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1、企业人力资源管理角色发展研究跨组织边界的分析视角一、本文概述随着全球化经济的深入发展和组织变革的不断推进，企业人力资源管理角色的发展日益受到学术界和企业界的关注。特别是在跨组织边界的背景下，人力资源管理角色的转变和发展更显得重要且复杂。本文旨在通过跨组织边界的分析视角，深入研究企业人力资源管理角色的发展，以期为企业提升人力资源管理效能、增强组织竞争力提供理论支持和实践指导。本文首先对企业人力资源管理的历史演变进行回顾，梳理人力资源管理角色在不同发展阶段的主要特征。接着，从跨组织边界的视角出发，分析人力资源管理角色面临的新挑战和机遇，包括跨组织合作、全球化人才流动、组织变革等方面的影响。在此基础
2、上，本文将探讨人力资源管理角色在跨组织边界背景下的发展趋势和转型路径，包括战略人力资源管理、人力资源共享服务、人力资源外包等新模式的应用与实践。本文还将对跨组织边界下人力资源管理角色的有效性进行评估，分析其对提升企业绩效、促进组织创新等方面的作用。结合具体案例,探讨企业如何在实践中成功应对跨组织边界带来的挑战，实现人力资源管理角色的有效转型和升级。本文将对未来企业人力资源管理角色的发展趋势进行展望，并提出相应的对策建议。通过本研究，我们期望能够为企业构建更加高效、灵活的人力资源管理体系提供有益参考，推动企业在跨组织边界背景下实现持续发展和竞争优势的提升。二、文献综述随着全球化和知识经济时代的到
3、来，企业人力资源管理角色的发展日益受到学者和实践者的关注。传统的人力资源管理主要关注于组织内部的人力资源配置、培训和开发等，而现代人力资源管理则更加强调跨组织边界的角色发展。跨组织边界的人力资源管理不仅涉及到企业内部的人力资源管理实践，还涉及到企业与外部环境的互动和合作。在跨组织边界的研究视角中，人力资源管理角色的发展主要体现在以下几个方面：跨组织边界的人力资源管理强调人力资源的战略性角色。企业需要通过与外部环境的互动，获取和保留关键人才，以支持企业的战略发展。这要求人力资源部门具备更高的战略洞察力和决策能力，能够识别和利用外部环境中的人力资源机会和威胁。跨组织边界的人力资源管理注重人力资源的
4、共享和创新。随着组织间合作和网络组织的发展，企业开始通过共享人力资源、合作研发等方式，实现资源的优化配置和创新发展。这要求人力资源部门具备更强的协调能力和创新能力，能够促进组织间的合作和交流，实现资源共享和互利共赢。跨组织边界的人力资源管理关注人力资源的社会责任和可持续发展。企业在追求经济效益的也需要关注社会责任和可持续发展。这要求人力资源部门在招聘、培训、福利等方面，注重员工的权益保护和可持续发展，为企业的长期发展奠定坚实的基础。跨组织边界的研究视角为企业人力资源管理角色的发展提供了新的思路和方法。未来的研究可以进一步探讨跨组织边界的人力资源管理实践、影响因素和作用机制等方面的问题，以推动人
5、力资源管理领域的理论创新和实践发展。三、理论框架与研究假设随着全球化竞争的加剧和组织结构的日益复杂，企业人力资源管理（HRM）的角色不再局限于内部事务的处理，而是逐渐跨越组织边界，与外部利益相关者建立更为紧密的联系。在这种背景下，我们借鉴了组织边界理论、资源依赖理论以及战略人力资源管理理论，构建了一个分析企业HRM角色发展的理论框架。组织边界理论强调，组织在面对外部环境变化时，会调整其边界的渗透性和开放性，以获取和整合资源。资源依赖理论则指出，组织为了生存和发展，必须与外部环境中的其他组织进行资源和信息的交换。战略人力资源管理理论则强调，HRM不仅是企业战略的执行者，还是战略制定的参与者，需要
