《大型国有企业全面预算管理体系构建思考.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大型国有企业全面预算管理体系构建思考.docx（6页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、大型国有企业全面?J算徵1体系构建思考全面预算管理是企业以战略目标为引导，采取编制、执行、控制、评价反馈等手段对当前及未来一定时间内经营管理情况与财务结果进行预测与筹划，合理分配已有资源，通过实现阶段性的经营管理计划，促进企业战略目标的达成。全面预算贯穿到了企业经营管理的各个环节，需要企业全员的共同参与。由于全面预算管理理论及方法传入国内较晚，一些大型国有企业尽管已经建立了相对成熟的管理体系，但具体实践中仍然存在问题。探索、分析全面预算管理体系构建中的问题，从问题入手，将企业原本的分散式管理转变为集中化、精细化管理，是大型国有企业管理转型的重要内容。一、大型国有企业全面预算管理体系的构建意义大
2、型国有企业是国家财政资金的使用者及国有资产的拥有者、经营者，需要在国家战略方针、发展计划下，通过有效的经营管理将每一笔资金用到实处，尽可能避免资金浪费或被随意挪用，并确保国有资产安全、完整，减少国有资产流失问题的发生。全面预算管理以科学的方法量化大型国有企业的战略计划，以层级分解的方式将预算目标落实到部门及岗位，基于全方位、全流程监督、分析与评价的实施，调整企业正在偏离或已偏离的预算计划，使企业经营管理始终朝战略方向发展。在此过程中，资金浪费或被随意挪用、国有资产流失等问题得到及时发现、处理，促进了企业资金、资产利用率的有效提升。大型国有企业组织管理结构相对复杂，大多数企业拥有数量较多的下属分
3、公司与控股子公司。全面预算管理中，企业按照下属分公司、控股子公司的经营管理需求，运用多种预算手段协调、控制已有资源，并在管理信息化系统支持下实现企业上下所有资源的集中管理，为人财物等各方面资源的优化配置奠定了坚实基础。二、战略发展视角下大型国有企业全面预算管理体系的构建路径（一）战略规划战略规划是企业针对全面预算管理体系构建所做出的系列计划安排，需要考虑到长期战略发展与短期经营管理间关系的动态平衡。没有战略规划，企业全面预算管理体系的构建就会缺乏战略目标指引，容易流于形式而难成体系。战略规划过程中，大型国有企业可以在世界500强企业中选择优秀的同行案例，从预算角度对其战略成功的原因进行深入分析
4、，找出全面预算管理体系的构建要点。基于此，充分把握企业未来发展愿景与历史使命，结合企业内外环境变化，确定企业发展战略目标，并在战略目标指导下做出全面预算管理体系的构建规划。（二）目标方案编制、审核与批准预算目标方案的设置基于年度计划，为保证预算目标方案的可行性，企业要经过严格的编制、审核、批准程序，才能够确定最终的预算目标方案。在过程中，企业集团董事会及管理委员会下达预算目标方案的编制通知，各公司、单位以年度计划为参考，结合上一预算期内的经营管理情况，制定本年度预算草案。管理办公室对各公司、单位上报的预算草案进行初步审核与汇总，发现问题及时与公司、部门相关责任人沟通，并反馈修正意见。预算委员会
5、对修正后的预算草案进行再次审核、汇总，形成最终的预算目标方案，将其上报与董事会。董事会批准后，各公司、单位对预算目标方案予以执行。（三）预算执行与考核具体预算执行过程中，各公司、单位实施全流程执行控制措施，采取差异化分析的方式对实际预算支出数与预算目标间的偏差问题进行深入分析，从外部市场、经济、政策环境及内部思想、制度、信息化建设环境等方面挖掘预算超支或预算目标未达成的动因，以此作为出发点改善管理方式、手段，同时做出必要的预算调整，调整时要注意不能影响到年度预算目标的达成。预算考核并非一定要在各公司、单位间区分高下，而是以促进各公司、单位管理水平与盈利能力提升为主要目的。为得到较为准确、客观的
