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1、通信工程项目建设管理细则第一章总则第一条为了加强项目管理，规范项目建设管理流程，明确操作内容、规定、职责，以保证通信工程建设质量，特制定本细则。第二条本措施所指工程建设项目，重要包括机房装修（无线网室外宏基站机房、传送网汇聚机房、接入机房）、机房配套（无线网室外宏基站机房、传送网汇聚机房、接入机房）、无线网（落地美化铁塔、微基站天线塔桅）、室内分布系统（单通道部分、双通道部分）、管道（接入管道）、主干光缆（汇聚光缆、接入光缆）等专业及子项。第三条工程建设组织机构由采购管理部、工程建设部门构成。（一）、采购管理部职责：1、贯彻执行国家及企业上级建设主管部门的各项方针政策，根据企业的管理目日勺，组
2、织建立、健全企业工程建设规章制度，对工程项目进行规范管理。2、根据工程建设任务，组织编制工程年度建设方案；组织建设项目任务下达、工程招标、项目竞赛、框架协议谈判签订、设计会审,进行重大变更批复，组织工程终验、结算审核等。3、组织项目质量、进度、成本的综合平衡和控制，协调处理工程建设的重大问题，保障工程任务保质按量准时完毕。4、组织工程建设信息管理，采集、分析和编制项目进度和成本报表,为企业领导决策提供根据。5、监督管理工程建设的框架协议执行状况，进行合作单位评估、文档资料移交等，保证规范、有序地开展工程建设活动。6、负责向政府部门办理招标立案、质量监督等手续。7、为工程实行与使用和维护部门提供
3、有关管理、技术支持和业务指导。（二）、工程建设部门职责：1、贯彻执行企业的各项规章制度和建设流程，组织制定工程建设目的管控措施，执行建设规范、技术原则，保证工程建设的规范管理。2、工程实行中负责采集、分析、上报项目进度完毕状况，为年度建设计划的制定、调整提供决策支撑。3、负责对工程设备进行管理，跟踪贯彻设备到货状况；组织工程项目实行的现场管理，调动、协调监理单位、施工单位等合作资源时使用，保证工程高效实行。4、负责工程项目日勺进度管理、质量管理、造价控制、安全生产管理,协调处理项目建设问题，组织工程初验，保证工程建设任务准时、保质完毕。5、负责合作单位考核，负责工程款项支出计划的制定、工程款项
4、支付申请等工作，保证规范、有序地开展项目建设。6、协助机房选址工作，办理报建、公告等工程建设前期手续有关工作，保障配套项目建设满足主体工程日勺需求。7、根据工程实践经验，探索、推行规范化、科学化的工程建设模式,贯彻管理和技术试点工作，为新管理方式、新技术应用提供基础数据及保障。8、配合采购管理部工作，参与、配合编制工程年度建设方案、工程招标、项目竞赛、设计会审、竣工验收、结算、审计、决算等工作，负责割接等新建工程投产前有关准备工作，保证各项管理工作的顺利开展。第四条所有工程必须严格执行“先签协议，再设计，再施工”日勺建设流程。第二章施工前的准备第五条网络规划。采购管理部根据XX都市建设发展形势
5、和运行商需求，对网络建设发展进行规划。第六条项目立项。对列入年度投资计划的项目，采购管理部组织编制项目可行性研究汇报或项目提议书，采购管理部组织评审，上报企业领导批复。第七条下达工程建设任务。根据项目立项审批采购管理部分解下达工程建设任务书，采购管理部下达的任务书内容包括：（一）项目名称、项目编号（二）项目内容（三）项目投资（四）建设期限（五）建设规定及注意事项（六）附件。含建设规模及投资明细表等。工程建设部门在接到由采购管理部下发的工程建设任务书后，开始实行工程建设。第八条工程服务采购。采购管理部根据企业领导通信工程招标投标管理措施和工程项目的进度计划，制定工程合作单位选定日勺工作计划，确定
