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1、前言错误!未定义书签。第一部分美高企业管理系统存在问题及原因分析错误!未定义书签。1人力资源管理问题错误!未定义书签。1.1员工队伍文化素质偏低错误!未定义书签。1.2管理人员缺乏有关知识和技能错误!未定义书签。1.3 鼓励机制不健全、鼓励效果不明显错误!未定义书签。1.4 缺乏健康向上H豪美企业文化（风气）错误!未定义书签。1.5 一线员工流失严重、员工队伍不稳定错误!未定义书签。1.6员工队伍帮派现象严重错误!未定义书签。1.7工资体系不合理、不透明错误!未定义书签。1.8鼓励制度奖少罚多、缺乏正向鼓励错误!未定义书签。1.9员工管理工作缺乏人性化错误!未定义书签。2组织架构设置和岗位职责
2、问题错误!未定义书签。2.1 组织架构不合理（见企业组织构造）错误!未定义书签。2.2 岗位职责模糊不清错误!未定义书签。3管理规章制度建设问题错误!未定义书签。3.1管理规章制度不完善错误!未定义书签。3.2制度执行和监管力度不够错误!未定义书签。4绩效考核工作问题错误!未定义书签。4.1对绩效考核的作用认识有误错误!未定义书签。4.3 绩效考核指标设置欠合理错误!未定义书签。4.4 绩效指标考核原则不合理错误!未定义书签。4.5 计件工资执行过程B问题错误!未定义书签。4.6 绩效指标数据搜集和记录不精确错误!未定义书签。计量措施不统一错误!未定义书签。数据搜集制度执行不严错误!未定义书签
3、。4.7 6.3记录制度不完善。错误!未定义书签。4.8 .4记录成果不可靠。错误!未定义书签。5企业企业文化建设问题错误!未定义书签。5.1企业文化建设脱离员工的实际诉求错误!未定义书签。5.2文体设施运用率不高错误!未定义书签。5.3饭堂问题严重、意见很大错误!未定义书签。6生产系统管理问题错误!未定义书签。6.2生产现场管理混乱错误!未定义书签。6.3质量保证体系问题错误!未定义书签。第二部分管理系统整改方案错误!未定义书签。1、调整企业组织构造，制定和完善岗位职责和操作规程.错误!未定义书签。1.1调整企业组织架构错误!未定义书签。1.2建立和完善岗位职责错误!未定义书签。2、加强各规
4、章制度B执行和监督力度错误!未定义书签。3、加强员工管理职能错误!未定义书签。1、加强员工培训错误!未定义书签。2、加强员工教育错误!未定义书签。4、修改和完善绩效考核体系错误!未定义书签。1、管理人员考核错误!未定义书签。2、一线工人考核错误!未定义书签。3、建立工资、绩效反馈机制错误!未定义书签。5、加强企业文化建设错误!未定义书签。5.1 加强规划，协调发展错误!未定义书签。5.2 提高文体设施运用率，丰富员工文化生活错误!未定义书签。5.3 改善车间工作环境错误!未定义书签。5.4 加强对饭堂管理，改善员工B伙食错误!未定义书签。6、加强车间基础管理错误!未定义书签。1、计量方式和计量
5、工作体系错误!未定义书签。2、完善记录管理规章制度错误!未定义书签。3、狠抓车间班组的原始记录错误!未定义书签。4、实行定期检查错误!未定义书签。5、采用条形码统一基础数据、有效控制物料错误!未定义书签。8、完善质量控制体系，提高产品质量错误!未定义书签。1、明确废品责任错误!未定义书签。2、变化监测点设置错误!未定义书签。3、追寻废品本源，规范工作措施和工作规程错误!未定义书签。附录错误!未定义书签。附录1：企业组织构造错误!未定义书签。附录2：豪美企业岗位职责错误!未定义书签。附录3：企业管理制度错误!未定义书签。附录4：计件工资和绩效考核时实行与管理错误!未定义书签。附录5：各车间计件工
