工制定自己的年度目标员工根据公司目标

18、制定倜人目标步骤主管与下属的一对一面谈步骤4个人目标的确定与归档各部门负责人与下行一封一，封具工下一年度的渠勖目檄逵成共员工填瘾下一年度的棠勖目檄言十副表，并审部严三皆人牖橙步骤1：部门计划会部门经理将邀请员工参加部门会议，沟通部门的年度工作目标与重点，帮助员工熟悉来年部门的工作方向。部门经理将利用这个机会向所有下属加强沟通并解答下属可能的问题。员工的部门经理将帮助员工熟悉如何把个人目标与部门目标联系起来。在这个会议中，员工的经理将解释如何遵循“聪明的()”原则制定目标。经理将： 解释个人如何为实现公司与部门目标做奉献； 沟通关键的衡量指标(如：财务指标、客户满意度、员工满意度、市场份额等)；

19、 讨论并明确跨部门、跨职能交叉与互相影响的领域； 讨论内、外部客户最关心的问题；并 检查员工对部门与公司目标的懂得程度步骤2：主管辅导员工写出个人绩效目标草案在部门经理向员工沟通与解释了部门目标之后，员工务必制定2至5个个人年度绩效目标。在员工考虑设定目标时，员工务必确保该目标： 绩效目标与部门与公司目标、重点与员工的岗位职责是一致的 绩效与进展目标均符合“聪明的”原则；同时 每个绩效目标的权重合理步骤3：主管与下属进行一对一的面谈员工与主管会面，讨论员工的目标。这个会议将明确员工与主管之间关于实现目标的承诺。员工的主管将根据需要建议员工调整目标。假如双方对目标出现严重分歧，将以主管的意见为主

20、。确保在安静的地方进行这个会议。告诉了其它人不要打搅你们。在这个会议中需要考虑如下问题： 目标是否清晰？ 衡量指标是否合理？ 设定的目标是否太容易了，还是需要付出一些努力？假如太容易，员工需要重新设定目标。 权重是否反映了每个目标的相对重要性？ 员工是否需要对一些说明进行文本描述？主管请注意：一些下属可能具有相似的目标，同时所有下属的目标结合在一起，一定包含了部门目标的所有领域。而且，还有许多部门或者经营目标要求不一致部门间的合作。不一致部门的经理务必合作考虑跨职能部门的目标如何帮助实现经营目标。步骤4：个人目标的确定与归档主管与下属双方在绩效目标计划表上面签字并留下复印件后，部门经理负责统一

21、向人力资源部门提供所有下属的绩效目标计划表的复印件。绩效目标范例:1.截至2003年11月一五日,将逾期30天以上的应收帐款数量降低40%。2 .截至2003年底,将人员流淌率从20%降低到一五%。3 .截至7月底,与两家供应商进行谈判,将采购价格降低5机4 .8月底之前完成9000认证。5 .在6月份进行管理技能培训,合格率达到70%。第三部分：反馈与辅导与季度评审阶段反馈与辅导的定义绩效管理系统的一个关键特征是提供持续的反馈与必要的辅导。反馈与辅导是一种着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向讨论。反馈：是帮助员工熟悉他们的行为对公司业绩或者别人产生的影响。反馈应当及时进行，而且应关注行为。经

22、理应做到客观、诚实，力求与事件紧密有关，不应对员工个人的态度进行攻击。反馈应围绕员工有能力改变的情况进行探讨。辅导：是基于反馈基础上的一种双向式绩效讨论，使员工充分熟悉并实践全新的做事方式，着重培养能力与提高总体绩效水平。辅导能够帮助员工获得用于工作实践的新技能或者新知识。反馈与辅导要紧围绕年初制定的目标展开，是双向沟通的过程，而非主管与员工之间的单向操作。假如员工表现出色或者取得了重大进展，应及时给予确信。同样，关于工作中出现的问题也应及时进行讨论。困难一出现，就应马上处理，这样能够避免小问题升级成大问题。这种方式关于所有参与的人员都有好处一对员工是一个提高与进展的机会；对主管是进展员工与实

