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1、LH实业集团公司责任预算管理管控制度总则2第一章释义2一、经济责任制定义2二、功能及合适的内容2三、支持性管理管控要素3第二章责任中心5一、责任中心划分标准5二、集团责任中心分布及责任中心编码8第三章责任中心的考核14一、一般性说明14二、考核依据14三、考核方法15第四章预算管理管控制度16一、概述16二、预算管理管控模式19三、预算管理管控组织及关系20四、预算目标体系23五、预算编制与调整25六、预算执行与监控37七、预算考评与反馈40八、附件：预算编制与调整流程图42第一条为加强集团公司的财务管理管控，充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用，根据企业财务通则及国家有关财会法规，特
2、制定本规定。第二条本规定主要合适的内容包括经济责任制释义、责任中心的划分、责任预算编制、审批、控制、反馈、考核与评价。第三条本管理管控制度适用于集团公司本部及所有成员单位。第四条本管理管控制度由集团公司董事会批准通过，集团财务管理管控中心负责解释。第一章释义一、经济责任制定义1.1 定义通过分解集团公司总体目标中的关键价值指标，按照经济责任归属，传递、控制、考核、报告经济信息，并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较分析,促动公司全员参与，保证企业总体目标的实现。1.2 经济责任制的意义经济责任制强调按确定的经济指标进行事前、事中控制，事后分析考核，做到经济责任划分、经济权利确定、经济效益考核、
3、经济利益分配相结合，并把企业资产和生产资料的使用、经营、管理管控落实到各成员单位和目标责任人，充分发挥其作用，有力保证企业经济效益的增长。二、功能及合适的内容2.1经济责任制管理管控合适的内容示意经济责任制的基本合适的内容如下图示意:令经济责任制管理管控工具主要包括合理划分责任中心、建立责任预算、评价和考核工作业绩三方面的合适的内容。令管理管控逻辑为：首先在集团公司内部设置各级责任中心，然后制定分解责任指标和适当的奖惩标准，在生产经营或提供服务的过程中进行严密的记录，最后通过绩效报告，反映实际与责任指标的差异，分析差异形成的原因。令作为企业价值管理管控的重要组成部分，经济责任制通过目标利润、目
4、标成本等指标的分解，层层落实到各个经济成员单位、职能部门和个人,以此为基础实现目标化管理管控。三、支持性管理管控要素3.1资金控制D筹资与资金使用控制集团公司统一对外筹集资金，强调对外资金需求集权管理管控；通过余额集中等手段保证由集团公司统一管理管控和监控企业资金资产,掌握流动额度；内部信贷工具使用：即利用内部转移价格（内部资金占用费或内部财务费用），有偿分配成员单位之间的占款和资金使用；内部资金使用成本作为经济单位的效益考核合适的内容。2）营运资金使用控制主要指各项流动资产占用资金的管理管控;建立责任会计制度，使企业的现金余额、应收帐款、存货等维持在一个最适当的水平上，以获得最佳的经济效益。
5、3.2成本控制实行全员成本管理管控，分解成本目标，强化责任成本意识；对集团公司实施多层次责任管理管控，建立不同种类的责任中心并对各级责任资金、责任成本、责任效益进行核算、控制、分析；采用标准成本等工具，总结成本差异，反馈成本控制重点和控制效率。第二章责任中心一、责任中心划分标准1、责任中心定义1.1 定义责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营决策权相适应的经济责任的单位。1.2 责任中心的特点：1）责任中心是一个责权利相结合的统一体。2）责任中心必须能够划清责任，单独核算。3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。13责任中心分类责任预算的信息归集和考核对象为各级责