6、资分析比较错误!未定义书签。附录6:数据搜集及记录管理现实状况分析错误!未定义书签。附录7：产能登记表错误!未定义书签。附录8：准时完毕率登记表错误!未定义书签。附录9：挤压排产单错误!未定义书签。附录10：有关控制超计划生产B规定错误!未定义书签。附录111-7月重要废品现象分析表错误!未定义书签。-IZ-1刖百广东豪美铝业有限企业，始建于1990年，是一家集专业研发、生产、销售多种类型建筑铝型材和门窗幕墙材料系列产品的高度专业化、集团化B高新技术企业，是国内专业生产建筑铝型材0定点企业和建设部机械建筑总企业指定0门窗幕墙材料的生产基地。近年来豪美企业B产品突破了老式B门窗和建筑型材领域，广
7、泛延伸并覆盖到电子工业、机械工业、矿山冶金、IT产业以及能源和交通运送等各行业。产销量迅速攀升，现已位居同行业前列。2023年，豪美铝业有限企业在清远市银盏区征地600亩建成清远美高新型合金型材有限企业，企业环境山清水秀、风景优美、交通便利、紧邻银盏温泉旅游度假区。厂房建筑磅礴大气，外观比美外资企业，给公众一种现代企业的形象。企业无论是硬件、软件和配套设施，都在同行业中处在超前和领先地位。豪美铝业有限企业董峰总经理高度重视企业的管理，针对企业的现实状况和问题采用了一系列措施，包括内部整改，聘任管理征询企业进行培训等，力图使企业尽快进入正常运作和发展状态。目前，企业中高层干部具有一股改革的冲劲和
8、热情，迫切但愿改善企业的管理，使企业更好地适应市场的需求，把企业的管理提高到同业的先进地位。尽管企业的业务和管理均有了较大的发展和进步，但与企业预期规定相比仍存在一定差距，某些重要问题亟待改善，目前企业所面临的困境和问题重要有：生产效率低、生产成本高、质量不稳定、废品率高、交货期难保证，这些问题极大地限制了企业的发展。应董峰总经理的邀请，广东工业大学项目组由教师、硕士和本科生一行共约20人构成了项目调研组，于2023年7月28日开始对清远美高新型合金型材有限企业管理系统进行了为期一种月的全面而深入的调研和诊断，项目调研组分为两个大组、4个小组，深入企业现场，分别对企业的生产、人事、行政、技术等
9、多种职能管理领域以及各层次日勺员工进行了访谈，其中对挤压车间两个机台四个班组进行了工作日写实，此外，还采用调查表的方式对一线员工和管理人员进行了调查，获得了大量的第一手资料和数据，在此基础上提出了对应的改革方案。第一部分美高企业管理系统存在问题及原因分析1人力资源管理问题近年来，豪美企业规模迅速扩大，在南海厂日勺基础上，投巨款在清远建成了新厂“美高企业”，建成后B美高企业在厂房规模、设备、技术和整体环境等方面均到达了现代化水平，市场定位也与南海厂有着很大的区别。多品种、小批量、订单式生产模式使企业的管理工作量大幅增长，复杂度明显提高。为使“美高”尽快进入正常生产,企业从南海厂抽调了部分管理人员
10、以及工人充实到美高，这虽然加紧了美高企业正常生产步伐，然而也把老厂较落后的管理和运作模式也带到了美高。在新0经营环境条件下，企业管理人员0素质和能力并未得到同步提高，以至于企业平常管理显得较为混乱，职能部门之间协调性差，出现问题互相推诿，不少问题反复出现而得不到主线处理。1.1 员工队伍文化素质偏低清远美高既有员工约890人。其中初中学历B工人464人，占员工人数的60%;高中学历22%,大专以上学历7%。而一线工人，基本是高中如下学历。可见，员工队伍总体文化水平相对偏低。人员学历分析柱形图1.2 管理人员缺乏有关知识和技能企业管理人员大多从基层提拔上来，对企业生产经营较为熟悉，生产技术经验较