23、现部门目标的过程；对九星是实现经营目标的保证。反馈与辅导的目的 帮助员工达成目标，提高核心能力 为员工的提高与进展提供支持与辅导 及时发现员工绩效问题，并制定纠正性行动计划 针对具体成绩给予积极的反馈意见 防止年底评估时出现惊讶的感受 确保绩效进展不被视为一年一次的活动不一致类型的反馈常见的反馈有四种类型：积极的反馈，消极的反馈，改进型反馈与无反馈：积极的反是一种夸奖，表示对员工已经或者正在做的好的方面的认可。夸奖的关绩：键是鼓励员工，继续好的表现。消极的反非建设性地指出员工己有或者可能出现的问题。馈:改进型反旨在使员工意识到其行为或者做事方式需要改变。这种反馈关键是鼓励段：员工停止原有的做事

24、方式，尝试新方法。无反馈:对员工的行为及工作结果没有任何意见九星的管理人员应经常向其员工提供积极的反馈或者改进型反馈。积极的反馈通过对员工己经或者正在做的好的方面的认可强化公司所期望的行为，并为他人树立积极的榜样。同样，改进型反馈以建设的方式提供信息或者评诂，使同意者更容易采纳建议，改进工作。消极的反馈会使同意者产生苦恼，迷惑，受挫甚至气愤情绪，而无积极性去改进工作。不管是积极的反馈与还是改进型反馈，时效性对反馈的有效性十分重要。及时的积极的反馈会使员工体会到认可与成就感；即时的改进型反馈，能够使员工及时校正行为方式，少走弯路，并从中学习提高。辅导通常发生在两种情况：一是当员工出现绩效问题，需

25、要双方探讨改进时；二是当员工承担一项新的任务与活动时。辅导通常使用正式的会谈的方式。范例h积极的反馈谢谢你按时完成周报。报表的内容也十分详尽。我星期一把报告交给了我的主管。管理层对你的工作十分满意。请你以后继续保持这种工作态度。范例2：消极的反馈你好象按时完成周报有困难。比如上周五,我直到下午五点钟才收到你的报告,而且这是你四周以来第三次迟交报告了。我直到周一才把我的报告交给我的主管。你让我很难堪。我担心管理层不再信任我。你要是做不了这项工作就直说。范例3：改进型反馈你好象按时完成周报有困难。比如上周五,我直到下午五点钟才收到你的报告,而且这是你四周以来第三次迟交报告了。结果,我不得不到周一才

26、将我的报告交给我的主管。我担心管理层不再信任我们。你认为是什原因造成的?你认为我们应该采取什措施来改进这种状况？根据我的经验,也许方法更有效。我们下周一定按时完成,你看还有什么我能提供帮助的?季度评审季度评审是主管与员工针对年初制定的个人绩效目标的进展状况所进行的正式讨论。双方应讨论实现目标过程中遇到的困难，并就如何实现这些目标交换意见。在这个讨论中，主管将解释个人目标的进展情况如何影响部门目标的实现。同时，员工的主管也将与员工对员工展示九星核心能力的情况与进展目标的完成情况进行讨论。主管与下属之间在五月或者六月进行年中评审。除次之外，也可根据需要（如：项目的完成日期，特殊里程碑等）自行增加评

27、审次数。主管与下属应该对这个会议进行什么准备工作为召开这个会议，主管与下属都应该储存有双方签字的绩效目标计划表的复印件，同时准备一份季度评审表。这个会议应该在一个安静的房间内进行，同时避免他人的打搅。召开会议在这个评估过程中，主管与下属应该：评审每个绩效目标的进展情况；评审迄今为止辅导与反馈取得的成果；同时确定为提高下属的绩效，是否需要采取额外的行动或者提供额外的资源。假如外部经营环境发生变化，或者公司经营方向发生变化，这也是调整员工个人绩效目标的机会。季度评审结果将是年末绩效评估的要紧信息来源，年末评估将根据全年的绩效表现进行。主管与下属在季度评审表中记录员工取得的成绩与需要提高的领域。季度

28、评审无需打分。假如员工没有按计划完成预期结果，则可能需要制定“绩效改进计划”。绩效改进计划中应包含全面的行动计划、完成日期、检查日期与责任人等。绩效改进周期很多于3个月，在制定指日起开始使用。每两个星期主管将与下属沟通一次，确保其目标的最终实现。第四部分：年末绩效评估年末绩效评估在这个阶段中，员工与主管将进行一对一的会谈来推断员工是否已经实现了员工的预期目标。在进行评估之前，主管与员工应该用一些时间进行会议准备。每年在绩效评估时，主管与员工一起也对员工的核心能力水平进行评估，确定员工来年有待提高与进展的方面，其可成为员工来年进展目标之一。员工的绩效目标及核心能力的评估结果将直接影响员工在这一年