6、任中心。根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理管控人员决策责任的性质和层次，责任中心可分为四个层次：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。1.4划分责任中心的意义划分责任中心，可以将集团公司的整体经营责任目标和具体的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标,通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证公司整体目标的实现。划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等基本程序与操作规范。2、利润中心2.1定义利润中心定义为负有利润责任的公司整体/事业部/子公司/企业部门，以及相应的管理管控责任人。2.2划分原则令利润中心的管理管控责任人对本
7、单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权;管理管控责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位利润的主要因素;令管理管控责任人以经营利润为决策准则。2. 3控制目标令控制目标是既定财务期间内的营业利润及其相关指标，并据此评估达成效果。3、收入中心3.1定义令收入中心定义为负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理管控责任人。确定为收入中心的单位在组织上直接隶属于既定的利润中心。3. 2划分原则令收入中心的管理管控责任人对本单位的整体产品销售活动负责；令管理管控责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款
8、、销售员佣金等；令管理管控责任人以销售收入和销售费用为决策准则。3. 3控制目标令控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。4、费用中心4. 1定义令费用中心定义为负有期间费用（管理管控费用、财务费用）控制责任的职能部门/单位，以及相应的管理管控责任人；令确定为费用中心的职能部门/单位在组织上直接隶属于既定的利润中心。5. 2划分原则费用中心的管理管控责任人对本单位涉及的有关期间费用负责;管理管控责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位期间费用的主要因素，包括各管理管控费用和财务费用明细项；令管理管控责任人以管理管控费用和财务费用为决策准则。4. 3控制
9、目标令控制目标是特定财务期间内的管理管控费用和财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。5、成本中心4.1 定义令成本中心定义为负有物资采购成本和可控产品生产成本、以及部分直接可控管理管控费用责任的职能公司/单位/厂/部门，以及相应的管理管控责任人；令确定为成本中心的公司/单位/厂/部门在组织上直接隶属于既定的利润中心。5. 2划分原则令成本中心的管理管控责任人对本单位涉及的有关物资采购成本和可控产品生产成本，以及部分管理管控费用负责；令管理管控责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位物资采购成本和可控产品生产成本以及部分直接可控管理管控费用的主要因素，包括采购单价、单位采购成本、单位产品生
10、产消耗量、单位产品生产耗时、部分采购费用明细项等；令管理管控责任人以物资采购成本和可控产品生产成本以及部分直接可控管理管控费用为决策准则；成本中心的划分一般按生产经营的作业流程划分为采购成本中心和生产成本中心，分别对采购成本和生产成本负责。5.3控制目标令控制目标是特定财务期间内的物资采购成本、可控的产品生产成本、标准成本的达成效果和涉及的部分直接可控管理管控费用各明细项指标，并据此评估达成效果。二、集团责任中心分布及责任中心编码令根据责任中心的划分原则和责任关系，在集团各业务主体和成员单位之间划分责任中心，明确责任类型；制订责任中心编码，确定各级责任中心信息归集和分解的逻辑路径，便于对责任中
