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1、供应链中断对企业现金流管理的影响分析目录【摘要】1一、弓I言1二、供应链中断的引发分析3(一)自然因素3(一)社会文化因素3（三）经济、技术因素4(四)政治因素4三、供应链中断对企业现金流管理的影响5(一)对经营现金流的影响5(一)对投资现金流的影响6（三）对融资现金流的影响6四、案例分析7(一)案例公司介绍7(一)案例公司供应链中断事件8（三）企业采取的现金流管理应对措施10五、结语12参考文献：12【摘要】在供应链全球化和柔性供应链的要求下，供应链的管理越发重要，企业应妥善地应对供应链带来的各种问题，尤其是供应中断所产生的现金流管理问题。本文梳理了供应链的影响因素和对现金流的影响情况，再以
2、汽车制造企业马自达为例，通过其2018财年第一个季度到2020财年第二个季度的现金流数据，研究了2017年日本暴雨所导致的供应链中断发生后对马自达的现金流的具体影响。同时分析了面对供应链中断所导致的恶劣后果，马自达从生产、销售、成本管理三方面采取行动来应对现金流的压力。本文以实际的案例进行的分析更具有参考性，能够给相同情况的同类企业一些经验思考。【关键词】供应链中断；现金流；影响分析一、引言近年来，各种自然灾害、公共安全事件等突发事件频发，频繁地冲击了供应链的稳定，对经济平稳运行造成了影响。例如，2012年冰岛亚菲亚德拉火山喷发，导致欧洲航空运输严重受阻，进而导致了原材料等无法运输，下游制造商
3、面临供应中断问题。2011年泰国发生水灾，使得依赖硬盘的计算机厂商和在泰国设厂的日本汽车制造商遭遇供应链危机。而去年，因为新冠肺炎疫情的突发，在初期全国的运输系统几近瘫痪，导致大量生产制造企业面临停产的情况。由于运输中断导致的供应链中断问题也导致不少企业夭折于此次突发事件，这进一步加剧了供应链中断所带来的影响。显然，供应链出现问题往往会伴随着公共安全危机的发生，但保障供应链畅通就能够稳定社会情绪，维护公共安全（宋华，2020）o而中断风险给企业带来的资金流压力则很可能是压垮企业的最后一-根稻草。因此，如何预防供应链中断风险的发生和妥善地进行应对供应链中断风险是当前研究的焦点。供应链中断问题会给
4、企业带来现金流危机，严重的将致使企业破产倒闭。在供应链中断问题发生后如何合理管理现金流是学者关注的重点。本文主要研究供应链中断问题带给企业现金流的具体影响，以及企业遇到供应链中断问题之后，将如何管理自己的现金流。本文将以马自达日本公司2019财年第2季度的供应链中断事件展开研究，通过财务数据分析对现金流的影响，同时关注企业的现金流改善措施，是从改变生产经营模式来影响经营现金流，还是通过借贷方式影响筹资现金流，或者是改变投资项目来影响投资现金流。现有研究中对于供应链中断风险的来源和类型，诸多学者的看法已经基本一致，大体上分为供应中断和需求中断两种（韩梅琳，2008；张以彬，2008）o而供应链中
5、断风险主要来源是不可抗拒的自然因素、社会文化因素以及经济因素等（胡梦飞，2011；姜慈华，2019；孟翠翠，2009）。在对供应链中断风险进行识别和评估方面，目前文献中也已经有了大量的基于各种理论而构建的风险评估模型，比如层次分析法（刘小玲，施国洪，2012）支持向量机（毛霞，2015；舒彤，2014）、TOPSlS方法（郑海莎，2009）、核仁理论分配模型（陈友余，2018）等等，并且大部分学者进行了实证分析，证实了模型的有效性。在企业中断风险管理中，目前文献中所提的应对措施针对于中断风险后企业物流管理的较多，比如建立紧急战略库存、构建更有弹性地供应链（黄吉海，2020；姜慧华，2019；李