11、为丰富，但管理知识和技能相对较微弱，针对企业的现实状况和出现的问题，缺乏有效的改善思绪和对策，处在“头痛医头”的状态，一线管理人员的工作处在“救火队员”状态，难于从主线上变化现实状况。尽管企业对此有所认识，并采用了一定的措施试图扭转这种状况，如聘任征询企业、实行了4R项目，从外部引进管理人员等。但由于这些项目的内容和实行方式与企业实际问题和需求存在着一定的差距，因而实行效果不明显。中高层管理人员缺乏系统B管理知识和技能的培训，难于适应企业业务发展和复杂管理的规定。1.3 鼓励机制不健全、鼓励效果不明显为了鼓励员工的积极性和积极性，企业对各职能部门人员实行了绩效工资模式，实行绩效工资虽然获得了一
12、定的效果，但由于绩效指标的设置、绩效指标数据的搜集、绩效指标的记录与考核原则，均存在着不完善的地方，因此，企业的绩效考核并未能获得预期的J效果。此外，企业绩效考查对象重要着重于中高层B管理人员，而对于一线员工和基层管理人员的关注不够，而企业考核日勺绩效指标重要取决于生产一线员工,这必然导致绩效考核难于奏效的后果。1.4 缺乏健康向上的豪美企业文化（风气）企业的企业文化很大程度上取决于企业最高领导的理念和价值观，取决于企业最高领导对建立和培养企业文化的重视程度。由于企业近年来高速发展，无暇顾及企业文化的培养和建设，因而目前企业的企业文化建设还基本处在空白状态，或者可以说还处在一种自由状态。企业缺
13、乏健康向上的企业文化鼓励环境，对员工缺乏必要时凝集力，员工对企业缺乏归属感和稳定感，员工体现出对企业日勺发展漠不关怀，缺乏工作的积极性和积极性，不少员工抱着随时跳槽B心态在企业工作，加上某些帮派主义、地方主义现象开始在企业各层次有所昂首，导致企业的企业文化建设正朝着负面的方向发展。1.5 一线员工流失严重、员工队伍不稳定目前，企业员工流失率较高。据调查记录：企业6月份入职144人，离职96人;7月份入职114人，离职127人。截至7月底，职工人数共815人。企业6、7月份的员工流失率平均为16.5%。其中流失人员中管理人员占3.6%,一般员工占96.4%,可见员工流失比较严重。此外，中层管理人
14、员的配置也存在一定问题，如2023年5月投产至今一年多来，模具维修车间主任就已换了七次，每换一次主任，其辖下B班组长都对应有很大的调整。员工流失率大、员工队伍不稳定，因而就无法开展有效的员工培训，员工队伍整体素质也就无从提高，导致员工工作纯熟度低，进而影响到质量、效率、成本等指标B改善。1.6 员工队伍帮派现象严重调研中理解到，目前企业内部存在帮派现象，影响了员工队伍0团结和士气。帮派较严重B部门有挤压车间、模具维修车间和饭堂。有裙带关系的员工比较专横无理,不团结，搞对抗，权势大的欺压弱小的。调查期间，我们共做了12人次面对面的离职原因访谈，其中因帮派排斥而离职的就有6人（如挤压车间，以广西和
15、湖南人居多，我们做离职调查时访问了整形班长胡广威，来企业1年多，凭着自己的努力，很快就掌握技术并升任班长。但春节后伴随新整形主任上任后，搞地方帮派式管理，排斥异己，使得胡广威无法忍受而辞职）这种现象若不得到根治，对豪美0发展将会产生巨大0阻力。1.7 工资体系不合理、不透明目前，豪美企业工资体系较为不合理之处是：过于侧重管理人员工资，而一线员工工资水平偏低；确定员工工资的原则随意性大，工作水平横向对比失衡，导致员工意见大，某些岗位存在同岗不一样酬（如挤压员记录），以及不一样岗位员工工资“苦乐不均”的J现象。员工、尤其是一线员工大多不清晰自己的工资怎样计算，等到发工资时给多少才懂得多少。员工感觉