11、心业绩数据的集中和管理管控，也将为今后责任预算管理管控信息化的实现奠定基础。1、利润中心在集团内划分和确定两层利润中心。一级利润中心为集团公司，二级利润中心为钢铁业务、水泥事业部、广建公司、机修公司。注：其中钢铁业务由于未单设事业部，由总裁（或总裁制定的分管副总裁）直接对该业务的整体经营绩效负责。各利润中心负责人同时对本人发生的直接可控管理管控费用负责，作为考核依据。但不再单独作为费用中心体现。责任中心标准表一1单位责任中心类别管理管控责任人责任中心编码控制目标集团公司一级利润中心总裁Ol集团公司利润集团钢铁业务二级利润中心总裁/分管副总裁Oll钢铁业务利润水泥事业部二级利润中心事业部负责人0
12、12水泥业务利润广建公司二级利润中心广建公司总经理013广建业务利润机修公司二级利润中心机修公司总经理014机修业务利润2、收入中心在集团内划分和确定两层收入中心。一级收入中心为集团公司销售主管副总裁，二级收入中心为集团公司销售部、水泥事业部销售部、广建公司销售部和机修公司销售部、金达公司。注：水泥事业部的销售收入分为外销和地销两部分，其中外销部分由水泥事业部销售部统一负责，地销部分由水泥事业部下属各厂负责（数据和指标在二级收入中心统一反映，考核对象分别对应事业部和下属各厂）。集团公司销售部和贸易部分别对钢铁业务地大客户和新客户销售收入负责。各级收入中心同时对本单位发生的销售费用和销售收入的帐
13、期帐龄、坏帐的发生等负责。责任中心标准表一2单位责任中心类别管理管控责任人责任中心编码控制目标集团销售主管副总裁一级收入中心集团销售副总裁02集团销售收入集团销售部/贸易部二级收入中心集团销售销售部/贸易部经理021钢铁业务销售收入水泥事业部销售部二级收入中心事业部销售部经理022水泥业务销售收入广建公司销售部二级收入中心广建公司销售部经理023广建业务销售收入机修公司销售部二级收入中心机修公司销售部经理024机修公司销售收入金达公司二级利润中心金达公司总经理025房地产业务收入3、费用中心费用中心按期间费用的性质分为财务费用中心和管理管控费用中心；注：销售费用由收入中心具体负责，收入中心不作
14、为费用中心重复体现。财务费用中心财务费用责任中心分为集团一级财务费用中心和各下属专业子公司二级财务费用中心。注：财务部门同时对本部门可控的部分管理管控费用负责，不再作为管理管控费用中心重复体现责任中心标准表一3单位责任中心类别管理管控责任人责任中心编码控制目标集团财务主管副总裁一级财务费用中心集团财务主管副总裁03集团财务费用鸿达公司财务部二级财务费用中心鸿达公司财务部长031鸿达公司财务费用汉沽公司财务部二级财务费用中心汉沽公司财务部长032汉沽公司财务费用腾达公司财务部二级财务费用中心腾达公司财务部长033腾达公司财务费用永通公司财务部二级财务费用中心永通公司财务部长034永通公司财务费用
15、水泥事业部财务部二级财务费用中心水泥事业部财务部长035水泥事业部财务费用广建公司财务部二级财务费用中心广建公司财务部部长036广建公司财务费用机修公司财务部二级财务费用中心机修公司财务部长037机修公司财务费用管理管控费用中心集团及下属各公司的各职能部门分别对本部门的管理管控费用（办公费、招待费、差旅费、物料消耗、运输费等）负责；其他无法归集至责任部门的管理管控费用（如水电费、长期资产摊销等）直接进入各级利润中心的利润表，按可控或不可控等因素确定考核重点。注：已作为其他类型责任中心管理管控的，不再管理管控费用中心单独体现,但相关的管理管控费用指标要进入各责任部门的综合考核相关项目。由于管理管
16、控费用中心对应的各级利润中心职能部门繁多，只列示集团和鸿达公司的管理管控费用中心，其他事业部或隶属公司参照执行，并依次编码。单位责任中心类别管理管控责任人责任中心编码控制目标集团人力资源部管理管控费用中心集团人力资源部经理041集团公司及下属公司管理管控人员薪筹管理管控费用，本部门管理管控费用集团企业管理管控部管理管控费用中心集团企业管理管控部经理042本部门管理管控费用集团监察审计部管理管控费用中心监察审计部经理043本部门管理管控费用集团办公室管理管控费用中心集团办公室主任044本部门管理管控费用鸿达公司技术部管理管控费用中心鸿达公司技术部部长045技术研发等费用及本部门管理管控费用鸿达公
