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1、A企业招聘中存在的问题及其规避目录一、绪论2(一)研究的背景和意义2(二)研究方法和内容2()研究综述31 .国外研究现状32 .国内研究现状3二、招聘相关概念及理论4(一)招聘相关概念41 .招聘定义42 .招聘渠道43 .招聘流程4(二)招聘相关理论51 .胜任力模型52 .能岗匹配6三、A公司员工招聘现状7(一)A公司概况71.A公司简介72.A公司组织架构图7(二)A公司招聘管理现状71.公司招聘人员基本情况72 .人力资源需求预测83 .招聘流程84 .招聘测评制度10四、A公司招聘管理存在的问题12(一)招聘渠道有效性不高12(二)招聘实施人员专业水平和素质不高12（）录用岗位配置
2、不合理12（四）缺乏完善的招聘评估反馈机制13五、A公司员工招聘问题规避措施14（一）提高招聘渠道的有效性14（二）进行招聘人员专业培训14（三）建立健全能岗匹配机制15（四）完善招聘评估反馈机制15结束语16参考文献1一、绪论（一）研究的背景和意义当今社会经济飞速发展，企业之间的竞争行为越来越激烈，其竞争内容不仅仅只是业务上的竞争，还包括了能成为企业核心竞争力的所有方面的要求，尤其是人力资源方面的竞争。当今的企业对人力资源问题越来越重视，怎么在与其他企业的竞争中获得人才已经成为企业人事经理的重要任务。如果企业能够吸引优秀人才，使这些人长期服务于一家企业，对人才和企业两方面都有着巨大的作用。在
3、这样一种背景下，人才招聘作为人力资源的重要组成部分就显得尤为关键。招聘作为人力资源管理的前端，是企业获取合格人才补充新鲜血液的主渠道，是组织实现人力资源组合和更替的重要手段，更是企业获取优质人才增强企业核心竞争力、实现战略目标的重要法宝。对于咨询管理企业而言，有效的招聘体系更能为其获取优质的员工，更好的实现企业与个人的双赢。有效的招聘体系是从人力资源规划到招聘活动评估的整个流程，同时也需要人力资源管理的其他环节的支撑。而在实际操作过程中，许多企业并不是通过整个招聘体系来实施招聘活动，使招聘的管理作用在组织中并没有得到充分的发挥。相反，孤立的进行招聘，企业招聘到优秀且匹配的人才的可能性将会大打折
4、扣，甚至会从一开始就影响到企业的人员管理活动，同时也会影响个人在组织中的发展。（二）研究方法和内容研究的主要方法是文献研究法，以及个案研究法。本次研究充分利用了中国期刊网、图书馆资料、人力资源管理等相关文献资料，积极借鉴其他相关的研究成果，为本次课题做好充分的材料准备。同时对研究对象的相关历史数据进行分析，以获得更进一步的支撑材料。企业的招聘研究是一个理论和实践相结合的问题，因此，本课题也采用了理论与实践相结合的方法。在对A公司的招聘进行分析的同时，一方面引用理论知识作为指导，另一方面又结合本课题研究对象A公司的实际情况进行分析。为确保研究目标的实现，将内容设定为六个部分：第一部分是绪论，第二
5、部分是招聘管理的相关理论，第三部分是A公司员工招聘现状，第四部分是A公司员工招聘体系存在的问题及原因分析，第五部分是A公司员工招聘体系的改进方法，最后是结束语对全文进行总结以及展望。()研究综述1.国外研究现状国外关于招聘管理的研究最早开始于极为知名度很高的心理学家，布朗、杰斯利、和下特尔等，他们之间的相同点都是在研究解决个体层次的方面。I960年，美国学者GeorgeTMiIkOViCh将招聘有效性定义为：某个团体综合运用协调、组织等方式来最优企业招聘流程。具体方式包括：企业招聘的成本、企业招聘的流程以及企业新员工质量等有效方法对企业招聘有效性进行科学判断。美国著名管理学家劳伦斯S-克雷曼(
6、1978)发表的论著中更为明确的认为，招聘方法的合理性对于招聘的重要作用。其中四种与招聘有关：以正确的方式挑选到合格的员工；高薪；内部选拔与晋升；通过与员工更长劳动关系的保持增长企业的竞争能力。2.国内研究现状2005年章颂红对有效招聘理解为应包含招募渠道和招募具体流程设计方面，并总结出有效招聘的企业文化和个人意愿的一致性原则、双向共赢原则以及公正公平原则。以上研究成果以外，还有很多学者也针对不同的职位和不同的行业进行了科学研究,学者陈韩梅(2006)在对物流企业的招聘问题上提出，企业如何制定知识技能体系来进行人员招聘。刘小红，王成宇(2005)任务物流企业在招募时存在误区，并对物流企业提出了