6、在企业内外部环境分析中发挥关键作用。结合上述理论，我们认为企业HRM的角色发展可以分为三个阶段:内部事务管理、边界管理者和战略合作者。在第一阶段，HRM主要负责处理组织内部的员工招聘、培训、绩效管理等事务。随着组织对外部环境依赖性的增加，HRM逐渐进入第二阶段，即边界管理者，开始与外部利益相关者建立联系，参与组织边界的调整和管理。在第三阶段，HRM的角色进一步升级为战略合作者，与高层管理者共同制定企业战略，并在战略执行过程中发挥关键作用。企业HRM的角色发展与其对外部环境的依赖程度正相关。随着依赖程度的增加，HRM的角色将从内部事务管理逐渐转变为边界管理者和战略合作者。企业HRM在边界管理阶段
7、，其活动将更加频繁地跨越组织边界，与外部利益相关者建立更为紧密的联系，以提高组织适应性和绩效。在战略合作者阶段，企业HRM将在企业战略制定和执行中发挥更加重要的作用，其参与程度将直接影响企业战略的有效性和组织的长期绩效。为了验证这些假设，我们将采用定性和定量相结合的研究方法，收集多来源的数据，并运用统计分析和案例研究等方法进行分析。我们期望通过这项研究，为深入理解企业HRM角色发展提供新的视角和理论支持。四、案例分析为了更深入地理解企业人力资源管理角色的发展，并探讨其跨组织边界的分析视角，本文选取了两个具有代表性的企业进行案例分析。这两个企业分别是A科技公司和B跨国公司，它们在人力资源管理角色
8、发展上呈现出截然不同的路径和特点。A科技公司，作为一家新兴的科技创新企业，其人力资源管理角色发展具有显著的前瞻性和创新性。面对快速变化的市场环境和业务需求，A公司的人力资源部门不仅承担着传统的招聘、培训等职责，还积极参与到公司的战略规划、产品开发等核心业务中。通过与业务部门的紧密合作，人力资源部门能够更准确地把握公司的发展方向和人才需求，从而为公司提供有力的人才保障和智力支持。同时，A公司还注重跨组织边界的人力资源管理合作，与高校、科研机构等外部组织建立紧密的联系，共同开展人才培养、技术研发等活动，实现了资源共享和优势互补。相比之下，B跨国公司的人力资源管理角色发展则更加成熟和稳定。作为一家拥
9、有多年发展历史和全球化布局的企业，B公司的人力资源部门在组织架构、职责分工等方面都相对完善。人力资源部门不仅承担着传统的招聘、培训、薪酬管理等职责，还致力于构建符合企业战略发展的人力资源管理体系和文化氛围。B公司还非常注重跨组织边界的人力资源管理整合，通过在全球范围内建立统一的人力资源管理标准和流程，实现了各子公司和业务部门在人力资源管理上的协同和整合，提高了企业的整体运营效率和市场竞争力。通过对A科技公司和B跨国公司的案例分析，我们可以看到，不同企业在人力资源管理角色发展上呈现出不同的特点和路径。新兴科技创新企业可能更加注重前瞻性和创新性，而成熟跨国公司则可能更加注重稳定性和整合性。但无论哪
10、种类型的企业，都需要在跨组织边界的人力资源管理上做出积极的探索和实践，以适应不断变化的市场环境和业务需求。未来，随着企业竞争的不断加剧和人力资源管理的不断发展，跨组织边界的人力资源管理将成为企业发展的重要支撑和核心竞争力。因此，企业需要加强对人力资源管理角色发展的研究和探索，不断创新和完善人力资源管理模式和机制，为企业的发展提供有力的人才保障和智力支持。政府和社会各界也应加强对人力资源管理的关注和支持，推动人力资源管理的专业化和规范化发展，为企业和社会的可持续发展做出更大的贡献。五、研究结果与讨论本研究通过跨组织边界的视角，深入探讨了企业人力资源管理角色的发展变化。研究结果揭示了随着全球化和市
11、场竞争的加剧，人力资源管理不再局限于单一组织内部，而是逐渐跨越组织边界，与其他利益相关者进行深度互动和合作。我们发现人力资源管理角色已经从传统的行政事务管理转变为战略业务伙伴。在现代企业中，人力资源部门不仅要处理员工招聘、培训、薪酬等日常事务，更要参与企业战略规划、业务决策等重要活动。这种转变使得人力资源管理者需要具备更高的战略眼光和业务洞察力，以更好地服务于企业的整体发展。研究结果显示，跨组织边界的人力资源管理合作已经成为一种趋势。随着供应链、产业链等复杂网络的形成，企业需要通过与其他组织建立紧密合作关系来应对外部环境的快速变化。在这个过程中，人力资源管理者需要扮演“桥梁”和“协调者”的角色