29、中所得奖金的数量。下属进行的准备工作员工应该根据员工的目标，衡量全年取得的成绩。同时，员工应该回顾整个绩效循环当中的反馈与辅导与中期评估记录，熟悉自己的全年的绩效结果是否满足年初与主管共同设定的目标。员工所作的准备工作不一定是正式、书面的。但是，假如员工与主管之间有不一致的意见,员工应该准备提供证据（取得的成绩、季度评审、辅导与反馈的记录等）进行说明。主管进行的准备工作在这个评估阶段，主管务必搜集有关信息（如：客户反馈、同事反馈等），以保证全面、客观地衡量下属一年的绩效。主管应回顾整个绩效循环当中所进行的反馈与辅导与中期评估记录，与绩效改进计划的结果。年末绩效评估是为了评估整年的绩效情况，而不

30、仅是最后几个月或者一个季度的绩效情况。主管在进行评估时应该特别注意这个情况。主管也需要确保自己清晰地熟悉评估期的奖金问题。主管应该熟悉下属的奖金与实现目标情况之间的联系，与如何使用这个联系。这时人力资源部门应该能够提供全面的指导原则等信息。进行年末绩效评估员工与主管召开一对一会议评估员工的每个目标实现情况。这个会议将讨论：员工的个人绩效目标实现情况并打分；假如对评估结果有不一致意见，那么；主管应该征询下属为什么下属认为自己已经实现了或者超越了目标；主管应该向下属解释为什么主管认为下属没有实现或者超越目标；假如年初合理地制定了目标，同时主管与下属在整个绩效循环当中不断地进行了反馈与辅导与季度评审

31、，那么这个讨论应该是对前面所有讨论的回顾、总结，双方对结果不应该有意外的感受；主管与下属就下属的目标实现情况进行双向对话年终业绩效评估表上完整地记录了每个目标进展情况合评估结果第五部分：绩效管理系统与其它人力资源系统的关系人力资源管理的各方面是相互紧密相联的。也只有把各个人力资源管理系统紧密整合在一起，才能形成一种合力。只有各个系统之间互相配合，才能形成良性循环。下图简要地说明绩效管理系统与其它人力资源管理系统之间的关系。培训系统根据绩效评估中影响绩效的技能问题的分析，发现培训需求，有针对性柚制宗培训i+eL每年的评估结果能够使根据绩效评估，发现高公司发现公司体制与政 策方面的改进机会。潜质人

32、员，根据公司与 个人的兴趣，制定职业 讲展抑eL培训体系绩效管理系统的特点之一是注重进展与未来绩效的提高。它是绩效与进展的结合。因此，培训系统的支持与跟踪是很重要的。步骤： 通过上一年度影响绩效因素的分析，归纳总结公司范围内的共同的培训需求，把共同的培训需求纳入年度培训计划中； 分析本年度员工绩效与进展计划，分析共同的进展需求与所需支持，把共同的培训需求纳入年度培训计划中； 按不一致专业进行分析，总结技术方面的培训需求； 汇总所有的培训需求，根据培训预算，制定全公司年度培训计划; 协助各部门制定并实施培训计划。薪酬回报绩效考核结果与员工的薪酬回报有直接的关系。公平的绩效管理应该回报那些高绩效的

33、九星员工。绩效管理体系是否能够成功地建立起来的重要因素之一便是能否将高绩效员工与低绩效员工的回报拉开差距。步骤： 评估员工的业绩，确定最终分数； 根据员工的分数，与公司的业绩，决定个人奖金； 根据员工的分数，与公司的劳动成本预算决定奖励性调薪的幅度与范围； 汇总所有的奖金及调薪方案，计算总成本； 经理层与员工进行一对一谈话。经理应向员工解释其奖金分配及是否调薪的原因。职业生涯设计绩效考核的结果应该成为员工职业生涯设计的重要参考根据。连续的高绩效表现是员工在某职位上具有潜能的一种表达。而持续的低绩效则很可能是员工某种能力欠缺的反映。在分析绩效结果时，管理者务必考虑到员工今后的职业设计，与员工坦诚