7、他们自己的观点即物流企业人卤匹配不合理，专业结构亟需升级。朱媛媛(2009)通过一系列研究提出自己的见解：企业在迸行招聘的过程中应该综合运用组织、决策、协调的功能进行企业的招募活动，在企业招聘的过程中能够有效利用现有的招聘要素进行招聘。裴敬(2006)研究结果指出，招聘要求与实际条件二者之间存在差异以及面试者的素质低下和不重视企业内部招聘都会影响企业的招聘质量。学者张斌和姜邵平(2006)招聘的有效的性的研究应该以企业战略为纲，企业管理人员要深入理解企业人才的概念，形成企业有效的人力资源管理体系，只有体系良性运转才能更加有效提高企业招聘到的人才的素质。综上所述，通过对国内外关于招聘风险的研究回
8、顾可以发现国外关于招聘的研究主要集中在企业应对招聘的措施方面，这些措施主要从战略管理角度、招聘流程角度、招聘测试方式角度及人力资源管理其他模块工作角度方面研究降低企业招聘过程中的误Ko这些研究对于我们了解企业招聘误区及其防范的措施具有重要意义。二、招聘相关概念及理论(一)招聘相关概念1 .招聘定义招聘是指组织为了生存和发展的需要根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，按照一定的程序和方法，募集、挑选、录用具备资格条件的求职者担任一定职位工作的系列活动。W招聘的灵魂是吸引，本质是销售，要求尊重个人与组织的双向选择。有效招聘是企业根据自身需要和人才素质，招聘到需要的人员的一项重要工作。Ge
9、orgeTMilkovich等认为有效招聘就是组织在招聘的过程中，利用决策、组织、协调等职能来优化招聘活动的过程。我国学者谭玲丽、王弘认为有效招聘是指企业能够通过招聘中的各项测试找到满足企业发展和需要的人才。2 .招聘渠道获取优质人力资源的重要渠道：内部获取和外部获取。招聘渠道选择的影响因素主要来自企业自身和外部环境，具体包括企业的实际情况、空缺职位的特点、劳动力市场等。何种招聘方式是企业最佳的人才获取渠道，目前基本上没有定论，企业只有根据自身的情况及实际需要，才能有效的选择出最适合自己的招聘方式。针对目前传统招聘方式存在的弊端，代理招聘、网络招聘、电话招聘和视频招聘日渐成为招聘方式的新趋势。
10、3 .招聘流程招聘的基本流程大致分为招募、选拔、录用、评估四个步骤。一般来说，招聘管理的过程包括三个阶段：招聘准备阶段、招聘实施阶段和招聘评估阶段。(1)招聘准备阶段进行人员招聘的需求分析，明确哪些卤位需要补充人员；明确需要补充人员的工作岗位的性质、特征和要求；制订各类人员的招聘计划，提出切实可行的人员招聘策略。招聘计划包括：招聘岗位、人数及资格要求；招聘渠道和方式；招聘测评内容和实施部门；招聘完成后时间和新员工到位时间；招聘预算等。(2)招聘实施阶段招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，先后经历招募、筛选和录用三个步骤；招募：根据招聘计划确定的策略和用人条件与标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和
11、相应的招聘方法，吸引合格的应聘者；筛选：在吸引众多符合标准的应聘者之后，使用恰当的方法，挑选出最合适的人员；录用：招聘者和求职者都要做出自己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。(3)评估阶段进行招聘评估，可以及时发现问题、分析原因、寻找解决问题的对策，有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训I。(二)招聘相关理论1.胜任力模型胜任力模型是针对职位表现优异要求组合起来的胜任力结构，描述组合有效地完成特定组织的具体工作所需要的知识、技能和特征。151美国学者RichardBOyatZiS提出了洋葱模型，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点，越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价