6、学飞，2014）,采用双源采购的方式等等（王妍怡，2015；张怡鑫，2020）。针对信息流和资金流提出的改善措施相对比较少。DarioMessina（2020）从信息管理的角度出发建立了信息管理模型，期望提供更多的可见性信息来支持中断管理过程。刘纯霞（2020）、吴腾飞（2017）等人资金流的角度出发，提出了利用中断保险这样的预防措施，来实现供应链中断发生后的资金流保障。在中断风险的应对这一方面，大多数文献都只是基于对某一类企业的实证结果的某一些方面，提出了理论上的物流改善的建议。针对于中断风险引起的企业现金流流出等，少有文献以实例证实了企业面对资金流压力应当如何管理现金流，且较少有文献针对这
7、些建议的实施有效性进行了研究。而本文将以实际的案例，研究供应链中断风险发生后企业管理现金流将采用何种手段。二、供应链中断的引发分析（一）自然因素由自然和环境所导致的突发性事件对供应链产生破坏性影响是非常常见的，而且这样的突发性事件往往是难以预测，并且破坏力巨大的。火山喷发、地震、台风、沙尘暴、海啸和洪水等不同的自然灾害所导致的供应链中断问题的具体情况都会有差别，但大部分自然灾害对供应链产生影响，都是从两方面进行的。或是破坏了供应链中必要的交通运输途径，导致它的容量和质量下降，或者是破坏了供应链上的企业进行生产所必须的条件。例如爱尔兰火山突然喷发造成的中断事件，浓重的火山灰弥漫，导致飞机不能够按
8、既定路线正常飞行，原来依靠此条线路进行原材料采购的公司就必须更换运输方式，改用其他如轮渡等方式进行运输，或者选择绕行，改为其它路线。这样一是使采购成本增加，二是产生了时滞，延误生产的时机，进而延误交货时间；泰国水灾，不仅导致运输途径出现了问题，还导致了部分企业的断电的问题，使得工厂生产效率降低甚至无法生产。而这一个节点的供应中断问题，将会层层递进，传导至整个供应链条上。下游的企业受到影响，也只能更换生产商，或是跟着停产。（二）社会文化因素社会文化因素也是会导致供应链发生中断风险的因素之一。这其中典型的一种中断问题就是由工会引起的。在有些国家或者地区，因为社会文化的影响，会格外注重工人之间所产生
9、的联盟和工会。这些公会代表了工人的利益，在遇到损害了工人利益的问题时，会代表工人发声，为他们争取自身利益，情况严重时甚至可能会引导工人举行罢工行为来争取他们的利益。而工人罢工，就意味着生产的延迟或中断，可能导致不能按时交货的情况，进而给本企业带来违约风险，但对下游企业来说，就很可能会产生供应中断风险。例如美国通用汽车所遭遇到的罢工事件。在19年期间由于之前的劳资协议到期，美国汽车工人联合会与通用公司对续约之后的保险缴纳和薪资问题进行了谈判，但是双方都不肯退步，导致僵持不下，在之后该公会就宣布了谈判破裂，并发起了工人罢工运动。4.8万左右的通用汽车工人响应了号召，进行游行罢工。这场由工会发起的工
10、人大罢工运动对通用公司在全美9个州的33个工厂、22座仓库造成了巨大的影响，运动刚开始就导致了这些工厂和仓库停工。这种受到社会文化影响的中断风险往往集中爆发于某些地区，再加上社会文化的影响是长期性的，因而除非选择其他地区的供应商做替换，否则很难消除这样的潜在隐患。所以由于不同地区存在着不同的地域文化，企业在进行供应链管理时也应充分考虑到当地的文化氛围，做好相应的应急处理的准备。（三）经济、技术因素经济和技术因素同样会引发供应链中断问题。供应链不仅是会受供应方的中断影响，也会受到需求方的影响而引起供应链中断问题。需求中断是从反向影响了供应链，由最终消费者的购买需求急剧下降，导致下游销售商的库存积
11、压，进而减少了从上游企业的采购量，层层往前，造成上游供应商库存的大量冗余，从而影响到整个供应链网络，使整条供应链上下游的企业都蒙受损失。需求中断问题可能是由于经济环境的变化所引起的。例如去年突发的新冠疫情，导致消费者在一段时间内的生活必需品以外的消费支出大幅下降。同时因为待业在家，许多消费者的收入都有不同程度的下降，加上对度过疫情的保守考虑，消费者会选择减少不必要的支出，对于生活必需品以外的商品或者通过延迟购买计划，或者直接取消购买计划，导致消费者的购买力不足，对此类产品的需求大幅下降了，进而引起了需求中断问题。类似地，技术变革也可能通过影响消费者而导致需求中断问题。当市场上有了更先进更完善的