6、预算考核结果，企业应建立定性定量相结合、效率效益相结合的考核指标体系，增强企业全员对预算考核的认同感。企业也可以将预算考核与绩效管理联系在一起，以其考核结果为重要依据进行人员薪酬、福利及职位等的评定，吸引广大员工积极参与全面预算管理。（四）组织架构调整全面预算管理所适用的组织架构一般是三层结构的，由决策层、管理层及执行层组成。决策层包括企业董事会、监理会，董事会下设预算管理委员会，承担全面预算管理战略规划工作，并把握战略方向及目标，确保管理的权威性。管理层涵盖企业集团管理层及各公司、单位管理层，由管理层核心人员与财务部门专业人员构成预算管理办公室，负责引导、监督全面预算管理工作，应对管理中的风
7、险问题，并提出管理整改意见或建议。执行层为各利润中心或职能部门，负责落实预算编制方案。大型国有企业构建全面预算管理体系，需要对现行组织架构进行调整。但不同企业的规模、业务及所处行业存在明显差异，企业决策管理者不必直接套用这一组织结构，可根据实际需要做出适当改善，使之满足管理需要。三、大型国有企业全面预算管理体系的构建问题分析（一）预算目标与战略目标一致性不足，编制方法、流程不合理长时间以来，不少大型国有企业决策管理者并未在预算方面形成长期的战略思维，过分看重短期经济利益，重视当前经营管理计划的达成，导致实际预算目标与战略l三l标的一致性不足。受此影响，企业预算编制并未考虑战略目标，编制方法选择
8、及流程设置并不合理，仅以增量预算法及固定预算法为主，而具体编制流程中业务部门参与不足，被动接受上级下放的预算目标，不清楚自身的预算责任。（二）预算执行力度不够，缺乏执行反馈与考核机制大型国有企业中预算执行力度不够的问题普遍存在。一方面是企业所应用的预算执行手段缺乏合理性，对于预算执行过程的审计监督不重视，由于对预算执行结果的实时跟进不足，导致预算偏差问题难以得到及时发现与处理，最终让预算流于形式。另一方面是企业内部缺少良好的预算管理环境，一是决策管理层不具备全面预算管理意识，上行下发后，下层人员也不重视预算执行，二是现有人员专业素质有待进一步提升，尚未达成全面预算的执行要求。此外，执行反馈与考
9、核机制的缺失也在一定程度上影响着预算执行效果。从当前大型国有企业预算执行情况来看，有相当一部分企业并未建立相应的预算反馈机制，也没有将预算考核与绩效管理相连，人员得不到激励，难以充分参与到预算执行当中。（三）各预算层级职能发挥不足，组织架构有待进一步优化全面预算管理中，不同预算层级需要充分发挥自身职能，以确保相关工作的开展，促进相关体系的形成。但在具体的管理实践中，有不少大型国有企业各预算层级的职能发挥不足，整体预算组织架构还有待进一步优化。比如，企业决策层没有充分考虑企业内外环境变化对全面预算管理做出战略规划，其战略指导作用未得到充分体现；企业管理层没有对预算执行过程实施动态监督与实时跟进，
10、其监督职能的发挥并不到位；企业执行层忽略了对执行过程及结果的分析，其分析职能发挥不足。（四）有效的信息沟通欠缺，预算管理信息化程度有待提升全面预算管理模式下，各公司、单位及各部门间保持良好的协同工作关系，通过有效的信息沟通减少信息不对称问题的发生，为相关管理工作的落实提供有力的信息支持。虽然各个大型国有企业为促进信息沟通建立了相应的管理机制，并引入、研发了管理信息化系统，但是从信息沟通成效来看，各公司、单位及各部门间有效信息沟通欠缺，“信息孤岛”现象仍然存在，各管理系统间依旧有“系统壁垒”，企业预算管理信息化程度还有待提升。四、大型国有企业全面预算管理体系的构建策略讨论（一）增强预算目标与战略