16、到工资并没有与自己的体现和工作成果挂钩，横向比较觉得工资不合理，以至工作积极性受到打击。此外，目前工资记录和计算采用电子表格来完毕，存在着某些计算错误（如，成品率指标B绩效工资计算）；与工资有关的绩效指标数据搜集和记录不精确，存在较大误差。以上问题使得绩效工资的鼓励作用不能到达预期效果。18鼓励制度奖少罚多、缺乏正向鼓励企业虽有奖惩制度，但从实际执行状况却是罚多、奖少，车间现场见到0大多是惩罚告知，员工被罚款的现象很普遍，奖励的案例基本看不到。员工做得好时得不到及时和合适的表扬和奖励，而出现问题大多靠罚款来处理。这种模式不仅起不到预期的鼓励aJ作用，反而大大挫伤了员工0积极性，引起员工对企业的
17、不满，拉大员工与管理人员B距离。1.9员工管理工作缺乏人性化目前.，企业采用两班工作制，每班工人工作12小时，员工一种月干满30天而没有一天假期，工作时间太长；车间现场工作环境差、温度高；饭堂伙食差，工作人员服务态度差，工人意见很大，但却得不到有效日勺处理；企业不提供夫妻房，某些双职工只能到厂外租房住；企业不为工人提供电视、娱乐等设施服务，工人下班后没能得到基本日勺娱乐。上班一吃饭f睡觉一上班，每天反复着简朴而枯燥的生活；企业开展企业文化活动仅限于厂内的口号、口号、板报等，而这些内容大多脱离实际，与工人B诉求偏离太远，无法引起员工日勺共鸣，更无法到达预期日勺目B;重大节日期间，企业很少对员工进
18、行慰问或组织某些庆祝活动；企业与员工的关系仅仅维系在工资酬劳上，缺乏对员工的凝集力。从以上种种状况综合可见，企业对员工的管理缺乏人性化,员工对企业满意度较低，严重影响了员工的稳定性、积极性和积极性。2组织架构设置和岗位职责问题2.1组织架构不合理（见企业组织构造）企业的组织机构设置存在着层次过多、指挥失灵、效率低下的问题。部门之间职责不清、互相扯皮、互相推委0现象时有发生。如：销售部与生产计划部之间0交货期问题；生产计划部与车间之间B排产问题，生产部与品管部之间有关品质原则问题。各部门均以本部门利益为出发点，不能站在企业整体利益的角度来考虑问题。不少问题没人跟进，某些问题反复出现而得不到根治。
19、车间组织机构设置中，设车间正主任一种和若干个跟班主任，直接管辖若干个班组长，其他职能管理岗位如记录归属财务、质量归属质检科分别管理。这种直线式的管理组织机构模式对于员工众多、业务量大、管理复杂B状况，难于满足有效管理B规定；2. 2岗位职责模糊不清(1)岗位职责和操作规程欠缺和未完善调查发现，企业目前大多数岗位均未制定规范、明确、可行的岗位职责，只有部分岗位有岗位职责或工作规程(见豪美企业岗位职责)，但其规范性和可操作性存在明显的局限性，且大多没有得到有效的贯彻和贯彻。实际上，目前企业上至高层领导，下至一线员工对自己0工作职责普遍都模糊不清，不少平常工作只能靠主观感觉去执行。(2)岗位职责和操
20、作规程执行不严格尽管大部分车间内都挂有设备或岗位的操作规程(模具维修车间、包装车间、五金仓没有挂)，但有谁来负责监督执行这些操作规程，怎样推行这些操作规程都没有明确的规定和贯彻，因而既有的岗位职责和操作规程的执行力度不够，一线员工上岗前也没有通过严格0操作规程培训和考核，有些员工主线不懂得有岗位职责，平时也不会去看操作规程，因而工人操作过程随意性大，常导致质量事故、挥霍等问题。3管理规章制度建设问题2.1 管理规章制度不完善美高企业建成投产后，也制定了某些有关管理制度也已业管理制度）,但这些制度尚未规范和完善，不少职能管理工作无章可循，执行过程随意性大。如工资制度，员工招聘、晋升、辞退等制度执