12、，促进不同组织之间的信息共享、资源整合和优势互补。本研究还发现，人力资源管理在跨组织边界合作中面临着诸多挑战。例如，不同组织之间的文化差异、利益冲突等问题可能导致合作难以顺利进行。因此，人力资源管理者需要具备跨文化沟通、冲突管理等能力，以确保跨组织合作的顺利进行。讨论部分对研究结果进行了进一步的分析和解读。我们认为，未来的人力资源管理将更加注重战略性和创新性，人力资源管理者需要不断提升自身的专业素养和综合能力，以适应日益复杂多变的商业环境。企业也需要重视人力资源部门的角色转变和发展需求，为其提供更多的支持和资源保障。通过跨组织边界的分析视角，本研究深入探讨了企业人力资源管理角色的发展变化。研究
13、结果表明，随着全球化和市场竞争的加剧，人力资源管理正在逐渐跨越组织边界，与其他利益相关者建立紧密合作关系。这种转变既带来了机遇也带来了挑战，需要人力资源管理者不断提升自身的专业素养和综合能力来应对。六、结论与展望本研究从跨组织边界的分析视角深入探讨了企业人力资源管理角色的发展。通过系统性的文献回顾、实证研究和案例分析，我们发现，随着全球化、数字化和知识经济时代的到来，企业人力资源管理角色正在经历深刻的变革。这一变革不仅体现在人力资源管理职能的拓展和深化，更体现在其跨组织边界的角色转变。在全球化背景下，企业人力资源管理逐渐超越了单一组织的范畴,开始与供应链、产业链、生态系统等更广泛的网络组织发生
14、互动。这种互动不仅增强了人力资源管理的战略价值，也使其面临更加复杂多变的环境挑战。因此，人力资源管理需要具备更高的灵活性和适应性，以便更好地应对外部环境的变化。在数字化浪潮中，人力资源管理的技术和手段也在不断更新换代。大数据、人工智能、云计算等技术的应用，使得人力资源管理得以更加精准地分析员工需求、预测人才流动、优化招聘流程等。这不仅提高了人力资源管理的效率和效果，也为企业赢得了更多的竞争优势。在知识经济时代，人力资源管理不仅要关注员工的技能和经验，更要关注其知识、创新和学习能力。这意味着人力资源管理需要更多地参与到企业的创新活动中，与研发、市场、运营等部门紧密合作，共同推动企业的创新发展。展
15、望未来，企业人力资源管理角色的发展将呈现以下趋势：一是更加注重战略性和全局性，人力资源管理将更多地参与到企业的战略规划和决策过程中；二是更加注重数字化和智能化，利用先进技术提升人力资源管理的效率和效果；三是更加注重人才和知识管理，通过优化人才结构和激发创新活力来推动企业的持续发展。从跨组织边界的分析视角看，企业人力资源管理角色的发展是一个不断适应、创新和超越的过程。只有紧跟时代步伐，不断拓展和深化人力资源管理职能，才能为企业扁得更多的竞争优势和可持续发展动力。参考资料：随着经济全球化和知识经济的发展，企业人力资源管理的角色正在发生深刻的变化。这种变化不仅涉及到企业内部的管理和协调，还涉及到企业
16、与外部环境的相互影响。尤其是在跨组织边界的背景下，企业人力资源管理的角色发展显得尤为重要。本文将从跨组织边界的角度分析企业人力资源管理角色的发展。企业人力资源管理角色指的是企业在管理和协调内部人力资源时所采取的方式和手段。具体来说，包括高层管理人员、人力资源专家和人力资源部门员工三个层次。高层管理人员主要负责战略规划、组织文化和组织结构的塑造；人力资源专家负责人力资源政策、流程和制度的制定和实施；人力资源部门员工则负责日常人事管理工作，如招聘、培训、绩效管理等。跨组织边界是指企业与其他组织之间形成的合作关系。这种合作关系可能是出于共同的目标、互补的资源和能力，也可能是为了应对外部环境的变化。在