12、和习得，如图2-1所示。表面：相当容 易发展核心的 人格：相 当不容 易发展， 难以评 价与后 天习得图2-1洋葱模型在1989年，MCClenand在其多年的胜任力研究的基础上，提炼出了21项通用的胜任力，构成了胜任力词典的基本内容，如图2.2所示。令培养人才 令团队合作。成就导向令主动性令自信Q灵活性演绛思维归纳思维。专业知识与技能图2-2胜任力词典通用模型2.能岗匹配对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配一，卤位职责与员工个体特征相匹配是基础。二，岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键，也就是通过事得其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥。网能卤匹配是指在人的能力与
13、其所从事的工作岗位之间建立良性适应关系的过程。目的是为了实现人尽其才，职尽其能，使人与组织积稳定而高效。其核心要素就是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最佳选择。能卤匹配原理有以下五点内容：人有能级的区别、人有专长的区别、同一系列不同层次的卤位对能力的结构和大小有不同要求、不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求、能级与岗位的要求基本符合。在人才价值实现过程中，能岗匹配机制十分重要，因为能岗是否匹配以及其匹配程度会最终影响人力资本的使用效率。网三、A公司员工招聘现状（一）A公司概况1.A公司简介A公司于成立于2009年，主经营业务包含建筑材料、机电设备、办公设备、五金交电、电线电缆、金属材料
14、、环保设备、通讯设备、电子产品、石油制品（除危险品）、矿产品（除专控）、针纺织品、日用百货、工艺品、厨房设备、家用电器、化工原料及产品（除危险化学品、监控化学品、烟花爆竹、民用爆炸物品、易制毒化学品）的销售;商务信息咨询；会展服务。现有员工近54人左右。2.A公司组织架构图组织架构体现的是组织内每一个人如何摆放位置，负责哪些工作内容，如何进行分工、分组和协作。A公司目前共有四个部门：财务部、管理部、综合部、业务部。目前公司总人数54人：总经理和副总各1人，财务部3人，管理部5人，综合部4人，销售部41人，以下为公司组织结构图，如图3.1所示。贸易集团经营班子管分部f财宴部综A部f业血部业部f业
15、部图2.1A公向组织架构图（二）A公司招聘管理现状1.公司招聘人员基本情况公司中负责人是的主要有三名员工，负责招聘的人员专业素基本情况如下表1所示。从表中，可以清楚的看出来，A公司人事部员工专业素质。表3-1A公句负负招聘员工专业素用基本情况表I所任职位最高学历专业从事人事年限是否参与过与人事相关的培训A综合部主管本科市场营销3年是（薪酬培训）B助理大专英语VI年否C助理本科人力资源无否下表3-2A公司年龄结构分部表，A公司人员年龄基本分布在21-35岁之间，所占比例有84.38%偏向年轻化。总体上，公司员工偏年轻化。一个公司员工队伍的年龄年轻化，就意味员工能够接受新知识的水平高，学习能力强，
16、这是有利于公司的持续发展。表3-2公司员工年龄分布情况表2年龄段所占比例20岁以下12.50%21-25岁50.00%26-30岁28.13%31-35岁6.25%36-40岁0.00%41-45岁3.13%总计100.00%2 .人力资源需求预测A公司人力资源需求预测主要采用劳动定额法，依据总部规定的不同地区公司的发展阶段，先根据未来的营销目标计算出要完成的总工程量，然后计算出营销人员单位时间内（每天）每人的劳动定额（如每天有效电话量、短信量、客户邀约量、客户拜访量）,然后再折算出所需要的人力资源数量。公司设定的营销人员的高中低的比例为1:3:12,为达到平均每月200万的营销业绩目标，公司