21、行中都不够规范，实际操作中常出现凭感觉、讲关系、随意违反制度和规定的现象。3. 2制度执行和监管力度不够既有规章制度执行和监管不够严格。制度出台时一阵风，过后就松懈下来，由于制度出台和执行不严厉，实行过程监督不力，减少了制度的权威性。这也增长了后来企业制度建设的难度。如：企业的考勤制度规定员工上班要打卡，并与工资结合起来。1、由于该制度实行力度不够,大部分人员常常不打卡，有关部门对此未做任何惩罚和措施，而是予以全勤，是打卡制度名存实邙；2、在考勤根据（考勤表）上，没有考虑迟到、早退等原因，致使考勤数据失真；3、考勤卡回收后无需人事经理审批，忽视了审批管理。又如：修模生产工艺操作规程规定，修模工
22、在进行模具维修时须填写修模质量登记表,以便后来查看修模状况，但目前这一规定实际上没并没有得到贯彻。4绩效考核工作问题4.1对绩效考核的作用认识有误绩效管理和绩效工资是企业管理的其中一种构成部分，它对鼓励员工的工作积极性和积极性具有一定的作用，但它不能替代其他管理职能，实行绩效管理规定企业在基础管理工作上（如记录工作）/、J规定更高，还规定绩效考核指标体系时设计和指标体系0考核原则、员工平均工资水平等方面设计合理。然而，企业试图用绩效管理和绩效工资替代平常管理，放松了对各项职能管理的工作，没有从主线上提高管理水平，成果是表面上绩效指标得到了一定的优化，而企业的实际效益却没有得到实际提高。并且还引
23、伸出员工不少新的意见和不满。4. 2对绩效考查对象的定位错位目前，企业目前绩效考核重要对象是中高层管理人员。包括：企业副总，部门经理,分厂厂长，车间正、副主任，销售部员工，技术部员工，生产计划部员工，仓管员，记录员，修模工，模具仓库，模具分厂设计员，质检员等。而真正决定企业效率、产能发挥、成本、质量、交货期等指标的一线工人和一线管理人员却缺乏有效的绩效考核，过度局限在计件工资E内产量指标上，致使上面考核轰轰烈烈、下面员工无动于衷，以至于企业B工资支出明显增长，而企业的实际效益改善不明显的状况。4 .3绩效考核指标设置欠合理为使绩效考核起到预期B作用，绩效指标确实定必须与企业0目日勺、考查对象B
24、工作性质、工作规定、绩效指标数据的采集措施等方面综合考虑。通过与生产部、技术部、设备部、熔铸车间、氧化车间、包装车间、挤压车间、喷涂车间、质检部、模具维修、模具分厂、销售部、生产计划部等部门有关人员访谈（共38人次），其中有24人认为考核指标不合理，占访谈总人数的63%。考核指标不合理重要表目前：（见计件工资和绩效考核丛J实行与管理）5 .4绩效指标考核原则不合理有效的考核指标原则应是先进平均水平，即多数员工通过努力可以到达的原则水平，这种原则必须在掌握较多历史数据的基础上记录得到。但企业目前的绩效考核原则缺乏这方面的根据，目前的原则大多重要凭主观估计确定。这就难免考核原则脱离实际。通过有关部
25、门和人员的访谈调查（共访谈38人，其中有19人，占访谈总人数的50%）,不少员工均认为部分绩效指标考核原则不合理。如：熔铸车间铝棒产量考核指标：底线3200吨、考核线3900吨、奋斗线6000吨。奋斗线成了空中楼阁，怎么努力也无法突破B水平。熔铸车间各月产量表（单位：吨）月份34567均产量最大值最小值产量4572.654218.654550.415064.194751.844631.555064.194218.65熔铸铝棒产量考核指标分析图（见计件工资和绩效考核的实行与管理）4. 5计件工资执行过程的问题存在同工不一样酬现象如：包装深加工车间，36月份，班组最高分派价为4.55,最低为3.1