12、技术或者产品时，会对市场中同类的产品造成巨大的打击，严重挤压他们的市场份额，可能会导致需求中断问题。例如柯达公司，曾经是胶卷行业的领头人，但是随着新型数码相机的出现，传统胶卷行业受到冲击，柯达的胶卷业绩急剧下降，直接影响到了整条供应链上的大小供应商。（四）政治因素政治因素也是会导致供应链发生中断的重要因素之一。企业的平稳运营建立在国家平稳安定的基础之上，如果城市或者国家本身都面临着来自各方的危险，那么企业的运营自然会受到约束。战争频发的地区它的生产和运输都受到环境的影响，不能得到有效的保障，那么供应链也就得不到保障，中断情况自然会频繁的发生。其次是政策变动的影响，局势不稳定的地区面对外部的环境
13、所发出的政策可能是多变的，尤其经济问题是影响形势的要素之一，可能会随着局面的变动而频繁的发生改变。尤其是进入了供应链全球化的现在，许多企业的材料采购都会全球多个地区进行，当然也就需要适应当地的政策。还有就是出于其他政治因素的考虑，企业在全球采购中可能会受到限制。比如美国之前对于中兴通讯和对华为以国家安全的名义进行的限制，直接限制了他们与美国芯片供应商的合作，切断了高端芯片的供应，对于中兴和华为这样的高新技术制造企业来说，都是严重的打击。这种供应链问题是由局势和立场问题所决定的，企业没有办法直接改变形势。企业应对这种政治因素所导致的中断问题，只能是提前做好相关准备，建立预防机制，当地缘政治风险发
14、生时才能有效应对。三、供应链中断对企业现金流管理的影响从生产运营到收益分配等各个环节都离不开现金流的参与。所以资金周转效率是影响企业发展的关键之一(彭甜，2021)。而供应链中断这一风险在整个供应链的过程中通常会持续不同长短的时间(JohnR.Macdonald,2013),并且一般都会给企业带来财务压力，对于现金流有限的企业来说，供应链中断的威胁就更大。据估算，供应链问题持续到30天左右，就可能会导致3%5%的利润缺口(AnSteyetaL,2020)。事实上，有的企业资本充裕，但是能够利用的现金流却没有想象的那么多，因此现金流管理就更重要。企业主要是通过管理日常的经营活动来管理现金流，主要
15、涉及到三个方面，分别是经营现金流的管理、融资现金流的管理和投资现金流的管理。(一)对经营现金流的影响供应链中断问题会减少企业的经营现金流净额。从现金流流入的方向来看，供应链中断问题发生后，由于不能按时生产出产品或者生产不出足够的产品，都会导致近期的产品销售量下降，下降的幅度取决于之前的库存。而销售量下降带来的必然是未来现金流入量的减少。而且不能按时交货，可能会产生违约风险，更可能会损坏品牌在消费者心中的形象，导致生产恢复之后，销量持续不佳的情况，影响后期现金流入。从现金流出的方面来看，供应链中断问题会直接导致企业需要选择新的供应商来度过危机，而额外构建新的供应链就会带来的财务负担，包括调查的费
16、用，取得合同的相关费用，以及临时采购可能带来的更高的采购价格，这些都是现金流出。如果不选择新的供应商，而选择停工的方式，等待中断的影响减轻，再与之前的供应商继续合作，那么增加的成本就是厂房的折旧，和工人的工资等损失，尤其是工人的工资问题，在销售现金流得不到保障的情况下，大多数企业拥有的现金流都支撑不了几个月。而且恢复生产之前，没有按时交货可能还会需要交纳违约金。一方面经营现金流的流出增多了，另一方面，未来的经营现金流流入却减少了，这就加重了企业的负担。（二）对投资现金流的影响供应链中断问题可能会减少投资现金流的流出量。相对来说，供应链中断问题对投资现金流的影响可能会较小。从现金流入的方向来看，
