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1、启发与思考,创建学习型组织,管 理 培 训 课 件,七建培训,目录,学习型组织概述学习型组织建设,学习型组织简介,学习型组织和五项修炼的创立者是美国麻省理工学院的教授彼得圣吉，78年和一些伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏相融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图学习型组织，在其中人们得以由工作中得出生命的意义，实现共同愿望的“学习型组织”。第五项修炼是他们研究成果的结晶，该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献，美国商业周刊也于同年推荐他为当代最杰出管理大师之一。应用于政府、社团、协
2、会、教育机构等组织。全球行政效率最佳的新加坡和荷兰政府也在应用学习型组织。,什么是学习型组织,学习型组织的特点就是提倡终身学习和终身职业培训，提倡工作中学习，学习中工作，这是国内外许多成功企业的共同特点。IBM公司每年用在内部职工培训方面的投入多达20亿美元以上，不仅创建了各类培训学院，还建了网上大学，采取“自助餐式培训”，为职工自选培训提供了更多的便利，由此造就了众多优秀人才；摩托罗拉公司目前花在培训方面的资金是美国工业企业的平均水平的4倍，每年用于职工的教育培训费用超过10亿美元，其自办的企业大学，分布于世界各地；西门子公司把培训看作是竞争的要素之一，在国内共拥有600多个培训中心，开设了
3、50余种专业培训，每年参加各种定期和不定期培训的职工多达15万人。有资料表明，在全球500强企业中，50%以上都是学习型组织。美国排名前25位的企业，80%是学习型组织。全世界排名前10位的企业，100%是学习型企业。因此，重视职工的学习培训，积极创建学习型企业，正是这些企业成功的关键所在。,建立学习型的必要性,今天，80%的工作需要员工作出判断！而正确判断需要智慧！知识经济时代必须把十二年制的义务教育延长为“八十年制”的终身学习！未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。彼得圣吉一家企业能活多久？一般大企业平均寿命40年，是人类平均寿命的一半！1970年世界500强，到83年三分
4、之一已经消失了。一般公司寿命是30年，10年打基础，10年成长，10年成熟。中国的流星企业秦池、爱多、健力宝、巨人集团等等。国外的安然、王安电脑、八佰伴公司等。大部分失败的公司，事先都有征兆，只有少数管理者能够觉察到，但也不会太在意。,企业寿命研究,20,改革政策,瓶颈期,10年成熟期,10年发展期,10年基础期,管理变革的10大趋势,1创新未来管理的主旋律；2知识最重要的资源；3“学习型组织”未来成功企业的模式；4快速的应变力10倍时代的新要求；5权力结构转换变正金字塔为倒金字塔；6弹性系统跨功能、跨企业的团队；7全球战略下一世纪企业决战成效的关键；8跨文化管理管理文化的升华；9四满意目标(
5、顾客满意、员工满意、投资者满意、社会满意)企业永恒的追求；10“没有管理的管理”管理的最高境界。,学习型组织的真谛,全体成员全身心投入，拥有学习力，能不断学习的组织；能让成员体验到工作中生命意义的组织，由用人干工作转变到用工作育人的组织。通过学习能创造自我，创造未来，勇于创新的组织；,学习型组织真谛之一：拥有学习力,企业竞争说到底是学习力的竞争。所谓学习力就是学习动力，学习毅力和学习能力三要素。,学习型组织真谛之二：体会生命的意义,自我价值的实现。双元和双层所谓双元，第一元就是企业的发展，第二元是注意员工的发展。一个只注意企业发展而不注意员工发展的企业是不会成功的。我们好多企业过去只考虑企业的
6、发展，不考虑员工的发展，最后输掉了。一个聪明的企业，现在都已注意到这一点。同时，作为个人如果只注意自身的发展、不注意集体的发展，那么也难以成功。所谓双层，第一层是组织的利益，第二层是个人的利益。对组织来说在考虑企业利益的同时，必须注意考虑员工的利益；而对个人来说，在考虑自己个人利益的同时，也必须考虑组织(企业)长远利益的发展。否则个人也不会获得具体利益。这个对立统一的辨证关系，不可偏废。,学习型组织真谛之三：创新,三种学习。有效、无效、破坏性。决策反思、行动反思工作学习化，学习工作化,学习型组织的六大特征,1精简2扁平化 3有弹性4不断自我创造 5善于学习6自主管理,学习型组织特征之一：精简,
7、先乘后减先事后人,世界上的事有两种，都是很伟大的。一种是把简单的事情复杂化。牛顿从一个苹果落地而发现了万有引力。陈景润证明了哥德巴赫猜想中的12，从而创造了陈氏定理。这是科学家们做的事，这叫深奥。另一种是把复杂的事情简单化。如公司推行的简洁，简洁是韦尔奇在担任总裁期间公司的价值观，这叫高明。,学习型组织特征之二：扁平化,学习型组织特征之三：有弹性,学习型组织特征之四：不断自我创造,管理大师彼得圣吉说：“什么是学习型组织，如果用两个字回答，就是创造；如果用四个字回答，就是持续创造我们企业的工作有两类：一类是反应性的，一类是创造性的。什么叫反应?就是上级来检查了，反应一下，下级出问题了反应一下，平