17、至少要保证的营销人员为50人左右，储备的管理人员在710人，基层员工的需求在2026人。来流失人员预测。根据咨询行业标准和卤位特性，A公司对未来营销人员流失率的预测在10%12%的范围内。3 .招聘流程如下图3.2所示，A公司的招聘流程如下，人事部与用人部门确定好了人员需求，交由总经理确认之后进行下一步，工作分析确定好招聘岗位的任职资格，再就是之后的选定招聘确定，发布信息，筛选简历，面试，分析面试结果，录用以及最后的评估环节。此招聘流程是A公司就相关招聘拟定的招聘流程，但是基本上是流于形式。其招聘工作较为随意，确定人员需求方面也较为简单，基本上是由用人部门向综合部相关人员反映部门缺少人数，而后
18、综合部直接就其岗位进行招聘。招聘的分析中缺乏一定的工作分析,对岗位要求内容基本上是参考网站上相似岗位进行要求。图32A公司招聘流程表3(1)招聘计划人员需求计划和工作分析员工招聘的首要前提，已单独列为招聘计划之前的工作。公司根据企业未来的人力资源规划和目前营销岗位的实际情况以及该岗位的工作分析，确定企业的招聘的各方面准备。”招聘岗位、人数及资格要求：以人员需求计划和工作分析为参考；招聘渠道：A公司采取的招聘渠道是以网络招聘为主，内部晋升为辅，中高层管理人员基本是由内部晋升得来的，而销售等职位是通过对外招聘得来。公司会根据内部员工的需求，在公共的专业性招聘网络上发布招聘信息，包括，智联招聘、前程
19、无忧、58同城等同类型的网站。总体而言，对网络招聘的依赖性很高，有时招聘会出现招而不来的情况，影响公司的发展。；招聘方式：以网络招聘和熟人介绍；招聘实施人员：由610名不同级别的员工组成的招聘小组；面试方案：A公司筛选人员的方式就是半结构化面试，人事部通过一次面试之后确定应聘者是否合适，结论过于草率，面试结果会受面试官主管的影响，不利于招聘更加优秀的员工；招聘完成时间：从进入招聘工作到新员工入职，一般为37天，其中招募为2天,培训上岗为3-5天；招聘费用预算，如下表2-3所示。表23招聘费用预算表单位：元项目网站维护费简历下载费用招聘人员工资资料打印费用后勤物品费用其他费用费用30002100
20、2500500500200总计8800(2)人员招募招聘会务实施所需的各项资料包括：工作分析表、应聘申请表、企业的发展前景资料、企业的薪酬标准表、企业量化考核指标和表格、企业的晋升生涯规划等。(3)人员选拔员工甄选技术以半结构化面试为主，即A公司最主要的招聘测评制度，主要有：简历筛选；行为面试测评；经验面试测评。(4)人员录用通过对应聘者的能力、经验、行为特征进行充分了解，出现以下情况时，就可进行录用环节：应聘者的主要岗位能力特征已经表现出来；主要候选人的期望已经表现出来；有超过12人以上的足够候选人数量。当确定录用人选后，对录用者进行为期5一7天的新员工适应性培训就可以安排上岗。至于正式上岗
21、，需要员工通过两个月的试用期考核，达到正式上岗的要求才能正式录用。(5)招聘评估A公司的招聘评估包括招聘成本的评估和对录用人员的评估两方面。招聘成本的评估A公司一般是利用员工集休假日进行招聘，也因其时间很难衡量，所以只对直接成本进行评估，包括：应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用等。主要采用以下招聘评估指标：单位直接招聘成本=招聘直接成本/录用人数总成本效应=录用人数/招聘总成本录用人员的评估A公司对录用人员的评估，主要针对人员的质量和数量进行的评估，主要采用了一下评估指标：招聘完成二(录用人数/计划招聘人数)X100%录用成功比率=(录用成功人数/录用人数)100%4 .招聘测评