17、投资现金流的流入取决于过往的投资项目，是企业过去事项决定的，已经是既定的事实，尤其是已经完成了全部投资款的项目，只需要等待获得收益。这些项目可能会受到决策失误的影响，也可能会受到大的经济环境的影响，但受到供应链中断的影响而减少现金流入的不多。对于只完成了部分投资款的项目，可能会受资金流限制，推迟项目的注资，从而延迟投资项目的完成时期而延迟收到投资收益的时间。从现金流出的方向来看，供应链中断问题导致了企业经营现金流流出的增加，在企业自由可支配现金流总量不变甚至减少的情况下，可以用于投资的现金流总量必然是会减少的。除了维持着之前投资项目所必须的投资资金之外，对于新的可投资项目，企业必将实施更严格的
18、考核，期待更高的报酬。企业进行更谨慎的投资，并且可能更注重性价比，而不是总报酬。情况特别严重的话，可能会延迟未完成的投资项目的注资。在这样的情况下，很可能会导致企业投资规模缩小，甚至可能因为满足不了投资项目的现金流要求而放弃投资项目。（三）对融资现金流的影响供应链中断问题会要求企业的融资现金流增多。融资是有效缓解企业现金流短缺问题的重要方式之一。当供应链中断问题持续的时间较短，对企业的影响轻微时，企业可能以自身的财力硬撑过去。但当供应链中断问题持续时间相对较长的时候，大部分企业就会需要寻求外部资金进行融资，比如向银行等金融机构借款或是发行股票债券等。这对于供应链上的资金流不充裕的小型企业就更是
19、如此。如果通过借贷方式来向银行申请短期借款的方式，从而获得银行的资金支持，那么当银行在评估企业的信用等级时，肯定会考虑到企业所处的境况。在企业处于供应链中断的困境当中时，银行等机构自然会更担心企业的偿债能力，高风险下要求的利率自然也会上升，会导致企业的融资成本上升，而且在之后的偿还期内由于固定利息的存在也会增加现金流的支出。另一方面，如果通过发行股票债券的方式来筹资，不仅仅是对企业的类型有所要求，而且供应链中断问题可能会使企业的声誉下降，引发投资人的对企业的担忧。高风险要求高报酬，这进一步使企业获得融资的成本增加了，同时降低了企业获得融资的机会，会导致完成融资所需要的现金流流出的增加。四、案例
20、分析(一)案例公司介绍成立于1920年的马自达公司是一家有着悠久历史且行业内声誉良好的全球性汽车制造企业。马自达的总部位于日本，全球范围内拥有69家子公司，包括马自达中国有限公司，马自达汽车马来西亚有限公司，美国马自达汽车公司、马自达欧洲有限公司等等。雇佣员工的总规模接近5万人，注册资本2840亿日元。在2019财年中共生产了1434204件产品，销售了1419346量车，销售地点涵盖了全球130个国家和地区，净收益达到了34303亿元，营业收入达到436亿元。除了亚洲外，它的主要出口地区是北美洲，在2018财年北美地区的出口量达到了40万以上。它主要的产品为四轮车辆，汽油往复式发动机，柴油发
21、动机，车辆自动和手动变速箱等等。在马自达的发展史中，它始终坚持创新的原则，专注于发展自身的技术优势，在本身已有优势的领域继续钻研不断强化，其技术优势主要是以转子发动机为代表，并且马自达期望将其发扬光大。现如今，转子发动机已经是马自达卓越的标签。作为一家汽车制造企业，生产一辆汽车所涉及到了成百上千的材料和部件，除了核心的部件是由他自己生产以外，大部分生产所用的零部件都是通过外部采购。因此，供应链的妥善管理对马自达来说是平稳运营的关键。到2020年3月31日为止，马自达的供应商数量达到了1071家，其中汽车零部件的供应商有532家,材料供应企业有146家，设备和工具供应企业有393家。在供应链的管
22、理方面，马自达对供应商的选择有一套严格的评估措施，根据评估结果和问卷结果进行供应商的选择。马自达对供应商的评估以全面评估为基础，不仅涵盖了产品质量，技术优势，产品价格，交货时间和供应链管理方法，同时还涵盖了企业结构和企业社会责任举措，包括环境保护活动等。马自达根据需要对供应商进行问卷调查，通过问卷调查能够更详细地了解和评估供应商的社会责任实施状况。同时,马自达及其供应商正在努力建立风险管理机制来确保业务的连续性和系统的稳定发展，以避免业务发生中断对社会造成的广泛影响。对于物流网络方面，马自达也采取了足够的重视，目前的供应运输已经采用新的运输系统。马自达已经从传统的体系中转移出来，在新的运输系统