6、工作形式和原则。选定工作形式分为两种：招标和比选。采购管理部根据定标或定选成果，发出中标（选）告知书；并知会所有投标单位；根据定标（选）成果，由采购管理部发出设计单位委托书，工程建设部门发出施工委托书和监理委托书。第九条协议管理。工程建设部门按投资项目编号签订项目协议，负责设计、施工、监理及其他服务支持等工程服务协议的谈判、签订、跟踪、协议付款、协议归档等。第十条设计委托。采购管理部项目负责人根据对应日勺根据，进行对应日勺设计委托，下达设计任务书。第十一条设计勘察。工程建设部门项目实行人负责组织设计单位、使用维护部门、监理、施工单位等有关单位进行现场勘察，并形成勘察登记表。设计勘察完毕后，采购
7、管理部召集有关部门听取设计单位的查勘汇报，及时处理问题以便设计单位顺利开展后续的设计编制工作。第十二条设计会审。采购管理部负责组织对设计文献进行设计会审，并形成设计会审纪要。1、会审纪要均应在会审完毕后5个工作日内印发设计、施工、监理单位，抄送工程建设部门门与使用维护部门。2、会审时对于设计与否通过会审应有结论，并应在会审纪要中反应。对不能通过会审的设计，应明确处理措施，并在会审纪要中明确。3、对会审中提出日勺波及概预算变更的问题，都必须在会审纪要中细列，并简要阐明原因。4、假如设计方案变更，设计会审纪要必须明确方案变更。5、会审时应登记参与会审人员名单，并将此名单作为会审纪要的一部分。6、对
8、整改工程等包括割接、下电、拆除、上电等操作的工程，在设计文献中，需有详细的防护方案、割接方案、应急方案，并得到使用维护部门确实认：(1)防护方案：由工程建设部门提供，内容包括既有设备运行状况描述，防尘、防水、防误操作日勺防护措施描述，明确安全负责人和安全责任制等;（2）应急方案：由使用维护部门负责编制和实行；（3）割接方案：由使用维护部门提供有关资料给设计院，包括有关既有设备使用状况等；由设计单位负责总体方案的编制，详细的割接实行方案由施工单位负责，内容包括既有设备运行状况描述、设备端子图、方案示意图、详细的图讲解明、进度安排、详细操作环节等第十三条设计批复。设计通过会审后，由采购管理部进行设
9、计批复。1、设计批复是作为设计的一种阶段终止，同步也是作为设计付款时必须根据之一。2、设计批复以企业发文形式印发。由采购管理部负责进行设计批复，批复对象为工程建设部门，同步抄送企业领导有关部门和设计、监理单位。3、设计通过会审且无需出版修正日勺，应在会审纪要发出后5个工作日内进行设计批复；需出版修正设计的，应在收到完备的修正设计并确认无误后5个工作日内（或在有关条件均已具有的条件下）进行设计批复。4、设计批复的内容应包括如下几种部分： 确认设计已完整完备，可指导工程实行； 框定通过会审的工程建设规模、投资规模等； 对会审时遗留的问题进行答复，明确存在争议的费用取定。第十四条设计方案变更C在设计
10、阶段因特殊原因，需要对原前期计划中的建设规模、局站、资金、机房装机位置、设备配置等进行调整的，假如建设规模更改或局站更改或预算超过原投资计划，则采购管理部上报企业领导组织评审会议确定。其他状况，则由采购管理部组织工程建设部门在设计会审中审定，报备企业领导和工程建设部Ilo第十五条设备采购。在设计方案确定后，采购管理部负责所需工程设备的采购。采购管理部组织设计单位编制采购需求文献，列明采购需求、物品采购清单、采购预算、规定日勺采购完毕时间等内容。对于投资计划类项目采购，应附上项目计划任务书。第十六条成立项目小组。在接到工程建设任务书后，工程建设部门负责成立项目小组，项目负责人负责项目的组织和内外