22、制度公司招聘制度主要集中在选拔测评阶段一一半结构化面试这一环节，主要包括一选四评：简历筛选、行为面试测评、经验面试测评。(1)简历筛选简历筛选的过程比较简略，主要是根据应聘者所投递的建立进行系统的筛选，区分其工作经验，学历，年龄以及求职意向等方面的内容。(2)行为面试测评通过对简历基本情况的了解之后进行筛选，在筛选好了之后进行面试测评。以营销人员为例，需要对其考察冰山下面的部分非常重要，它占据人的素质能力的78.1%,其中包括：主动性、人际关系、以客户为中心等。招聘面试人员以行为面试测评表为依据进行提问，如下表24所示(部分截取)。表24A公司行为面试演!评表J行为标准及等级导入谈话的问题备注
23、主动性1分：等候指示2分：询问有何工作可给分配3分：提出建议，然后再作有关行动4分：行动，但例外情况下征求意见5分：单独行动，定时汇报结果你有没有主动给上级写过管理报告或工作报告你具备主动性屿？你能提供证明吗？你有相关证明人吗？你是如何做到的？你能用这种办法在我公司做到吗？以客户为中心1分：提供必要服务2分：迅速而不可分辩解决客户需求3分：找出客户深层次(真实)需求并提供相应产品4分：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5分：维护客户利益，而促进长远组织利益你过去是如何服务你的客户的有哪些与众不同的行为行为测评面试中，侧重于问以下四类问题：过去的行为、行为的证据、经历性问题、最后的决
24、策来考察应聘者的销售能力。通过测评依据标准，为应聘者客观地打出分数，然后再从中选出得分最高的应聘者。(3)经验面试测评由于每一岗位的经验要求都不一样，很难有详细的标准。并且对通过对其行为面试测评可以判断其经验，因此对于工作人员没有详细的经验面试测评的制度规定。四、A公司招聘管理存在的问题招聘并非是一项综合性的复杂性的工作，它是现在企业管理的一项战略性的、对企业发展具有重要影响的工作进程。它具有阶段性、连续性，是一个有始有终的过程。随着人力资源已经成为企业生存和发展的战略资源，招聘工作已成为企业获取优秀人力资源的重要过程。由此可见，招聘过程中每一个环节都至关重要，任一个环节有所或缺，任一环节除了
25、差错，必将影响到整个招聘工作的质量和效率。通过对A公司的考察分析来看，A公司招聘过程中主要存在以下几个方面的问题：(一)招聘渠道有效性不高公司偏爱于网络招聘，忽视其他的招聘渠道，形成对网络招聘的一种巨大的依赖性,究其原因是对招聘渠道的实证分析少：(1)盲目夸大招聘渠道的成本代价。A公司成立时间不长，所有事情的出发点就是省钱，因而会挑中网络招聘这接触面广发的招聘渠道。但是，这并不代表着未来省钱就只单单吊在一颗脖子树上，网络招聘固然接触面广，但有时碰见大海捞针一样的窘迫状况，面对人员需求特别紧急的情况之下，网络招聘耗时周期长就不能及时救火了。这个时候就需要考虑其他的及时性强的招聘渠道。(2)在选择
26、招聘渠道时，没有考虑到职位的特性。招聘渠道并没有特定的限制什么类型的员工就要从什么类型的渠道来中，但并不代所有招聘的卤位都适合用网络招聘。网络招聘接触面广泛，应聘者良莠不齐，就是十分考验招聘人员的慧眼识英才的本领了。(二)招聘实施人员专业水平和素质不高公司招聘实施人员专业水平和素质不高的最主要的原因在于招聘人员的非专业化，负责招聘工作的员工主要有三人，主管只有三年的从业经验，基本没有参与过于招聘相关的培训，两位助理，一个有小于一年的工作经验，可是没有学习系统的专业知识，一个进修过系统的专业知识，但是没有相关的工作履历。基本都处于学习阶段，专业水平实在是低。招聘人员没有系统的专业知识，对招聘管理
27、想当然，所有的事情依据自己的经验来确定就必然会带有主观性，这样会使得公司与优秀员工失之交臂的可能性增大。公司招聘人员专业水平低还体现在面试环节，面试官没有丰富的从业经验，设计面试问题会参照网上或者书上的问题，这样的问题基本是大众性和滞后性特点，并不是真正对公司招聘员工具有针对性的问题。(三)录用岗位配置不合理(1)人岗不匹，人事不合。从公司目前单方的单一配置情况来看，因缺乏或者不重视人岗匹配的意识，过分依靠公司拟定好的员工阶段培训I、薪酬激励和企业文化来消除能岗不匹配对员工的设限。例如求职技术岗位的员工本身与营销卤位的能力素质要求存在很大的差异，即使再大的薪酬激励和营销岗位的培训，也无法使其能