17、司机动部管理管控费用中心鸿达公司机动部部长046本部门管理管控费用鸿达公司企管部管理管控费用中心鸿达公司企管部部长047本部门管理管控费用鸿达公司办公室管理管控费用中心鸿达公司办公室主任048本部门管理管控费用4、成本中心成本中心分为生产成本中心和采购成本中心；生产成本中心在集团内划分和确定五层生产成本中心：一级生产成本中心为集团公司生产主管副总裁；二级生产成本中心为集团公司生产管理管控部、水泥事业部各公司、广建公司生产部和机修公司生产部；三级生产成本中心为钢铁业务各公司、水泥事业部各公司下属车间、广建公司下属车间、机修公司下属车间；四级生产成本中心为钢铁各公司分厂;五级生产成本中心为钢铁各公
18、司分厂车间。注：其他所属公司的分厂和车间按鸿达公司的下属生产成本中心的划分和编码推广。钢铁业务各公司在三级生产成本中心以下的基层厂级成本中心，由钢铁业务的三级成本中心具体实行目标分解和考核管理管控（在三级生产成本的报表信息中，按分厂的形式索引和列示基层生产成本中心的数据）。水泥事业部各厂在三级生产成本中心以下的基层车间级成本中心，由水泥事业务各厂的三级成本中心具体实行目标分解和考核管理管控（在三级生产成本的报表信息中，按车间的形式索引和列示基层生产成本中心的数据）。广建公司和机修公司在生产部下设的车间作为各自业务二级生产成本中心的基层车间级成本中心，由广建和机修公司生产部的二级生产成本中心具体
19、实行目标分解和考核管理管控（在二级生产成本的报表信息中，按车间的形式索引和列示基层生产成本中心的数据）。责任中心标准表一5单位责任中心类别管理管控责任人责任中心编码控制目标集团生产主管副总裁一级生产成本中心集团生产副总裁05集团公司生产成本集团生产管理管控部二级生产成本中心集团生产管理管控部部长051钢铁业务生产成本鸿达公司三级生产成本中心鸿达公司经理0511鸿达公司生产成本鸿达公司分厂四级生产成本中心鸿达公司分厂厂长5111分厂生产成本汉沽公司三级生产成本中心汉沽公司经理0512汉沽公司生产成本腾达公司三级生产成本中心腾达公司经理0513腾达公司生产成本永通公司三级生产成本中心永通公司经理0
20、514永通公司生产成本水泥事业部总经理二级生产成本中心水泥事业部总经理052水泥业务生产成本LH公司三级生产成本中心LH公司经理0521LH公司生产成本单位责任中心类别管理管控责任人责任中心编码控制目标唐海公司三级生产成本中心唐海公司经理0522唐海公司生产成本京华公司三级生产成本中心京华公司经理0523京华公司生产成本矿业公司三级生产成本中心厂长0524矿业公司生产成本塑编公司三级生产成本中心厂长0525塑编公司生产成本广建公司生产部二级生产成本中心广建公司生产部长053广建公司生产成本机修公司生产部二级生产成本中心机修公司生产部长054机修公司生产成本采购成本中心在集团内划分和确定两层采购
21、成本中心。一级采购成本中心为集团公司采购主管副总裁，二级采购成本中心为集团公司采购部、水泥事业部采购部、广建公司采购部和机修公司采购部；注：钢铁业务各公司及水泥业务各公司有部分小额自采权，由负责钢铁业务采购的集团公司采购部和水泥事业部采购部分别按采购范围进行分解和考核（在二级采购成本中心的责任报表上统一反映采购数据，其中由下属公司单独自行采购的相关项目作单独标识，考核责任直接追索至下属公司采购部门）。责任中心标准表一6单位责任中心类别管理管控责任人责任中心编码控制目标集团采购主管副总裁一级采购成本中心集团采购主管副总裁06集团公司采购成本集团公司采购部二级采购成本中心集团采购部部长061钢铁业
22、务采购成本水泥事业部采购部二级采购成本中心水泥事业部采购部部长062水泥业务采购成本广建公司采购部二级采购成本中心广建公司采购部部长063广建业务采购成本机修公司采购部二级采购成本中心机修公司采购部长064机修公司采购成本第三章责任中心的考核一、一般性说明令在责任中心划分和目标责任范围分配的基础上，推行责任业绩管理管控系统，形成责任中心的考核。令责任中心的考核要作到：衡量各种具体业务、产品或服务对集团收入和利润的经济贡献。衡量集团各事业部、各个部门（如职能部门、分部等）等作业单位对集团收入和利润的经济贡献。令本部分仅描述责任中心考核的财务指标，非财务指标见经营相关计划。二、考核依据以下列示了各