23、中，马自达卡车会在多个地方停车并向供应商采购害部件，随着每个供应商交付的零件，都会直接并入到总运输系统(MRS)中。关于采购方面，马自达已经改变了运输方式，直接减少了海外工厂生产采购零件的运输距离。在此之前，亚洲采购的用于海外生产的零部件是经由日本运往墨西哥工厂。2016年7月，马自达将其改为直接运输，现在这些零件都是从现有的配送中心直接运输到泰国和中国，缩短了运输距离。对于国产部件，已完成循环取货系统(Milk-Runsystem)的部署。到2018年3月财政年度为止，马自达正在引入同样的系统到海外的生产基地，通过进一步提高整个采购和物流过程的效率来实现整个供应链的升级。关于配送方面，当下采
24、用的管理方式是没有配送中心的直接物流的形式，即工厂装箱，到工厂包装。在制造之后要出口到海外组装厂的零件一经完成就被直接包装，然后在同一地点装入集装箱，而不需要运输到配送中心再进行组装。而且马自达正在努力扩大直接物流的范围。现在这个直接物流系统已扩展到包括发动机、变速箱和汽车车身零部件的广岛产地和厚福产地。从风险管理的角度出发，马自达与供应商共同对其产品进行了升级和扩展业务连续性计划(BCP),以避免业务中断，从而对社会造成影响。马自达公司引入了SCRKeePer供应链风险管理系统，目的在于灾难发生时，能够通过迅速和彻底地掌握信息来加快对于操作现场情况的了解，从而更快地进行初步反应。此外，马自达
25、公司正在采取主动行动，推进对供应链风险的检查。针对预计可能会发生的地震灾害情况进行风险检查。在2019财年的特大降雨事件导致的供应链问题发生之后，它将检查范围扩大到了山体滑坡和洪水等风险。根据风险程度，马自达努力进一步加强其灾害准备，包括加强灾害预防和缓解措施，比如战略储备。(二)案例公司供应链中断事件马自达公司遇到的供应中断问题主要是由于自然灾害引起的。台风“派彼安”在2018年7月登陆了日本，给企业正常的运转造成了麻烦。同时加上梅雨的加盟，两者叠加之下，一时之间，日本的大部分地区的降雨量都突破了历史新高，部分地区甚至形成了洪水，加重了对社会、经济的影响。自1982年长崎水灾之后，本次由梅雨
26、和台风共同导致的暴雨灾害是影响范围最广的。在这次暴雨中，达到历史记录最高降雨量以上的地点也也是最多的。中西部地区的持续暴雨导致河了水泛滥、泥石流、山体塌方等多重灾害，致使了多出道路封闭，交通受阻，部分工厂因为地势原因，无法进行正常的生产。由于部分零部件无法及时采购，马自达工厂的生产进程被迫延缓。在7月8日，公司考虑到零部件的剩余库存量和恶劣的运输环境于是决定将暂停广岛市和山口县防府市地区的生产计划，并计划在7月10号之前都不会恢复。根据相关报道，马自达的原材料供应不足主要还是因为小的零部件的缺货。与马自达直接交易并为马自达提供主要零部件的厂商在此次暴雨中受到的影响有限，受到的损失也不大，材料也
27、能持续供给。但是另外一部分生产转包零部件的厂商受到暴雨的影响比较大，工厂也不能开工，在暴雨中无法稳定的供货。同时，从零部件厂商的工厂到马自达工厂的运输道路，部分受到了损坏，包括高速公路和一般公路。从广岛到九州和关系的物流都处于受阻状态，而道路抢修在暴雨的影响下变得困难，恢复物流仍需要一定的时间。交通受阻使供应商的交货时间延迟。这次暴雨影响的主要是部分零件的生产商，他们对于突发状况的低于能力较差，进而导致了大工厂的供应中断问题。正是因为货源的不稳定导致马自达暂停了生产。2018财年2019财年2020财年-经营现金流净额T-投资活动现金流净额T-融资活动现金流净额图118-20年各季度现金流注：