34、地进行职业生涯的讨论。步骤： 对绩效结果进行分析，推断员工能力水平与某方面的潜能； 熟悉员工个人的职业生涯期望，帮助员工推断该职业生涯是否合理可行，共同分析员工实现该目标应该进展的技能； 在新的绩效计划中，制定能力提升的目标； 耐心绩效结果不理想的员工分析原因，明确员工是否应该在目前的职业道路上进展，是否需要培训或者调整职业进展规划；连续的不良绩效表现者能够考虑降级、工作调换、薪资变化，甚至淘汰。人员配置绩效考核的结果能够有效地帮助管理层及人力资源部熟悉高绩效，高潜质员工在什么岗位上；与员工所在的位置与能力是否匹配。人力资源部应对人力配置情况进行分析，帮助管理层作及时调整。步骤： 总结高绩效员

35、工分配在什么职位上； 总结什么关键职位上是否有高绩效员工或者低绩效员工； 分析当前的人员配置是否合理，是否能支持公司下一年度的目标实现； 对人员配置作出新规划，决定是否需要轮岗，调整职位，淘汰，或者招聘。组织进展绩效考核结果往往为组织进展提供重要信息。经理与人力资源部门应充分分析是否有影响绩效的更深层次的原因。步骤： 假如员工的低绩效并不是由于能力，动力，资源等因素导致，那么经理应与有关部门进一步探讨是否由组织架构与职位设计的不合理而导致绩效的不理想； 能够考虑的角度为职位设置；部门设置；分公司、部门与高层的汇报层级、管理跨度等等； 经理应与人力资源部及其它有关部门共同探讨解决方案；属于公司范

36、围的建议与方案,公司管理会议讨论，并协调解决。九星个人绩效目标计划员工：主管：部门：绩效期限:员工对认同的绩效计划签名:主管对认同的绩效计划签名:员工意见：（上述签名意味着您与您的主管已完成了一对一评估流程。若对评估结果有何异议，请在下列空白处说明具体理由）。本表能够包印。康好并与主管确认后，请主管负责完印份送人力资源部备案。姓名：入职时间：审核人：职位：部门：审核期：公司目标：部门目标：个人绩效目标权重衡量指标指标值（年中及年末）行动方案年中年终年中年终年中年终年中年终年中年终权重：根据公司/部门当年的工作重点来决定比例。最为关键的目标应占最高比例。评估标准评估标准超越目标(4)：绩效满足所

37、有标准，并有许多超过标准；这个分数说明该员工的绩效情况超过了通常的期望实现目标(3)；绩效满足了所有标准；这个分数说明该员工完成了要求的工作实现大部分目标(2)：绩效满足了大多数要求，但不是所有要求：这个分数说明该员工需要得到一定的提高未实现目标(1)：绩效几乎没有满足任何标准：这个分数说明该员工需要立即采取行动改进绩效对绩效计划结果的意见员工签字：主管签字：主管的主管签字：日期：日期：日期：季度绩效评估表姓名：入职时间：审核人：职位：部门，审核期：业绩评估个人业绩目标完成状况（上司填写）实现结果及要紧业绩差距1234调整目标行动计划/跟踪年终业绩评估表本表能够且印。填好并与主管确认后，清主管

38、负责且印一份送人力资源部备案。姓名：入职时间：审核人：职位：部门：审核期：第一部分：业绩评估个人业绩目标权重计划指标值实际完成结果完成状况评估结果1234评估总分超越目标(4)：绩效满足所有标准，并有许多超过标准；这个分数说明该员工的绩效情况超过J通常的期望实现目标(3)：绩效满足了所有标准；这个分数说明该员工完成了要求的工作实现大部分目标(2)：绩效满足了大多数要求，但不是所有要求；这个分数说明该员工需要得到一定的提高未实现目标(1)：绩效几乎没有满足任何标准：这个分数说明该员工需要立即采取行动改进绩效第二部分：总评及进展计划年度工作总评表现出的突出方面及潜在能力需要进展的领域进展结果障碍行动计划对绩效计划/评估结果的意见员工主管主管的主管签字：日期：签字：日期：签字：日期：