23、类责任中心主要的考核指标。1、利润中心令净资产收益率令息税前利润总额营业利润令专业公司边际贡献令营业财产利润率专业公司经济增加值=可控利润一资本成本=可控利润一净投资额大风险调整成本2、收入中心总销售收入令销售增长率令销售毛利率（不完全可控）令销售回款率销售收入坏帐率3、费用中心令可控费用总额令费用率=费用总额/营业收入总额令特定费用相关项目限额达成率4、成本中心令可控成本总额令成本利润率令标准成本耗用达成率令单位产品消耗额（单位产品直接材料消耗额、单位产品动力燃料消耗额）三、考核方法1、目标考核对各责任中心的考核指标在预算编制时设立责任预算目标，以预算考评的方式反馈实际与预算差异情况，进行考
24、核；令目标考核为主要采用的考核方法，主要的考核指标都应在预算工作中首先列入目标范围，再进行事后反馈和评价。2、分析考核令对某些附加的责任中心考核指标，可通过事后分析进行附加考核。第四章预算管理管控制度一、概述-）预算制度的管理管控定位预算是集团公司经营相关计划的组成部分，通过完整的财务数据系统，具体描述业务相关计划合适的内容，并落实相关责任目标；预算管理管控以经营相关计划、营销相关计划为基础，以责任会计制和经济责任制为基本管理管控工具，对集团公司实施目标化和责任化管理管控；集团公司的中期战略规划、年度经营相关计划基本指标是预算管理管控的原则基准；预算编制结果是用以指导集团公司年度经营、财务评价
25、和绩效考核的依据。-）预算管理管控制度的合适的内容预算管理管控制度包含以下合适的内容:/预算管理管控模式/预算组织，涉及部门及关系/预算目标体系/预算编制与调整/预算执行监控/预算考评与反馈三）预算管理管控基本循环图预算目标:考虑各业务部门工作预期，结合集团公司战略发展规划和总体业务预测，参考上期预算执行情况和考评结果，制定预算方针，确定公司预算目标；预算目标包括为集团公司总目标和各责任中心分解目标的全面目标体系，在预算中主要包括各项财务指标及部分重点关注的业务运行指标；总目标包括净资产收益率，息税前利润，资产总周转率等综合财务指标，分解目标包括二级利润中心的利润、收入中心的销售收入、成本中心
26、的生产成本、各基层单位的明细预算目标项等。预算编制/调整:通过总目标确定和目标分解，确定预算年度的目标体系，分解各部门预算目标之后，各部门根据公司预算基本方针及预算组织合适的方案，编制本部门预算草案，由各公司财务部及集团公司财务部对各级预算进行汇总，并据此编制损益预算表、资产负债预算表和现金流量预算表。年度预算执行过程中，可根据外部环境的变化、实际经营情况与预算的差异程度、业务目标的修正等因素的变动，按照相应的管理管控权限及调整规范，对年度预算进行调整，剩余年度的经营按调整后的预算合适的方案执行。预算执行/监控:各级责任中心和基层业务/职能部门按预算标准开展经营活动;在预算执行过程中，为保证预
27、算执行的严肃性和可控性,通过相关计划调整控制、资金收付权限监控、业务审批权限监控、部门预算反馈报告等手段来进行预算执行和监控，确保预算目标实现；预算考评:预算年度考评报告反映了预算目标的完成情况，是下一年度预算目标确立的基础，同时也是对部门和员工进行绩效考核的依据。四）预算管理管控控制目标 保障集团公司按既定的战略规划开展年度经营活动，并为经营相关计划的完成提供保障体系； 细化公司的整体经营目标，使其建立在各部门切实可行的预测基础之上,从而有助于监控公司风险，落实公司的长远战略发展； 以事前控制的方式加强业务循环的内部控制，有效降低成本费用； 及时进行过程反馈，加强事中控制，了解存在的差距和问
28、题并采取改正措施，与绩效管理管控体系相结合，使公司对于部门和员工的考核“有章可徇，有法可依”； 鼓励员工参与制订全面预算，加强员工对公司战略目标和基本政策的关注,便于公司管理管控层与员工的及时沟通，使各责任单位和责任人按照预算目标实现自我控制，保证目标利润的完成。二、预算管理管控模式集团公司推行责任预算模式。定义责任预算指按照责任会相关计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式；预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围,确定可控部分和不可控部分；责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行相关计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，