26、8,相似工种如：锯切工，最高小时工资5元/小时，最低小时工资3.5元/小时。扎料工，最高小时工资4.58元/小时，最低小时工资2.47元/小时。（见各车间计件工资分析比较）,同工不一样酬的现象较为严重，对某些员工的厂补也存在随意性，轻易引起工人的不酒。对一线管理人员的考核太粗对车间基层管理人员B管理相对较粗，没有按班组实行考核，以致考核数据不直接，绩效不直观，效果不明显。如挤压车间各挤压机台0成本、交货期、产量等指标的考核，没有详细考核到各个班组，各环节之间的数据分割不清晰，责任不明确，各班长不管干多干少、搞好干坏无法精确评价和考核，鼓励作用不明显。对一线工人的考核指标过于单一目前，企业对一线
27、员工的考核重要是产量指标，而对质量、成本、交货期、现场管理等方面的考核尚未到位。尤其是对质量和成本指标的考核，没有与工人的J工资酬劳挂钩（原工资计算公式出错，导致质量指标考核失效），导致工人对此类指标不关怀，对应指标长期得不到优化。4. 6绩效指标数据搜集和记录不精确目前，企业在熔铸车间、挤压车间、表面处理分厂（包装、氧化、喷涂和深加工）、模具分厂、五金仓、原材料仓、坯料仓和成品仓设有数据采集点，但原始数据的重要填写人是班长和收数员，记录员对数据采集没有起到监控作用。虽然企业已把计算机终端设置用到生产现场，但生产现场工人缺乏应有0计算机应用知识和技能，使得原始数据B录入不能做到及时和精确。各车
28、间和仓库存在的问题B重要原因有如下几点（数据搜集及记录管理现实状况分析见附录6）。计量措施不统一现场计量方式不统一，导致数据失真现象较严重。如熔铸车间的原材料投入量通过地磅计量，而铝棒产出量却通过吊秤计量；挤压车间的铝棒投入量按理论计算重量（理论米重*长度），但铝棒长度不精确，使得理论投入量与实际投入量的偏差大；试模减棒量也是按照理论重量计，而挤压车间产出量（产量、废料）是按磅秤计量0,由于投入和产出量的计量方式不一样，所得数据存在较大的误差。此外，各机台铝棒投入量由各班长自己填写后报给记录员，等于自己考核自己，难免填写时出现作弊的状况,而使记录数字失真。数据搜集制度执行不严熔铸车间投入量数据
29、不可靠。熔铸车间各炉的投入量是由各班班长根据地磅先写在一种原始记录本上，汇总后再抄写在熔铸车间生产工艺原始登记表上。这种自我登记0数据搜集模式，实际上是自己考核自己，难免出现作弊现象而使数据失真。 模具档案数据记录不齐全。模具跟踪卡是根据挤压生产原始记录上的数据填写时。挤压车间0挤压生产原始记录由挤压机台有关人员填写，但由于对此项工作没有严格的规定，责任不贯彻，有关数据和信息常常出现漏写，如壁厚、支重、卸模原因等，尤其是试模记录填写不全，导致模具跟踪卡的信息残缺或不精确。 挤压废品回收原始记录马虎了事。对于机台班组产生日勺废料，班组人员在较忙时，在机台没人签名确认的状况下叉车工把废料叉走，地磅
30、人员那里没有记录,导致班组B还原率指标不精确；此外，叉车运废品过磅时不熄火，影响数据的精确性。尚有，因小机生产小料时，常常几次单一起开，时有遗漏记录导致数据不精确。 包装车间随行卡填写不严格。随行卡上到处可见减支数不减重量、不签名B现象，随行卡数字与实物数量常常不相符。如8月15号进入深加工的一张随行卡上标着此料长5.6m,需锯切到5m,深加工未核算长度就立即锯切成果锯切一扎后（6支料）发现此料本来就只有5m,导致了一扎料报废。4. 6.3记录制度不完善。物品单据移交手续不完备，各环节之间物品交接没有明确规定负责人，如坯料仓有入仓手续而没有出仓手续，出仓数是根据下道工序的投入数来确定的。工人直