28、数据来源于马自达公司季度报表总的来说，关于2018年7月暴雨对马自达的影响，从近几个季度的现金流量数据来看，中断发生后融资现金流受到的影响不大，几乎没有变化。而经营现金流和投资现金流净额都呈明显的下降趋势，尤其是经营现金流方面，在之前的一个季度是呈明显的上升趋势，但在暴雨之后大幅下降了，甚至达不到上一个季度经营现金流的10%,和去年同期的数据进行对比也是有明显的下降趋势，只占到去年同期经营现金流的15%左右。数据显示，2019财年第2季度的财务报表中，即发生中断的当前季度，销售商品、设备的现金流损失达到了13.48亿日元,而去年同期才仅仅3.95亿日元。投资现金流中，出售投资证券取得的收入锐减
29、，自第1季度26.99亿日元较少到了在第2季度中130万日元，在第3季度甚至产生了损失。但是在第2季度和第3季度中出售物业、厂房、设备的收入却大大增加了，从第1季度2.24亿日元到16.3亿日元,再到第3季度的7.62亿元，可能是因为销售有价证券不足以筹集到充足的自由现金流，所以采用出售设备的方式。具体来看，暴雨对马自达经营现金流的影响主要体现在产量和收入两个方面，通过这两个方面影响到了经营现金流。从产量来看，由于灾难的影响，马自达公司暂时中止了工厂的运作。在暴雨之后，它把恢复运营放在了最优先的位置，现在马自达汽车公司已经9月10日工厂恢复正常运行。同时考虑暴雨到对交通网络的影响等原因，在复工
30、复产后，主动调整减少了预计的产量。最终的结果是，马自达的汽车的产量减少了4.4万件，用于海外产品的可拆卸的零件的产量减少了2.3万件。因为马自达公司利用了上半年的库存，因此，对零售销售的总体影响约为1万部，所以在暴雨过后的一个季度，马自达能够收回的经营现金流减少了。从收入的角度来看，由于批发数量减少，再加上受创纪录的降雨和其他因素影响，以及销售环境的变化，预计成交量和组合将下降236亿元。利润影响包括150亿日元的经营亏损减少产量，以及37亿元的非正常损失作为生产损失的成本，合计大约180亿。在可变成本方面，虽然原材料价格上涨了，但它的影响将被销售价格变化的影响所抵消。至于计入特别损失的影响，
31、则是未生产的固定成本量，主要包括人工成本和折旧费。由于整体销售情况不佳，导致企业的经营现金流的流入量明显有所降低。尤其是在美国地区，因为原材料运输受阻，生产迟缓，导致销售量下滑，未来几个月的现金流入都在剧烈的下降。（三）企业采取的现金流管理应对措施马自达对于暴雨所导致的供应链中断问题高度重视，从生产、销售、费用削减等方面采取了措施来管理现金流。在产量方面，尽管马自达公司在Ujinal或HofU的工厂和设施没有受到创纪录的降雨的影响，但由于供应中断的问题，马自达公司仍然暂停了两个工厂的运营，取消了从7月7日到7月11日的白班，并计划于从7月12日上午开始逐步恢复生产。从7月12日上午开始，广岛核
32、电站的Ujina1号和IJjina2号将以单班制开始运行在此基础上，HOfU工厂将重新开始正常运行。但由于原材料的缺失和交通受阻，马自达公司计划减少了Ujina工厂的产量。同时考虑到暴雨对运输网络的影响，将继续采取必要的措施来恢复正常运作，将该区域的恢复列为最高优先事项。马自达计划按照上述计划继续运营直到7月20日。它计划宣布将于7月21日起对生产制度进行调整，并建立更高效灵活的生产结构，同时在8月份计划在Hofu2号工厂增加了两班。在生产中，马自达的目标是通过与供应商密切合作和利用海外工厂来尽早恢复，在之后将逐渐恢复运营。对于这段时间因停止生产而减少的产量，马自达公司计划利用上半年所生产的剩
33、余库存，并在恢复生产之后采用双班制，尽量赶回生产销售规模的方式来应对。利用集团的库存，上半年综合批发的下降得以维持大约22000辆。全年而言，生产损失对下半年批发的影响将会通过库存和生产来恢复，最终被抵消。在销售方面，马自达公司利用集团内库存来减少对销售的影响，希望结合制造人员和销售人员的共同努力，能够最大限度地恢复以减少影响。在暴雨之后，企业的利润和净现金流入都大幅下降了。在这样的情况相下，马自达计划在下一个财政年度通过引入新技术，通过技术革新来提高产品的价值，促进销售业绩的改善。下一代产品将会在考虑到创纪录的降雨和质量相关成本的影响的情况下，修订可变成本和固定成本，将回报率恢复到3%的范围