29、以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益；责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的发展；责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算，有助于统一预算数据和相关计划信息，提高相关计划效率。责任中心划分一责任范围划定责任关系确定一集团公司责任结构预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）三、预算管理管控组织及关系预算组织体系是预算推进的主体与基础，必须与公司现行治理结构、管理管控体制及业务流程、岗位分工、组织结构相结合，明确每一预算层次和预算岗位
30、的权责利。责任预算的组织要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构、预算考评机构。结合责任预算组织体系的要素，集团公司设立四层预算管理管控组织：一）预算决策层董事长办公会预算管理管控组织性质：预算决策机构，预算管理管控体系的最高决策机构。构成：集团公司董事会成员，核心高管层。基本职能：提出年度预算管理管控的总目标、总方针；审议审批集团公司的年度预算和决算；审议审批预算调整案；其他预算管理管控重大事宜决策。2.总裁办公会预算管理管控组织性质：预算决策机构，预算编制和调整的总体平衡决策。构成：包括集团总裁、副总裁、总工程师、集团总部各部门经理。基本职能：讨论、审核、调整部
31、门上报预算草案及整体预算合适的方案，提出必要的改进建议，确定各责任中心和本年度总目标利润；负责预算编制综合平衡和决策；预算分解的月度经营相关计划和周资金相关计划的综合平衡和决策；预算冲突的综合协调；预算执行过程中超预算行为的审批控制；预算调整决策和审核；对财务部门反馈的预算执行情况汇总和分析报告进行审查;预算考评意见的审核。二）预算组织层各级财务部门预算管理管控组织性质：预算组织机构。构成：财务部门设预算管理管控岗，与财务部部门负责人具体负责预算管理管控事宜；具体岗位为集团公司财务管理管控部的预算管理管控岗，财务管理管控部部长，下属各级公司财务部的预算管理管控岗，财务部部长。基本职能：各级财务
32、部纵向接受集团公司财务管理管控部职能管理管控，负责预算组织工作的相关计划和控制。负责组织各部门编制预算，承担预算目标汇总和分解、预算政策等上下沟通的职能；负责预算制定程序中对各级预算编制部门的预算编制辅导；预算冲突的汇报；预算编制信息汇总和财务数据转换、处理等工作；三）预算编制执行层责任中心预算管理管控组织性质：预算编制和执行机构。构成：包括集团公司的各级责任中心（利润中心、收入中心、费用中心和成本中心），明确为各业务部门和职能部门。基本职能：负责填报预算报表，参与编制和修订预算和具体分解年度预算至月度经营相关计划和周资金相关计划；在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务
33、，加强预算自律，严格控制预算外行为；定期提供预算实际执行数据;预算冲突上报。四）预算监控及考评层1 .各级财务部门预算管理管控组织性质：预算监控和考评机构。构成：财务部门设预算管理管控岗，与财务部部门负责人具体负责预算管理管控事宜；具体岗位为集团公司财务管理管控部的预算管理管控岗，财务管理管控部部长，下属各级公司财务部的预算管理管控岗，财务部部长。基本职能：预算执行过程中的常规审查，履行预算执行监督职能；汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向总经理办公会和董事长办公会反馈报告；定期形成预算执行情况汇总数据，并进行整理分析，为预算执行考评提供数据基础；对各预