17、跨组织边界的背景下，企业需要更加注重与其他组织的协调和沟通，以实现资源和能力的共享和优势的互补。企业人力资源管理角色发展与跨组织边界之间存在密切的。跨组织边界要求企业具有更加开放和灵活的人力资源管理方式。这需要人力资源专家和人力资源部门员工具备更强的跨文化沟通和协调能力，以便更好地与其他组织合作。跨组织边界也要求企业更加注重员工的培训和发展。这需要高层管理人员在战略规划中充分考虑员工的需求和期望，以便激发员工的积极性和创造力。基于实证研究和案例分析，我们发现高层管理人员和人力资源专家在突破组织边界方面具有积极作用。具体而言，高层管理人员需要通过制定明确的战略目标和愿景，鼓励员工跨越组织边界寻求
18、合作机会；人力资源专家则需要为组织间的合作提供专业支持和技术指导，帮助企业更好地实现资源共享和优势互补。然而，人力资源部门员工在跨组织边界方面的作用相对较小。这主要是因为他们在日常工作中更多地企业内部的人力资源管理和协调，较少涉及组织间合作。因此，为了更好地适应跨组织边界的变化,人力资源部门员工需要增强自身的跨文化沟通和协调能力，以便在组织间合作中发挥更大的作用。企业人力资源管理角色发展与跨组织边界之间存在密切的。在跨组织边界的背景下，高层管理人员和人力资源专家需要采取更加开放和灵活的人力资源管理方式，以便更好地实现资源共享和优势互补。而人力资源部门员工则需要增强自身的跨文化沟通和协调能力，以
19、便更好地应对组织间合作的需求。未来研究可以进一步探讨不同类型的企业在跨组织边界方面的合作模式及其对人力资源管理角色发展的影响。还可以研究如何通过制定针对性的人力资源政策和措施，以支持企业在跨组织边界的合作中取得更大的成功。随着全球经济的快速发展和企业管理模式的不断变革，人力资源管理角色的发展也面临着诸多挑战与机遇。本文将围绕人力资源管理角色发展的动因，从多视角进行分析与研究，旨在探讨其发展规律、特点及未来趋势，为企业人力资源管理和组织发展提供理论支持与实际操作借鉴。职业规划是人力资源管理角色发展的一个重要动因。一方面，随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，企业对人力资源管理的需求逐渐增加，这为人
20、力资源管理人员提供了更多的职业发展机会。另一方面，职业规划也促使人力资源管理人员不断学习和提升自身能力，以适应企业发展需求，提高自己在组织中的地位和价值。组织变革也是推动人力资源管理角色发展的重要因素。在现代化企业中，组织变革已成为常态，企业不断地进行着组织结构调整、流程再造和人员优化等工作。在此过程中，人力资源管理部门的角色也在发生变化，逐渐从传统的“人事管理”向“人力资源管理”转型,更加注重对人力资源的开发、培养和利用，以适应组织变革的需要。绩效管理对人力资源管理角色发展具有重要影响。随着企业对于绩效管理的重视程度不断提高，人力资源管理部门的角色也在发生变化。绩效管理的核心目的是通过提高员
21、工绩效来促进组织绩效的提升,这需要人力资源管理人员制定科学的绩效考核和激励机制，促进员工积极参与绩效管理过程，从而提高组织的整体竞争力。通过对人力资源管理角色发展动因的多视角分析，我们可以看出不同因素在不同程度上影响着人力资源管理角色的演变。未来，随着企业管理的不断变革和发展，人力资源管理角色的发展也将面临更多的挑战与机遇。以下是几个值得的研究方向：随着大数据技术的发展，人力资源管理领域也开始逐渐引入大数据思维和方法，通过数据分析和挖掘来优化人力资源管理和决策。未来，研究人力资源大数据的应用将是一个重要方向，通过数据分析和监测来及时调整和完善人力资源管理策略，提高组织绩效和人才竞争力。全球化的