31、接到五金仓里领东西，领了东西常常不填领料单。有些料虽然开了领料单，不过车间没有仓库，工人就把料寄放在五金仓，导致帐物不相符。记录成果不可靠。目前生产现场搜集的许多数据失真，问题的症结在于记录用数据由被考核者-一班长和收数员负责记录和提供，班长（负责投入的记录）和收数员（负责产出登记）出于自身利益或没有严格监控的条件下，难免出现数据作假的现象。如挤压车间机台用棒记录单的用棒量数据就常出现明显的问题。对提供数据的负责人没有明确规定职责和规定，是导致数据搜集马虎了事，甚至数据作假的状况。5企业企业文化建设问题美高厂区山清水秀、环境优美，一流的办公环境，宽阔B生产现场，但车间的工人满意度却较低。其中重
32、要的原因之一是企业B企业文化建设处在较低水平，只重视生产和技术的管理，而忽视了面向员工0企业文化建设。尽管企业领导在一定程度上也意识到了企业的发展需要企业文化，并投入了一定的人力和资源开展这项工作，但从实际实行效果来看，其成效并不明显，存在的问题及原因是：4.1 企业文化建设脱离员工的实际诉求企业地处较为偏僻地区，商业、文化、娱乐等设施和条件相对缺乏。企业的企业文化水平对于美高企业来说就显得更为必要和重要。但企业对企业文化建设B重视程度似乎没有到达这一规定。目前日勺企业文化建设存在问题有：第一，企业文化专人工作不到位。企业虽然设有一种企业文化专人岗位，但该岗位人员职责好包括办理员工入、离职手续
33、，由于员工的流动率大，因而此项工作的负荷量大，难于保证足够的时间和精力开展企业文化建设工作；第二，企业文化建设没有抓住关键。根据企业目前的实际状况，企业文化建设的目的J应是凝聚员工、稳定队伍、树立厂风、鼓舞斗志。但企业目前B企业文化工作只重视表面工作，如口号与宣传口号，标识与形象等，而面向员工实际诉求的企业文化建设工作却未见开展。5. 2文体设施运用率不高企业建有功能较完善的文体设施，如足球场、篮球场、羽毛球场、乒乓球桌、图书馆、棋牌室，饭堂也配置了电视机，但企业却很少举行对应的文体活动，员工也很少使用这些设施，这些设施实际上成了一种摆设。企业图书馆所藏图书和杂志种类少、陈旧，难于满足员工的规
34、定。尽管企业饭堂配有电视机，但却长期没有为工人提供对应0服务，工人下班后缺乏必要B娱乐活动，处在极度单调0上班-吃饭-睡觉-上班的简朴循环中，这对于有情感有思想日勺员工来说是很难长期坚持的，这也是导致员工队伍流失的一种重要原因。5 .3饭堂问题严重、意见很大企业饭堂硬件条件不错，但员工对饭堂的意见很大,根据问卷调查记录，在被调查的165名车间员工中，有76.32%人对饭堂的伙食和服务表达不满意。菜色单一、米饭差、早餐和夜宵差、服务态度差，某些员工反应，由于伙食差吃不下饭而常常饿着肚子上班。员工对这些问题B意见反应强烈，但长期得不到有效处理。饭堂伙食问题已严重影响员工对企业的满意度和生产积极性。