34、算执行部门的预算执行情况予以考评。2 .董事长办公会和总经理办公会预算管理管控组织性质：预算监控机构。构成：集团公司董事长办公会、总经理办公会。基本职能：以预算为依据进行各项经营事务超预算行为的审查审批。3 .监察审计部预算管理管控组织性质：预算监控和考评机构。构成：集团公司监察审计部基本职能：对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事长汇报；定期或不定期进行预算执行情况检查，包括常规和特定事项的审查；对年度预算情况和专项预算等提供整体考评意见。四、预算目标体系预算目标是集团公司和各级责任中心编制详细责任预算的基本依据，以责任中心考核指标为基础，表现为综合的财务指标结构体系。集团公司的
35、预算目标体系由总战略规划目标和分解的各级责任中心责任目标两个层次构成。1.目标制定权限集团公司的总战略规划目标由董事会提出，并根据实际情况进行修正；集团财务管理管控中心门根据董事会的战略规划目标，对比过去年度预算执行情况，制定集团公司一级利润中心的各项综合财务目标；集团总经理办公会根据一级利润中心的综合财务目标向集团下属各公司或部门分解责任中心目标，形成分解目标草案；各负责编制本部门预算的责任中心根据集团分解的责任中心目标草案，分别开展确定自身预算期责任目标的工作；各基层责任中心根据部门情况和上年度预算执行情况，编制本部门预算目标草案，并形成各责任中心预算分解目标草案说明（对与总目标分解一致和
36、不一致的说明），向上层层汇总至集团公司财务部；最终由集团总经理办公会统一综合平衡，确定责任中心目标，并向上汇报至董事会办公会审批通过。2.重点预算目标列示以下列示了主要的责任预算目标:单位重点预算目标利润中心ROE（净资产利润率）EBIT（息税前总利润）净资产增长率资产现金回收率收入中心销售额增长率销售利润率销售回款率销售收现率费用中心费用率（费用/营业收入；费用/产品销售收入；资金费用率）单位重点预算目标费用总额单项费用定额成本中心成本利润率产品单位成本产品生产成本消耗定额五、预算编制与调整一）预算编制流程图见附件二）预算编制流程说明序号流程说明（一）预算准备阶段1董事长办公会根据当年整体经
37、营相关计划和业务预期下达预算牟度经营规划总目标和基本预算假设,以正式文件形式下达给集团公司财务管理管控中心。2集团财务管理管控中心预算管理管控岗根据董事长办公会下达的预算年度经营规划总目标，制注综合财务预算目标草案（主要包括净资产盈利率、资产增值率等指标）和预算假设。3集团总裁办公会按综合财务预算目标草案，结合本年度各业务整体经营预期，分解切成t初步责任预算目标草案,重点分解至二级利润中心，以正式文件形式通过集团财务管理管控中心向各级责任中心下发。4依据初步责任预算目标草案，各隶属公司财务部门组织编制各涛在R心预算目标草案,同时提交目标草案说明，重点说明各责任目标与总目标分解不一致的原因或修正
38、预算假设的建议。5通过财务部门纵向汇总，在集团财务管理管控中心形成预算目标莫案，由集团总裁办公会综合平衡，艰定预算目标体系,上报董事长办公会。6董事长办公会对预算目标体系进行审议，必要的修正，审批后形成隼度颜篁方针的正式文件，通过财务部门下达。7财务部门根据年度预算方针的要求，制定预算编制组织合适的方案,包括时间要求和数据汇总等细则，纵向下达给各级财务部门。8各责任中心按年度预算方针和预算目标体系的要求，明确自身的黄在预算目标,用以指导预算编制。预算编制阶段序号流程说明1各级责任中心根据责任预算目标，按照集团财务管理管控中心的预算编制时间进度和编制标准等要求，由下至上编制预算草案。2通过财务部
39、门纵向汇总，在集团公司财务部门初步审阅责任中心预算草案的上报材料，如责任中心的预算草案与责任预算目标体系不一致，返回至相应部门重新编制；如一致，则由集团公司财务管理管控中心汇总处理，形成预算草案总表。3预算草案总表上报集团总裁办公会讨论，集团总裁办公会负责审核和提出具体调整意见。4经集团总裁办公会审核后的预算草案上报董事会办公会，如不通过，附修正意见，发回各责任中心重新编制；经修正后的预算草案再经以上1一3步骤，如得以通过，形或集团年度预算案。5集团财务管理管控中心将年度预算案分解下发各级责任中心，作为日常经营的预算执行标准。（三）预算调整阶段1集团总经理办公会根据经营环境等实际因素的变化，向