34、。对于受影响较大的美国市场，不仅仅是由于供应中断所带来的产量下降和供应限制，同时加上轿车需求下降，导致销售环境持续呈低迷。销售困难的环境将继续，为了改善在北美的销售境况，马自达计划着加强对美国销售网络的改革，通过减少中间配送中心等类似地程序，简化销售网络。不仅如此，对北美地区还计划改善运营的质量，包括加强营销、服务和培训，以及与美国的新合资工厂进行良好的筹备工作来改善销售境况，从而增加经营现金流的流入。在成本费用方面，一方面马自达计划将控制可能会使品牌价值贬值的费用。其中的重点就是采用传播产品价值的方式来提高销售。利用新一代产品的价值以及技术上的独特性，而非采用一些激励措施如降价、折扣等，促进
35、达到同样的市场效果，实现全球销量的增长。马自达通过抑制激励措施，能够提高剩余价值，增大单位利润，同时节约激励所造成的财务成本。此外，马自达还将展开其他的行动来控制成本，比如对支持公司中长期发展的可变和固定成本进行彻底的审查，考虑是否有降低成本的空间，并且实施相应的措施来降低可变和固定成本，从成本方向减少现金流出量。五、结语本文主要以马自达公司为例，研究了供应链中断对该公司现金流方面的影响，以及面对中断问题，马自达管理现金流的具体措施。本文首先是对供应链中断的成因进行了简要的分析，论述了供应链中断主要产生于自然因素、社会因素、政治因素、经济和技术因素。其次是从理论分析了供应链中断会使企业的经营现
36、金流净额减少，会减少投资现金流的流出并增加融资现金流的流出。然后以马自达公司的供应链中断案例为基础进行案例分析，从马自达公司遇到供应链中断问题的起因和发展开始，用发生供应链中断问题之前和之后的几个季度的数据，对马自达经营现金流的净额、融资现金流的净额、投资现金流的净额进行了横向的对比分析，结果发现，自供应链中断问题发生之后的季度,马自达的经营现金流出现了大幅的下降。再从马自达的应对措施进行分析。因为影响企业现金流的措施依赖于企业进行的各项活动。结果发现，在供应中断发生后，马自达主要从三个方面进行应对。首先做的就是停产，减小工厂因为原材料不能及时运达的损失。停工虽然会损失固定成本，但是能够节约人
37、工成本。在之后，视情况进行了复工复产。马自达这样的全球性汽车制造企业，在库存方面都留有紧急库存，即使发生了供应链中断问题,也能够利用上半年的生产库存，以及之后采用白班加夜班的双班制来减轻之前停工的损失。其次是加大了对于企业成本的审查，通过减少成本，来减少现金流出量，节约资金。最后对于供应中断导致的销量下滑问题，它的选择是将及时创新运用到新的产品里面，销售新产品来促进市场消费。本身作为经济实力比较充足的公司，马自达遭遇突发事件，而供应链发生中断时，有更多的可选择的方式来应对，在此次中断中仅仅需要调整经营活动就能应对，融资和投资方面的措施比较少。对于同类的大型制造企业，在面临供应链中断时，可以采用
38、类似的措施来应对，调整生产模式，审查成本节约资金，同时加强销售网络的建设，拓宽销售渠道，而是否需要进行投资和融资活动的调整，则需视中断的时间长短和现金流的短缺情况而定。但对于中小型、现金流有限的企业则可能更需要获得融资方面的支持，仅仅依靠经营活动的调整可能不足以平安度过。参考文献：1陈友余.供应链中断风险的传导机理与控制策略研究D.湖南大学,2018.2陈友余.供应链中断风险分担、转移与缓解策略分析M.中国社会科学报,2020-05-27(008).3韩梅琳.供应链中断风险分析及协调管理研究D.东华大学,2008.4胡梦飞.基于供应不确定的供应链中断风险管理研究D.北京交通大学,2011.5黄