11、协调，制定项目实行计划，检查计划完毕状况，根据计划完毕状况调整计划，定期召开项目例会，对外公布项目信息，定期向上级汇报项目进展状况和问题、困难。当某一项目需部门全员投入管理时，不必另行成立项目小组。第三章施工中的管理第十七条制定工程施工方案和工程实行计划。工程建设部门根据工程建设任务书的规定制定工程实行计划，组织施工单位根据实行计划编制施工组织方案；工程敏感项目（包括割接、下电、拆除、上电等操作日勺工程）在动工前，工程建设部门项目负责人负责与使用维护部门、施工单位等充足沟通协商后，施工方案需组织使用维护部门讨论统一后，经采购管理部同意后方可实行。施工方案应包括：1、项目概况2、人员分工、各层面
12、接口和联络方式，包括施工单位、监理单位（或技术服务单位）、工程建设部门工程管理人员、使用维护部门负责人员；3、施工进度安排；4、质量方针及保证措施；5、安全方针及保证措施；6、防护方案；7、割接方案和应急方案作为施工方案附件第十八条组织工程资源。工程建设部门协调工程前期通过招投标入围日勺设计、施工、监理等单位，与采购管理部协调、督促工程设备到货计划，项目波及新技术、设备使用日勺，对工程队伍进行新技术培训，以此实现工程前期人力和物力的资源准备。第十九条工程动工会。在项目动工前，项目负责人负责召集设计单位、施工单位、或监理单位等项目有关人员召开动工准备会，并形成会议纪要在5个工作日内发送各与会单位
13、正式启动工程。工程启动会议内容包括：1、工程建设部门简介工程概况；2、确定各方联络人员名单、联络方式，尤其是明确与项目负责人进行联络日勺详细人员；3、设计人员简介设计方案（包括割接方案和应急方案），对施工过程中也许出现日勺问题进行阐明，施工单位提出对工程有疑问的地方，与设计人员和监理人员进行沟通；4、根据工作量实际状况安排施工队的人员数量；制定详细的施工计划（详细由施工单位制定，监理单位负责审核），确定每周的施工进度；5、由施工单位简介施工准备状况，包括人员、物料、设备、测试仪器和仪表的准备状况以及施工方案和计划的完备状况，由监理单位进行审核;6、明确施工质量规定、有关验收原则和安全规定。第二
14、十条动工申请和办理进场手续。施工单位向监理单位提交动工申请，监理单位审核通过后提交工程建设部门审核，工程建设部门审核确认与否具有动工条件。在机房施工的工程，办理有关入场手续，由施工单位向工程建设部门提交，工程建设部门向安全管理人员、使用维护部门申请办理，根据需要办理如下手续：1、专业实行人负责函告使用维护部门，明确施工单位和监理单位，办理机房出入证；2、若需要进行工程报建的，例如传播管线报建、安装变压器报建，由施工单位负责到主管部门办理报装手续，专业实行人、监理负责配合。3、在基站施工的工程中，施工单位需在使用维护部门办理钥匙借用手续，并遵照有关钥匙使用管理措施。第二十一条施工与调测。工程建设
15、部门组织施工单位、监理单位进行硬件施工安装，采购管理部参与监管并予以技术指导。硬件施工完毕后工程建设部门组织硬件验收，传播和无线工程无硬件验收阶段，硬件施工完毕即组织调测。硬件施工完毕或验收通过后，工程建设部门组织调测。第二十二条施工过程管理。重要措施为巡检、汇报和会议。第二十三条巡检。工程施工期间和施工调测期间，工程建设部门组织定期和不定期巡检，组织调测检查或巡检。若发现问题，工程建设部门组织整改返工。在工程施工期间，专业负责人根据工程进展状况随时组织参建单位检查现场；项目负责人每月至少两次组织采购管理部和参建单位有关人员进行不定期现场巡检，此外组织每月（月中及）月底质量安全定期检查，采购管