11、目标一致性，优化编制方法与流程大型国有企业决策管理者应当注重战略指引的积极作用，形成长期的战略思维，基于对企业发展战略目标及可能面临的风险的深入思考，将战略目标作为预算目标的指引，增强目标的一致性。同时，强调对预算目标的细化及相关指标的分解，将其落实到具体工作岗位中，进而推动企业战略目标的达成。在预算编制的过程中，围绕战略目标，结合企业预算管理需要对已有编制方法进行灵活性选择，注重弹性预算、滚动预算等方法的综合运用，而不是单一应用增量法或固定预算法编制预算目标方案，同时优化编制流程，构建“两上两下”的编制模式，确保编制的科学性与全面性，并做到编制阶段的全员参与。（二）加大预算执行力度，建立执行
12、反馈与考核机制大型国有企业可从改善预算执行手段及创造预算执行环境两方面入手加大预算执行力度。在此过程中，做好对预算执行过程的审计监督，实时跟进预算执行结果，及时发现、处理预算偏差问题，让预算执行措施落到实处。企业决策管理者要建立全面预算管理意识，对各公司、单位及各部门人员进行积极引导，同时促进人员专业素质提升，并创造人员自主学习提升的机会，使人员达成全面预算的执行要求。此外，为强化预算执行效果，大型国有企业有必要从各公司、单位及各部门的执行共性问题出发，建立相应的执行反馈与考核机制，对执行反馈流程做出明确规定，要求各公司、单位及各部门定期分析预算执行情况，形成分析报告，以报告形式将预算执行情况
13、反馈给企业上层。为实现对预算考核结果的有效运用，企业可将预算考核与绩效管理相连，依据考核结果对人员实施激励奖惩，促进其充分参与到预算执行当中。（三）合理划分预算层级的职能，优化预算管理组织架构不同预算层级所具备的预算管理职能有明显差异，大型国有企业有必要合理划分各预算层级的职能，根据各个预算阶段的管理需要优化现有预算管理组织架构，为全面预算管理体系的构建提供有力的组织保障。企业决策层充分考虑企业内外环境变化对全面预算管理做出战略规划，充分体现自身的战略指导作用，并对预算目标方案进行严格的审核与批准；企业管理层中的财务部门联合内部审计部门对预算执行过程实施动态监督与实时跟进，充分发挥财务监督与审
14、计监督职能，探索企业当前的预算管理漏洞，并提出相应的整改方案；企业执行层中的各职能部门加强对执行过程及结果的分析，发挥预算分析职能把握当前预算执行情况，并将其实时反馈给管理层。（四）加强信息沟通机制建设，推进预算管理信息化发展大型国有企业应针对信息沟通不畅、“信息孤岛”现象突出等信息管理问题，加强信息沟通机制建设，并推进预算管理信息化发展。一方面，建立横纵联合的信息沟通机制，横向上保证企业各部门间的有效信息沟通，加强业财两系统的深度融合，纵向上确保企业集团与各公司、单位的有效信息沟通，做到企业上层对下层预算情况的全面了解，以及下层对上层预算目标方案与自身预算职责的明确认知。另一方面，加快建设一
15、体化的管理信息化系统平台，将预算管理与财务、业务、资金、资产等管理进行对接，实时收集、处理不同经营管理活动中的预算信息，提高企业预算管理能力。五、结束语从战略视角下来看大型国有企业全面预算管理体系的构建，发现大多企业针对全面预算做出了科学的战略规划，经过严格的审核、批准程序形成最终的预算目标与方案，并根据预算执行与考核的职能需要调整企业组织架构，以保证全面预算管理效果达到预期。当前大型国有企业全面预算管理体系的构建问题普遍存在于预算目标设定、编制、执行考核、组织架构调整、信息化建设等多个方面，对此企业有必要增强预算目标与战略目标的一致性，优化编制方法与流程，加大预算执行力度，建立执行反馈与考核机制，合理划分各预算层级职能，优化预算管理组织结构，并加强信息沟通机制建设，推进预算管理信息化发展，以构建完善的全面预算管理体系。