28、力素质在短期内改变，何况其内心对营销岗位本能的排斥，这样只会使人事不合，从而影响到个人与组织的共同发展。这一点，基本上是由于企业招聘中缺乏一定的工作分析，对于岗位的要求和了解不够准确。(2)结构配置存在问题。不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,形成一定的结构效应，最大限度的为组织创造更多效益。由于公司以营销为导向，在结构配置上难免倾向营销岗，这又与其目前的大力扩张急需技术岗和管理岗的人才相冲突。公司仍然坚持所有岗位的从事人员必须从营销岗做起，并对转岗进行考核限制，使得公司急缺技术卤和管理岗的现状变得更加困难，出现了结构配置明显的不合理。很多求职技术
29、岗的人员因为很难在营销岗上做出业绩，而很难实现转岗的要求，被迫痛苦停留在营销岗或者离职，从而加剧了公司技术岗位短缺和人力资源浪费并存的现象，影响了公司人力资源持续良好地运转。(四)缺乏完善的招聘评估反馈机制公司不太重视员工的一些反馈信息，缺乏完善的招聘反馈机制。(1)公司目前处于制度初立阶段，精力上还不足以完全顾全反馈信息，但需求上又必须要求有反馈机制。例如在进行行为测评中，让优秀员工看到公司的诚意，同时公司也能真正了解求职者的意图，避免因缺乏反馈和面谈带来的信息不对称造成的组织和个人的损失。(2)公司环境中，企业文化业重点强调业绩就是话语权，从建立以来就形成了业绩为王的风气。管理者本身缺乏一
30、定的管理意识和管理思想，而工作考核中缺乏对管理水平的考核，所以忽视和不重视反馈与面谈是很正常的情况。他们很少会真正花时间和精力去关注下级的行为和意见，忽视员工的认可程度，基层人员很容易察觉自己仅仅被监督着工作。(3)同时上级出于某种原因对于下级的工作表现、实际情况没有及时地反馈给下级,导致下级对于上级的指示和想法不明确。而下级可能倾向于隐瞒已经出现的各种问题，选择不与上级反馈，避免与之面谈，力求使缺乏管理意识的上级感到自己完全可以胜任工作。五、A公司员工招聘问题规避措施(一)提高招聘渠道的有效性招聘渠道的有效性受各方面因素的影响，就目前公司招聘渠道存在的问题和原因分析，其改进对策为：(1)明确
31、招聘渠道的预期作用与目标群体的定位。不同的招聘渠道都有各自的特点,不存在好坏之分，只有明确招聘渠道的预期作用，才能更好的利用其有效性。目前在企业里从事营销人员的专业化教育不足，整体素质不高，且人才流失严重。I招聘时应该结合人群的具体政策，在对应的招聘渠道上去进行工作。(2)数据化、精确化部署招聘渠道。准确地选择那些投入产出比最大或相对较大的渠道，并对其进行排序与搭配，形成主次分明、相互补充呼应的渠道组合，据此进行企业资源的重点分配。对于公司而言，基层人员的招聘可以通过对以往招聘数据的统计分析,找到渠道选择的落脚点表5-1细分渠道有效性统1土表渠道细分渠道简历人数面试人数录用人数有效简历率录取成
32、功率综合成功率现场招聘某高级人才招聘会某中级人才招聘会某大型综合人才招聘会某大型行业人才招聘会合计合计(二)进行招聘人员专业培训招聘人员的非专业化一定程度上影响了招聘的质量和成效，就公司的招聘人员而言,缺乏从理论到实践的专业系统的培训I。(1)专业知识和技巧的培训I。对招聘相关基础知识了解，包括招聘的定义、原则、流程以及相关测评技术的学习，以及招聘人员胜任力特征的培训，为招聘小组在实施招聘奠定理论依据和参考依据。在培训计划中可以根据员工入职时间、所处岗位级别来规划招聘专业知识培训与业务培训的不定期对招聘人员开展课程培训I,开阔员工视野。由于员工层次和性质存在着差异，所以会导致有些人很聪明而有些