35、6 .生产系统管理问题由于企业管理水平没有随企业发展而同步提高，不少管理规章制度要么没有建立起来、要么得不到有效贯彻。企业的生产秩序显得较为混乱，员工责任心不强、成品率较低、计划执行不力、成本和消耗高、产能不能充足发挥出来。如：今年17月的平均产量只有1300多吨，最高的7月份也只有1724吨，远低于企业3000吨的预期目B（见附录7）；由于产能不能充足发挥出来，也导致了延期交货现象严重。目前0准时交货率平均只到达71%（见附录8）,远低于85%口勺行业最佳水平。1 .1作业计划与控制问题计划安排不合理。目前，生产计划部下达车间的加急任务频繁，不少产品生产缺乏计划性或计划安排不合理，使得生产前
36、的制模、修模、试模等准备工作难于适应,车间现场要用大量0时间用于应对应急任务上，车间生产常陷于混乱状态。计划控制不到位。生产计划部对计划执行状况掌握不细、控制不严，排产指令在车间不能得到有效贯彻，对未按排产计划执行的任务，不能及时掌握，因而无法实行有效调度和控制。如：NIHoI产品在氧化工序中没按计划生产超过了21天，QIOKQ362於J产品分别超了11、45天。排产计划与实际执行严重脱节，是导致生产过程混乱、延期交货的重要原因之一。6 .2生产现场管理混乱根据我们对车间一线管理人员的访谈理解到，目前车间管理人员B综合素质普遍偏低，缺乏必要的管理知识和技能，对改善现场管理缺乏思绪和措施，平常工
37、作相称于“救火队员”的角色，处理的大多是生产和技术问题，很少考虑管理问题。详细问题如下：（1）挤压车间问题生产过程控制缺乏力度，挤压班组不按计划生产的状况时有发生，挤压工序后时各环节（包括工序运送转移、表面处理、库存等待、包装发运等）产生B废品率高且不稳定，导致挤压车间实际产量常出现过量超产或欠产补单。如我们随机抽样B86个项目中，有40个项目过量超产，21个欠产补单，而在安排这些补单项目生产中，又有14个产品过量超产。（见补产项目超产问题调查表）。过量超产或欠产均导致生产成本的不合理上升。（2）包装车间问题员工不按规定在质量随行卡上记录。如8月15号进入深加工的一张随行卡上写着此料长5.6m
38、,需锯切到5m,深加工未核算长度就立即锯切，成果锯切一扎后（6支料）发现此料本来已完毕锯断到5毫米日勺工作，导致材料报废。这种现象首先阐明数据记录的混乱，另首先也阐明了工人操作没有严格遵守操作规程。包装效率和质量保证问题。部分料框设计不合理，如短框装长料，导致物料运送过程日勺弯曲变形。料框构造与吊车起重方式配合欠佳，轻易导致吊运过程钓钩碰伤或划伤产品；包装车间气温较高，工人的汗水轻易滴到产品上而破坏产品表面质量。6.3质量保证体系问题6.3.1质量控制职能未能发挥应有作用由记录资料可以看到，挤压车间的废品率最高，加上熔铸、表明处理、包装等环节产生的不合格品率，企业目前B整体产品成品率才到达50
39、%左右。这首先导致了生产成本居高不下、另首先也制约了产能0充足发挥。记录资料表明，企业目前的废品要素重要有划伤、硬度不够、压坑、弯曲等四种（约占60%）,由于质量控制职能未能发挥应有的作用，当发现质量异常问题时，未能追根问底、采用措施、彻底处理问题，因而产品质量问题反复发生而得不到有效改善。6.3.2质量检测和控制的方式欠佳目前，企业在生产过程中配置日勺质量检查人员较多，几乎每个机台都配置了质量检查员，但从质量控制的效果来看，并不能到达预期的效果，某些重要的质量问题反复出现而得不到有效的处理。熔铸一挤压一调直一剪切一表面处理一包装一搬运一装车等整个过程的质量检查点的设置、检查措施、质量数据采集、质量职责划分均有待改善。如喷涂车间上排前检出的废品均计到挤压车间，由其他环节导致的废品也也许有挤压车间承担。质量控制的思绪也存在问题，生产过程质量重要靠配置大量现场质检人员来保证，导致一线生产人员日勺责任心不强、依赖性较大，这也是质量问题一直得不到主线改善B原因之一。