39、吉海.加强供应链突发事件预研预判防止海外“断供”风险带来进一步冲击和影响J.国有资产管理,2020(07):15-19.6姜慧华.供应链中断风险的成因、影响及应对措施研究J.特区经济,2019(11):154-157.7姜慧华.基于系统风险与正常事故理论的供应链中断风险传播研究J.中国物流与采购，2019(08):49-53.的李彬，季建华，孟翠翠.基于降低供应中断风险的供应链管理研究J.现代管理科学,2011(09):5-7.9李学飞.供应链中断风险分析与管理研究D.河北工业大学,2014.10刘纯霞.供应链中断风险传导机理及中断风险预测研究D.湖南大学,2016.11刘纯霞.供应链中断风险
40、管控利器：营业中断保险N.中国社会科学报,2020-05-27(008).12刘小玲,施国洪.供应链中断风险评价体系构建J.商业时代,2012(19):18-20.13毛霞.基于SOA-SVM的食品生产企业供应链中断风险评价研究D.湖南大学,2015.14孟翠翠.基于制造商视角的供应链中断风险管理研究D.中国石油大学,2009.15彭甜.供应链管理视角下物流管理流程的优化研究J.商业经济,2021(04):44-45.16史文强,孔昭君，汪明月，张萌.道路损毁下考虑供应中断的国民经济动员链供应模式选择J/0L,系统工程:1-152021-04-30.17舒彤，葛佳丽，陈收.基于支持向量机的供应
41、链风险评估研究JL经济经纬，2014,31(01):130735.18宋华,胡大剑.新冠肺炎疫情下供应链的危机、应对与前景一一“应急供应链管理与公共安全”线上会议综述J.供应链管理,2020,1(02):5-11.19王海明.供应链中断风险影响分析及其缓解策略仿真评价D.吉林大学,2013.20王妍怡.基于供应链中断风险的双源采购策略研究D.电子科技大学,2015.21吴腾飞.基于营业中断保险的供应链风险管理模型研究D.重庆大学,2017.22余芳芳.供应中断情况下单源与多源采购比较及订单分配研究D.上海交通大学,2012.23张以彬，陈俊芳.供应链的风险识别框架及其柔性控制策略J.工业工程与
42、管理，2008(01):47-52.24张怡鑫.供应链双源采购决策及优化机制研究M.北京交通大学,2020.25郑海莎,张飕.基于TOPSIS方法的企业供应链中断风险评价UL商场现代化,2009(26):35-36.26钟玉洁,薛云建.基于弹性供应链的供应中断风险应对J.中国物流与采购,2012(16):72-73.27Anstey,B.,Bayazit,C.,Malik,Y.,Padhi,A.,Santhanam,N.,andToIIens,S.2020.WhyNowistheTimetoStress-testYourIndustrialSupplyChainJuly27.McKinsey&
43、Company.28DarioMessina,AnaCristinaBarros,AntonioLucasSoares5AristidesMatopoulos.AninformationmanagementapproachforsupplychaindisruptionrecoveryJ.TheInternationalJournalofLogisticsManagement,2020,31(3).29Tang,C.S.PerspectivesinsupplychainriskmanagementJ.InternationalJournalofProductionEconomics,2006,103(2):451-48830Macdonald,JR和COrSi,TM(2013),供应链中断管理：严重事件，恢复和性能。JBusLogist134：270-28831Wagner,SM和Bode,C.(2008),关于供应链绩效的实证检验以及多种风险。商业物流杂志，29:307-325