40、董事长办公会紧出预算调整议案;该议案的提请也可根据下级各单位的预算调整申请表提出，该申请须经财务部预算管理管控岗签署调整分析意见，并经集团公司主管副总裁审签通过；2董事长办公会审议预算调整议案，如或通过，驰发出预算调整指令。3集团公司财务管理管控中心根据预算调整指令，首先调整预算目标体系,并向各级责任中心下达。4各级责任中心根据调整后的预算调整指令和预算目标体系，调整编制责任中心预算。5调整预算的步骤可参考预算编制步骤15。三）预算表编制和填报说明1 .预算编制方法根据集团预算编制基础，为了促进集团公司在预算年度能够及时按照实际经营状况的变化情况，实施适度弹性预算管理管控，在预算编制方法上，采
41、取零度滚动编制方式,以季度阶段性预算执行情况的总结反馈为基础，及时对预算年度剩余各季度的预算标准进行适应性修正。季度滚动编制的具体操作规程如下：1）上年末（10月12月）制定下一年度全年预算和第一季度预算，同时分解至13月的月度相关计划，并同时估算24季度预算；2）第一季度结束前（3月中旬）制定2季度预算，并分解至46月月度相关计划，同时调整34季度的估算；3）第二季度结束前（6月中旬）制定第3季度预算，并分解至79月月度相关计划，同时调整第4季度估算；4）第三季度结束前（9月中旬）制定第4季度预算，并分解至1012月月度相关计划；5）第四季度结束前（10月）制定下一年度全年预算和下年度第一季
42、度的季度预算。以此类推。2 .预算假设预算假设指编制预算时对外部经营环境的基本假设，由董事长办公会在经营计的基础上，协调集团高管层的综合意见后统一制定，集团财务管理管控中心负责编制预算假设前提，在预算准备阶段，各责任中心分解制定责任目标过程中，可对预算假设提出调整建议，董事长办公会依据由下至上对预算假设的调整建议，最终决定预算年度的预算假设；预算调整可根据实际情况较大偏离预算假设而提出，调整预算案则可首先调整预算假设；预算假设的主要合适的内容：主要产品及原材料市场行情、行业政策和政府规定、同业竞争格局、行业工资增长率、银行利率、税收政策等；预算假设为预算案的必要组成部分，与预算案一同下发各单位
43、执行。3 .预算表填报说明31一级利润中心令责任预算报表：一级利润中心责任预算表为集团公司损益预算表（表Bl）,集团公司资产负债预算表（表B2）和集团公司现金流量预算表（表B3）；3.1 来源：由二级利润中心预算数据和集团公司其他职能部门的费用预算数据汇总合并计算形成；令填报人：集团公司财务管理管控部预算管理管控岗负责汇总数据和具体编制，财务部经理负责审核。3.2 二级利润中心令责任预算报表：二级利润中心责任预算表为二级利润中心损益预算表（表B1一）；令数据来源：对于单一法人主体的二级利润中心，由二级利润中心各收入、成本、费用中心的预算数据直接计算形成；对于非单一法人主体的二级利润中心，由各法
44、人汇总收入、成本、费用数据，交利润中心汇总合并计算形成；令填报人：利润中心财务管理管控部预算管理管控岗负责汇总数据和具体编制，财务部经理负责审核。3.3 一级收入中心令责任预算报表：一级收入中心责任预算表为集团公司销售收入预算表（表B4）；数据来源：由二级收入中心的预算数据汇总合并计算形成；令填报人：集团公司销售部负责汇总数据和具体编制J,销售部经理和集团公司销售主管副总裁负责审核。3.4 二级收入中心令责任预算报表:二级收入中心责任预算表为二级利润中心销售收入预算表（表B4-）；令数据来源：由二级利润中心的销售部根据营销相关计划填列，其中要包含利润中心统销和下属公司自销部分；销售费用中的不可控部分根据财务部门、人事部门和集团财务管理管控中心的相关预算表或附表信息填报；填报人：二级利润中心销售部负责汇总数据和具体编制，销售部经理负责审核。3.5 一级生产成本中心责任预算报表：一级成本中心责任预算表为集团公司生产成本预算表（表B5）；令数据来源：由各基层生产成本预算表汇总数据填列；填报人：集团公司财务管理管控中心负责汇总数据和具体编制