22、不断深入使得企业在不同国家和地区设立分支机构成为常态，这给企业的人力资源管理带来了新的挑战。因此，跨文化人力资源管理角色的比较研究将成为未来一个重要的研究方向，通过对不同国家和地区的文化差异、法律法规以及人力资源管理实践的比较未来的人力资源管理研究需要更加与组织战略的协同效应研究。通过对组织战略和人力资源管理之间的和影响机制的深入探讨，明确人力资源管理在不同战略实施过程中的角色和作用，从而促进人力资源管理和组织战略的良性互动，提升企业的整体竞争优势。本文从职业规划、组织变革和绩效管理等角度对人力资源管理角色发展的动因进行了多视角分析。通过这些分析，我们可以看到这些因素在不同方面和不同程度地影响
23、着人力资源管理角色的演变和发展。本文也提出了未来值得的研究方向，包括人力资源大数据的应用、跨文化人力资源管理角色的比较研究以及人力资源管理与组织战略的协同研究等。通过深入探讨这些领域，将有助于我们更好地理解人力资源管理角色发展的趋势和未来方向，为企业人力资源管理和组织发展提供有益的理论支持和实践借鉴。人力资源管理角色是指人力资源管理在实践中所具有的作用、价值和意义。(1)战略伙伴。这一角色的主要任务集中在确保企业所制定的人力资源管理战略得到贯彻执行。而战略的执行是在人力资源战略与企业经营战略结合在一起的基础上展开的。(2)管理专家。扮演管理专家的角色要求人力资源管理职能必须(3)员工激励者。这
24、一角色的主要任务是有效地激励员工的积极性。(4)变革推动者。要求人力资源管理职能对组织进行重整以适应新的竞争条件。每个管理者具有不同的管理风格，有的倾向于集权、专权，要求下属绝对听命、服从；有的愿意倾听下属意见，愿意员工参与管理；有的以专业或知识树立权威，对员工施加影响；有的更主动地与员工沟通，辅导员工心理或专业知识、技能。对IT行业而言，优秀管理者的管理风格通常表现为亲和、民主、辅导、权威等特征，而不是命令、强制等。管理者的管理风格直接影响到一个部门或团队的氛围，不同的管理者会形成截然不同的组织氛围，或沉闷、混乱、松散，或活跃、明晰、凝聚；或士气低落、消极，或士气高昂、积极向上。而最终则决定
25、了组织的绩效和目标实现。因此，管理者应不断自我修炼,优化自身管理风格，以利于建设和营造良好的组织氛围。人力资源既然作为种资源，就需要和能够管理和开发，就应该存在效率和效益，也就是说应该同样作为利润中心来管理和考核。由此，现代管理形态中，企业开始逐步由传统的人事管理角色向人力资源开发和管理的角色转变。人力资源部门的地位越来越重要,人力资源工作被提前到前所未有的战略高度。传统的成本中心基于这样一种事实：在现代会计制度下，资产负债表中并没有反映人力资源有关的资产负债和权益。劳动力成本作为很大的一笔费用计入产品成本。而且一般企业往往习惯于把降低工人工资福利，减少雇员看作是企业削减成本，提高竞争力的主要
26、手段。而现代的利润中心主义则认为，降低成本虽然重要，但更应当考虑的是公司创造利润的能力；企业努力裁员，削减规模虽然重要，但更应考虑的是如何增强核心竞争能力；现代企业的人力资源管理是能够使人力资源成为企业带来持久竞争优势增加效益的资源，能够使之成为企业的核心竞争力之一。从成本中心转变到利润中心，相应地，人力资源管理的目标和功能也都会相应地发生转变。从为股东降低成本转到为股东、员工、顾客创造价值。将工作的重心放在创造价值上，通过鼓励员工改善工作绩效，进而影响整个公司的绩效。新人力资源管理不但要求建立完善的薪酬系统，而且要考虑薪酬对建立员工忠诚，提高公司产品和服务质量，最终提高组织绩效的作用。因此，
27、高绩效的工作制度和薪酬管理则成为提高公司绩效的最主要手段和工作的重中之重。从成本中心到利润中心的转变，要求现代人力资源管理在功能上必须实现转变。在管理理念上，传统的人事管理因为是主管人考核、调配、提升等工作，往往在观念意识上习惯与“权力”联系在一起，人事部门也往往被看作是企业的“权力中心”。从成本中心到利润中心的转变，要求企业的人力资源管理必须在工作中担当着新的角色。(1)战略伙伴角色。人力资源管理者需要参加企业战略的制定，需要从人力资源角度对企业战略的形成施加影响。如摩托罗拉公司在计划进入俄罗斯市场时，首先为俄罗斯雇员和顾客提供培训和发展的机会，为进入俄罗斯市场提供必要的人力资源储备。(2)