16、理部和安全工作小组须派员参与。检查内容包括：施工单位与否严格按有关施工作业指南规定操作,施工质量、现场管理、仓库管理等环节。项目负责人负责在巡检结束后一周内组织完毕巡检汇报或调测巡检汇报，并公布给有关合作单位，抄报企业领导、采购管理部。汇报状况内容至少包括：巡检总体状况评价、巡检中发现的详细问题、考核状况、改善规定和提议。第二十四条汇报。过程管理实行汇报制，汇报内容包括进度信息、投资完毕状况、质量状况。工程建设部门负责用周报（月报）的形式对外公布项目进展状况,周报（月报）内容至少包括：本周（月）工作进展，存在问题及困难,下周（月）工作计划。施工单位、监理人员负责定期向工程建设部门汇报任务进展状
17、况，进度信息通过日进度报表、日计划报表，周进度报表反应，质量信息通过自检汇报、巡检查收表等反应。在施工中若发生重大事故或专业负责人无法独立完毕的状况，专业实行人必须在得知后1小时内上报项目负责人和采购管理部，项目负责人视情节严重程度，立即上报或于下个工作日上报企业领导。第二十五条会议。包括工程动工会、例会、协调会、尤其会议。工程动工会：详见第十九条。例会：在项目启动后至工程竣工结算前，由采购管理部负责在每月组织召开一次工程建设状况例会，参与人员包括：采购管理部领导、专业项目主管、工程建设部门领导、各专业负责人。会上，由各专业负责人通报工作进展状况，提出需协助的问题，并竭力在会上处理问题。在工程
18、施工期间，由项目负责人负责在每月组织召开一次工程建设进度状况例会，参与人员包括：工程建设部门领导、各专业负责人、各施工单位、监理单位、设计单位。会上，由各专业负责人或监理单位通报工作进展状况，提出需协助日勺问题，并尽量在会上处理问题。协调会：在工程施工期间，由项目负责人不定期召开协调会,协调不同样专业之间、各合作单位之间日勺配合、协作。尤其会议：不定期召开Q在出现重大事故、或各方职责不明需共同讨论协商的事宜，由项目负责人或专业负责人组织召开会议。所有会议都由会议发起人负责组织，并产生会议纪要。第二十六条停工、复工。停工、复工必须有书面的停工令、复工令。项目负责人负责审批停工、复工令下发，并上报
19、采购管理部立案。第二十七条安全文明施工。各专业负责人必须督促施工单位做好现场日勺安全文明施工管理，施工单位必须严格按照企业领导和我企业的各项管理制度安全、文明施工，做到无事故、无投诉，施工单位切实做好安全、文明施工。为了保障工程施工的安全进行，规定在工程施工前签订协议步，与施工单位签订安全施工责任书。第二十八条敏感操作。是指也许会影响业主的设备或正在运行日勺系统的操作，如整改工程的下电、拆除、割接、上电等操作。先由施工单位编制割接方案，专业专业人函告采购管理部和使用维护部门，由采购管理部审核方案批复同意后实行。操作前须安排使用维护部门人员到操作现场，操作每一环节前，专业负责人负责征询使用维护部
20、门人员的意见，并与使用维护人员、施工人员多方签字确认，形成书面记录。第二十九条施工阶段设计变更。施工阶段因特殊原因，需对原设计批复中日勺建设规模、局站、资金、机房装机位置、设备配置等进行变更。变更为“工程在施工阶段因外界原因变化针对设计文献规定的建设内容所做的变更”。对于因设计错误而引起的设计修改，应规定设计单位及时出版修正设计；停工、窝工、费用调整等所引起的所有调增费用由设计单位承担。由设计错误引起的变更需填写设计变更单。对于在施工阶段因外界原因变化而对设计文献规定的建设内容所做的变更，如:工作量的增减、施工方式的变化、施工图纸中的图样、尺寸和位置的变化及与设计不符的其他内容等，应在“有助于
21、单项在功能、质量、投资上优化”的原则基础上执行。变更分类、审批等细则见设计变更管理措施。第四章施工后的收尾工作第三十条初步竣工决算。施工竣工后，即在资产抵达交付使用状态（初验）时，工程建设部门向财务部提交投资项目初步竣工决算报表，以协助财务部办理资产暂估入账及竣工决算时需要。对于按照单项工程进行初验日勺投资项目，工程建设部门在发出单项工程初验告知前，应完毕资产条形码打印以及条形码粘贴，并按照固定资产目录完毕“投资项目交付使用资产明细表（暂估）”日勺填制,“投资项目交付使用资产明细表（暂估）”需提交初验会议审议，是初验会议的必备材料之一；整体项目初验通过后15个工作日内，工程建设部门将本项目所有