33、人一窍不通的局面，一般出现这样的局面是会影响员工的心态和正常的工作。每周或者定期开展相关课程培训I,以实现招聘能力的提升，实现员工快速充电。1,31企业要加强员工培训的宣传推行。企业制度的实施要求对系统的员工进行认可。企业的培训制度是否可以由企业的员工，特别是组织培训的组织者严格执行，只有在员工培训得到充分了解，认可和真正理解后才能产格执行培训系统的重要性执行。以这种方式，员工培训的企业员工培训可以发挥最好的指导作用。在此基础上，企业可以通过调查形式和其他形式的员工培训进行推广，使员工更加了解和严格执行。(2)对招聘现场工作的细节模拟和案例示范。加强招聘现场模拟和拓展，以加深招聘人员对专业知识
34、的进一步了解和技巧的深入认识，特别是在行为面试测评和经验面试有模拟实践的经验，从而能够更加客观地进行测评。(3)招聘工作考评和激励机制的培训。因此在加强专业培训的过程中，取得员工的心理认同是关键，因此激励机制也是重要的组成部分。既要让其详细了解招聘工作中的具体权责利，还要对考评准则和惩罚奖励措施进行培训I,并结合员工的特性，将招聘考评结果与加入其本职工作的考评机制里，将其在招聘中的作用发挥到最大。(三)建立健全能岗匹配机制用人之道，其精髓就是将合适的人放在合适的位置上。(1)在遵循公司制度的前提下，尽量做到知人善用，适人适位，确立现代人力资源配置的观念。随着公司的不断扩张和发展，根据公司阶段化
35、的发展，在不断完善公司原有匹配机制的过程中也应该将其他科学的配置观念融入企业管理文化中。观念和意识上的不断地更新才能保证行动上的持续的发展。(2)缩短初始配置与再配置的过程。在用人的过程中，是人员保持动态优化的状态,才能合理有效的使每个卤位的存在合理化，使每个人在其岗位上都可以发挥应有的效能。公司目前可以通过缩短技术求职人员从初始配置到在配置的过程一一转岗的过程，同时可以通过调配、晋升等手段促进关键人才的培养，加快人力资源动态优化与配置。(3)建立工作分析。对公司内部员工工作内容及先关职责进行全面的审核，负责招聘人员在与部门相关人员进行沟通的基础上，就岗位实际情况和岗位要求编制一套所有岗位的工
36、作说明书。此项工作说明是是作为岗位责任和任职要求的基本参考。(四)完善招聘评估反馈机制招聘反馈通常贯穿于招聘以及管理活动的各个环节，直接影响招聘的质量。保证反馈与面谈，是避免管理制度失效的主要途径。(1)加强公司对招聘反馈与面谈工作的重视和宣传，加重反馈与面谈在管理者考核中的所占比例。公司反馈和面谈的宣传程度会很大程度上影响管理人员重视的程度，同时也要根据人员企图心较强的特点设置反馈面谈的在考核中的比重，使管理者从意识和激励两个层面重视反馈和面谈。(2)加强公司招聘质量、结构上的评估而不仅仅停留在是对招聘数量、招聘成本上评估。管理者应根据新进员工投入使用的情况定期观察并与其交流，了解其对工作完
37、成的具体情况。加强上下级信息反馈与面谈，避免信息传递的不及时、不流畅和不全面。以及给予相应的帮助和关心，使下级能够更好的改进自己的工作，真正做到人与组织共同发展。结束语一个企业想发展壮大，靠的就是源源不断的人才。招聘的人如果不能达到这些要求会使对企业财力及资源的浪费。招聘管理作为人力资源管理一个基础性的一步，不仅会影响企业的整个管理活动中，也会影响企业日后工作正常运行。如果这一步，扎根不稳,那么不仅会增加企业由于录用人员不当而带来的损失，更会影响到企业正常运行甚至往后的发展。本文依据实际情况对A公司招聘现状进行分析,找出了其存在着有效性不高、招聘人员素质不高、岗位配置不合理等问题，并提出了提高
38、渠道的有效性、对招聘人员进行培训和建立卤位匹配机制等改善措施，以期能为A公司的发展有所帮助。任何方案的提出和改进，都需要在实践中不断的检验和完善。本文提出的对公司招聘体系的研究还存在很多的不足之处。例如，没有考虑到现代招聘影响因素对招聘体系的影响等等方面。这些方面还有待今后做进一步的深入研究。参考文献1赵曙明.人力资源战略与规划M.中国人民大学出版社.2012(04)45.杨浩.人力资源管理IML上海财经大学出版社.2011(08):6-8.3李忠斌.工作分析理论与实务M.东北财经大学出版社.2014(07)27.4葛玉辉.招聘与录用管理实务M.清华大学出版社.2011(01):16.22.1
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