28、员工代表角色。人力资源管理者需要建立员工对企业的忠诚感，帮助员工和企业之间心理契约的达成。人力资源管理者的有效产出是员工整体满意度和参与程度的增强。(3)变革推进者角色。在一个企业变革或组织转型中，处理好公司人事事务是重中之重，企业不仅要妥善安排老员工，更要为未来每一个关键岗位找到合适人选。传统的人事管理对于员工往往只是注重考评，而把管理看作是各个部门自己的事情，只是用一些硬性的甚至是武断的指标对所有的员工作出评判。而现代的人力资源管理则只是把考评作为一种管理的手段，更注重如何从提高员工积极性，目标是如何提高员工的工作绩效。绩效考评是企业人力资源部门对企业员工的行为和业绩表现进行评价和认定的活
29、动，是企业经常进行的一项基本工作。它注重的只是考评的结果。一般来讲，绩效考评对绩效的判断通常是主观的、凭印象的、武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟、容易使员工没有得到及时认可而产生挫折感。绩效管理不同于绩效考评，它是一个管理系统，它把所有可能与员工绩效有关的因素纳入到一个整体的系统中，进行分析、评价、综合管理。它不仅注重考评结果，更注重整个绩效产生的流程。从传统的对人的管理扩展到影响绩效的整个流程。它有利于实现绩效的持续发展，有利于形成绩效导向的企业文化；可以激励员工，促使员工开发自身的潜能；增强轩队凝聚力；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在
30、绩效管理中投入的精力应该是最少的！也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。在实施绩效管理系统时首先要进行绩效管理培训，并在小范围试验，试验成功后再全面推广并进行绩效管理系统效果评价。传统的人事管理和现代人力资源的根本区别在于，前者是管理人,而后者则是管能力，这是现代人力资源管理与传统人事管理的根本不同。传统的人事管理主要以职务管理为基础。管理的对象
31、是具有一定职务的人。现代人力资源管理出现以技能为基础的人力资源管理，它与以职务为基础相结合，形成了人力资源管理活动加的两大基石，管理的对象从人转到了人所具有的能力。以职务为基础的传统人力资源管理往往导致工作过程的刚性化和封闭性。而以技能为基础的人力资源管理往往注重的是员工具有的能力，要求雇员具备创新的能力，学习的能力，当职位要求发生变化时仍能够适应工作；要求雇员具有完成多项任务的能力；要求雇员在完成任务的过程中能够不断地变化角色。以技能为基础的人力资源管理是从以技能为基础的报酬体系发展而来。这些报酬体系是根据雇员所掌握的技能的程度付给酬劳，而不是根据它们在特定时间所从事的工作而付给酬劳。在新的
32、报酬系统中，培训和开发成了工作的重点，因为它与可获得报酬的技能和等级有密切关系。技能审核程序的发展改变了对绩效的管理，雇员要求更多的职位轮换，及获得更多的技能证书。以技能为基础的人力资源管理更具有战略高度，它要为组织筹备和管理成功实现组织战略所需要的知识、技术、能力是否一致，如果两者不一致，人力资源策略就需要努力创造这种一致，以保证组织未来战略目标的实现。从目前的状况看，中国现在的企业人力资源管理制度还在很大程度上需要完善。为了适应企业激烈的竞争和高速发展的需要，现代人力资源管理一方面需要从传统的人事管理向能力管理，流程管理转变。从传统的以行政职能为主的操作层面向战略高度转变。企业要适应未来的