22、单项工程汇总后的“投资项目交付使用资产明细表（暂估）“移交给资产接受部门和财务部。对于只进行整体初验日勺投资项目，则应在发出整体初验告知前完毕资产条形码打印以及条形码粘贴、”投资项目交付使用资产明细表（暂估）”填制前期工作。对于交钥匙工程，工程建设部门规定合作单位按照规定，及时完毕“投资项目交付使用资产明细表（暂估）”时填制。第三十一条初验。施工竣工后，施工单位向监理单位提交初验申请，监理单位审核通过后提交工程建设部门审核，工程建设部门审核确认与否具有初验条件。由工程建设部门组织初验，初验告知采用企业告知形式，告知必须附带投资项目初步竣工决算报表（包括:投资项目暂估入账核定表、投资项目交付使用
23、资产明细表（暂估），初验前打印并粘贴好资产条形码及准备好竣工文献。初验需邀请采购管理部、财务部、使用维护部参与，并形成初验纪要。第三十二条整改：项目负责人负责组织整改验收遗留问题，并将整改成果通过部门告知函告使用维护部门，并抄送企业领导、采购管理部、财务部等有关部门。第三十三条移交。项目负责人在发出工程整改成果后的10个工作日内，使用维护部门如无提出异议（用部门告知形式），项目负责人负责通过部门告知，提出正式移交该工程的告知，并抄送企业领导、采购管理部和财务部。第三十四条预结算。工程通过初步验收后28个日历天内，工程建设部门结算发起人应规定合作单位及时递交完整的结算资料，启动预结算。监理、服务
24、支持单位的结算资料直接报送工程建设部门。监理、服务支持单位应在7个日历天内完毕对施工单位提交的结算资料的审核工作，对不符合规定的结算资料应在3个日历天内退还施工单位。监理单位向工程建设部门移交结算资料和签订意见后的审核意见表。对不符合规定的结算资料工程建设部门应在7个日历天（不含监理、服务支持单位审核时间）内退还；否则应在7个日历天（不含监理、服务支持单位审核时间）内提交采购管理部审核，采购管理部审核后返回工程建设部门。工程建设部门根据企业结算流程提交企业指定审计管理人员或第三方审计单位审核、审计，审计通过后由工程建设部门交给采购管理部，由采购管理部对合作单位作预结算批复（企业发文），并抄送工
25、程建设部门、财务部和企业领导。第三十五条审计。对于需送第三方审计单位由企业指定审计管理人员送第三方审计单位进行审核、审计。进行审核的工程费用差额规定不能超过送审前的20%。第三十六条试运行。在初验通过后，进入试运行阶段，由使用维护部门负责设备日勺维护和管理。试运行期为3个月，由使用维护部门出具试运行汇报。第三十七条竣工验收（终验）。终验前，使用维护部门提供初验与终验期间资产调整状况（在初验后由使用维护部门实行的资产调整由使用维护部门负责在资产管理系统或台帐中录入有关资产调整信息，并负责资产条形码打印、粘贴、调整）给工程建设部门，工程建设部门组织使用维护部门，根据初验与终验期间资产调整状况，深入
26、查对“投资项目交付使用资产明细表（暂估）”与资产实物增减数量、设备地点等信息，并由工程建设部门在“投资项目交付使用资产明细表（暂估）”日勺基础上，完毕“投资项目交付使用资产明细表（正式）”日勺填制并提交财务部。由工程建设部门以部门告知形式向采购管理部提出竣工验收申请并准备有关竣工文献，并根据初验后终验前日勺资产变动状况整顿好投资项目交付使用资产明细表（正式）同步进行有关资产标签的调整。终验由采购管理部组织工程建设部门、使用维护部门、财务部等有关部门竣工验收，并形成终验纪要。对于需进行整改的内容，规定施工单位在限期内作出整改。第三十八条正式结算。工程通过竣工验收（终验）后21个日历天内，工程建设