33、竞争，实现人力资源管理角色的转换是必然的趋势。知识经济环境下高新技术企业人力资源管理角色的再定位面对知识经济带来的诸多挑战，高新技术企业的人力资源管理角色必须要有新的定位和因应措施，才能真正适应知识经济的要求有所发展和突破。知识经济时代的企业人力资源管理应强调自主与协作并存的柔性化管理。从刚性管理向柔性管理转变，产生于日本“丰田管理模式”的柔性管理，在本质上强调的是，根据环境、条件和机会等不可控因素的变化，采取灵活机动的管理策略和措施。柔性管理被引入企业人才资源管理之中，体现了以人为本、以人才为中心的新型人才资源管理理念。与刚性管理不同的是，柔性管理不是依靠刚性的管理制度和命令来管理人才资源，
34、而是在尊重人才的独立人格和个人尊严的前提下，依靠人才的价值实现、个性解放、决策参与，激发人才的创造性，将人才的个体目标与企业目标融合、个人价值与企业价值融合，对人才行为并非采用制度约束，而是以自我约束为主。培养创新型人才是高新技术企业人力资源管理与开发的重要任务。通过对员工的培训、终生教育，不断提高员工的知识水平和获取、创新知识的能力。创新是知识经济的灵魂，是一个国家和民族经济进步和社会发展的不竭动力。笔者认为，具有国际竞争力的那些跨国公司与国内一些步履维艰的国有企业之间最大的差距，就在于企业创新力上的差距。倘若创新能力上不去，仅靠引进技术和设备，国内企业在国际竞争中将永远处于劣势。知识经济时
35、代是一个人性回归的时代，“以人为本”是一切企业管理活动必须遵循的首要原则。紧紧围绕“人”这一中心，关注每个员工的全面发展，为每个人提供获取知识、技能、成就感和身心健康的各种可能，并使每个人都能最大限度地发挥自己的主动性、积极性和创造性，是知识经济时代企业人力资源开发的根本目的。价值评价问题是人力资源管理的核心问题，指通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。为充分调动和发挥高新技术企业员工的积极性、主动性和创造性，必须改变过去那种过分强调精神鼓励，不能为人才的健康发展创造良好的物质和生
36、活保障的片面做法。知识经济时代，人力资源管理的核心就是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现和增殖。价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循2：8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们在企业人员数量中仅占20%,却创造了企业80%的价值。这些人形成了企业的核心层，是企业的骨干。价值分配就是通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效的激励员工。这就需要提供多元的价值分配体系，包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。为此，就需要树立知识经济时代正确的人才价值观，建立起适应时代要求的人才价值评价机
37、制，充分利用物质和精神的双重激励，最大限度地挖掘和发挥人才的潜能。利用企业文化进行人力资源管理与开发，是企业人力资源管理的“最高境界”，也是企业人力资源管理在知识经济时代的必然要求。导致企业衰败的原因可能有很多，但每一个成功的企业必然得益于一种优秀企业文化的维系和支撑，这是经过无数企业的兴衰成败所证实的真理。处于知识经济时代的高新技术企业不能没有与之相适应的企业文化。企业文化一方面在企业内部营造了宽松向上、催人奋进的氛围，使人才有一个良好的成长环境；另一方面促使员工把个人追求和公司发展目标统一起来，保证人才能量的有序释放，产生强大的整体力量和最大的效益。加强企业团队文化建设，提高员工士气已经成为高新技术企业制胜的法宝。同时为了适应知识经济时代瞬间万变的技术和市场环境，高新技术企业还要成为一个学习型组织。因此人力资源管理在知识经济时代的另一重要功能就要从战略设计、培训与发展、评价与激励、组织设计与控制等几个方面入手，为企业成为“学习型组织”提供支持性的氛围和组织保证，从而为人力资源能力的持续成长创造环境和条件。