27、部门结算发起人应规定合作单位办理正式结算。如试运行期间未作工程量调整等，正式结算与预结算一致，合作单位不需再次递交结算资料，结算发起人应及时按通信工程结算审核审计流程提交企业指定审计管理人员或第三方审计单位审核、审计，审计通过后由采购管理部对合作单位作正式结算批复（企业发文），并抄送工程建设部门、财务部、审计管理人员和企业领导；否则，合作单位应及时递交更新后日勺完整的结算资料，启动正式结算。监理单位的结算资料直接报送工程建设部门。监理、服务支持单位应在7个日历天内完毕对施工单位提交的结算资料日勺审核工作，对不符合规定日勺结算资料应在3个日历天内退还施工单位。监理单位向工程建设部门移交结算资料和
28、签订意见后的审核意见表。否则应在7个日历天（不含监理、服务支持单位审核时间）内提交采购管理部审核，采购管理部审核后返回工程建设部门。工程建设部门根据企业结算流程提交企业审计管理人员审核、审计，审计通过后由工程建设部门交回给采购管理部，由采购管理部对合作单位作正式结算批复（企业发文），并抄送工程建设部门、财务部、审计管理人员和企业领导。第三十九条正式竣工决算。项目终验（指整体项目终验）通过后10个工作日内，由采购管理部、工程建设部门、使用维护部门向财务部提供有关资料，重要是确认投资项目交付使用资产明细表（正式）中所列明资产的真实性、完整性，以办理正式竣工决算。财务部应在项目终验后来30个工作日内
29、，组织完毕竣工决算的编制、审计、上报及批复。第四十条工程档案移交、归档。有关部门在配合财务部完毕竣工决算后的15个工作日内，向工程建设部门提供项目有关资料，由工程建设部门整顿有关资料，统一移交给企业档案管理人员归档。其中：采购管理部：项目可行性研究汇报（或项目申报书）、项目计划任务书、工程建设任务书、设计会审纪要、设计批复、终验纪要；工程设备采购协议签定、付款、售后服务状况工程建设部门：竣工文献、初验纪要、整改汇报（初验及终验）以及有关该项目设计、施工建设等简要材料；工程材料使用、入库、剩余材料状况；使用维护部门：项目试运行汇报；财务部：初步竣工决算报表、正式竣工决算报表、决算审计汇报、转资阐
30、明书。工程建设部门专业主管在收到项目资料后在两周内整顿搜集完毕，并形成项目移交清单移交给企业指定档案管理人员。第四十一条项目后评估。投资项目完毕后，采购管理部组织工程建设部门、使用维护部门对投资项目进行后评估。第五章档案和信息管理第四十二条档案管理。指对项目产生的所有文档，包括各类汇报、竣工文档、往来函件、工作记录等，进行搜集、整顿、储存、传递等一系列工作的总称。项目负责人必须对工程项目里日勺所有过程的文档进行归档处理。第四十三条汇报。专业实行人负责掌握所负责工程的进度、质量信息，负责检查监理、施工单位上报信息与否精确、及时，负责填写周进度汇报和巡检记录提交项目负责人。项目负责人负责检查汇报上报与否及时、数据与否精确。第四十四条竣工文档。专业实行人负责督促、检查监理、施工单位按规定日勺时间、格式上报资产明细表、竣工文献等。第四十五条由项目小组对外公布的所有函件，由拟稿人负责发送至函件接受人，并保留函件签收记录。第四十六条在项目实行过程中所有产生的文档，包括OA行文、会签记录、会议纪要、工作规划等工作记录，项目负责人负责指定专人进行归档，电子文档需寄存在各个项目负责人的工作电脑上，书面文档需妥善保管，并建立索引。第六章附则第四十七条本措施之解释、修改权归XX企业。第四十八条本措施自下发之日执行。XXXX年XX月XX日