8、级发生了矛盾反应一下，生产上出了事故反应一下。反应有什么作用?最多能维持现状，有时现状都维持不了，而美好的事业、企业的发展要靠创造。学习型组织强调创造，并且是自我创造，不是等待上级、等待别人推一推，自己才创一创。,学习型组织特征之五：善于学习,三种类型学习：不肯学习、肯学但不善于学、肯学又善于学四点含义：终身学习、全员学习、全过程学习、团队学习四个学会：学会求知、学会做事、学会共处、学会做人三个革命：知识的革命、学习的革命、脑子的革命,冰山理论和开发右脑,学习型组织特征之六：自主管理,二类问题：收敛性和发散性问题，二类管理方式：权力型和学习型,案例,日本企业里几乎都实行自主管理，不定期地召开自
9、主管理成果发布会，又让员工上台发表，给员工创造体现自身价值的机会，气氛很活跃，领导们都坐在后面以示支持。今天先进的管理理论告诉我们：一个企业真正辉煌的时刻是职工辉煌的时候，一个聪明的企业领导人不是考虑自己怎么辉煌，而是考虑怎样为员工提供实现辉煌的机会，不仅让他们的手动起来，还要让他们的脑动起来，企业才可能走向辉煌。企业要成功，必须让员工参与进来，给他们自主管理的机会，肯定他们的工作成果，让他们体会到人生价值，于是他们就乐于奉献，领导也就成功了，企业也就成功了，所以自主管理理念是很重要的。,学习的七项障碍,局限思考归罪于外缺乏整体思考的主动积极专注于个别事件煮青蛙的故事从经验中学习的错觉管理团队
10、的谜思,学习型组织的五项修炼,自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考,第一项修炼自我超越,抓住3个“点”：起点一学习型企业的精神基础 基点一个人的超越 活力点一自我超越的人坚持3个“要”：要开展境界教育(愿景一现状)=创造性张力 要从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观 要向极限挑战注意3个“不”：对员工不是想方设法控制他，而是想方设法启发他。对影响变革的力量，不是想方设法压制他，而是想方设法转变他。对员工和自己的要求，不是“反应”而是“创造”。,许多极限是你自己设置的，妨碍了你的成功，可是自己还不知道,第二项修炼改善心智模式,为什么要改善?1心智模式决定一个人的成败 2心智模
11、式，根深蒂固于每个人心中。3人无完人，心智模式都有缺陷之处。4大多数人，自我感觉良好。怎样改善?1必须学会首先把镜子转向自己。2必须学会有效地表达自己的想法。3必须学会开放心灵，容纳别人的想法。,现代人心智模式三要求,1、气度 2、沟通 3、“3Q”AQ(逆境商)IQ(智商)EQ(情商),兼顾探询与辩护,大多数的管理者都被训练成善于提出与辩护自己的主张。在许多公司，所谓有才干的管理者，就是要能解决问题，想出需要采取什么行动，并获得完成工作所需要的支援。在企业组织中；往往重视口才好、辩论能力强，影响力或其他才能，探询的技巧却被忽略。当管理者晋升到高阶职位，他们遭遇的问题比个人经验所能涵盖者更复杂
12、、更多样化，他们更需要深入了解别人的想法以及学习。管理者辩护的技巧有时反而会产生反效果会把我们封闭起来，无法真正相互学习。我们所需要的，是综合运用辩护与探询，来增进合作性的学习。“是什么使你产生这个主张？”或“你可以说明你的观点吗？”（你可以提供一些支持它的原始资料或经验吗？“我的看法是这样，我是怎样产生这个看法的。你认为如何？”,伊梅尔特的反思,领导力其实也意味着你必须要能够有自己的风格。这是一种个性化的风格是你个性的一部分。领导力实质上是一种自我反省。在其中，你不断反省，不断重新认识自己，并将经历融入你的领导风格之中。,小测验,两个盲人分四双黑袜子和四双白袜子。一个父亲代自己的儿子去旅游，
13、不幸发生车祸，父子两人重伤，儿子被送到医院由一位医生负责抢救，医生见到这个孩子说，这是我的儿子，我不能为他作手术，这是怎么回事？有一盘蚊香30分钟，如何准确计算一场足球比赛的时间。有10箱产品，其中有一箱是废品，每箱有100个小杯，每个小杯是1公斤，废品是每个小杯1.01公斤，如何一次称量就把废品找出来。,第三项修炼建立共同愿景,什么是愿景 1.发自内心 2.孕育无限创造力 3.愿景的产生 4.愿景的驱动力 5.愿景的长期性三个要素 1.目标 2.使命感 3.价值观,第三项修炼建立共同愿景（续）,三个层次 1组织大愿景 2团队愿景 3个人愿景三个原则 1要重视个人愿景，不能排斥压制。2要学会将
14、领导层的愿景变成鼓舞组织的愿景。3忠于真相。,第四项修炼团队学习,1团队学习的目的：使团队智商大于个人智商，使个人成长速度更快。2团队学习的关键：深度汇谈每人全部摊出心中的设想，真正一起思考。3团队学习的障碍：自我防卫。4取得更高层次的共识。,第四项修炼团队学习目的,很多团队，个人智商 120 以上，但团队智商却很低，只有 62。很多情况下是三个诸葛亮在一起，结果变成了一个臭皮匠，而不是三个臭皮匠合成一个诸葛亮。球队和航天飞机上天,第四项修炼团队学习的关键,深度汇谈和谈论，这是两种不同的团体交谈方式。深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提
15、出不同的看法，并加以辩护。深度汇谈与讨论基本上是能互补的，但是多数团体缺乏区分及妥善运用这两项交谈技巧的能力。达到深度汇谈的基本条件：悬挂假设视彼此为工作伙伴,第四项修炼团队学习的障碍,习惯性防卫是根深蒂固的习性，用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威胁。惧怕暴露出我们想法背后的思维。对多数人而言，暴露自己心中真正的想法是一种威胁，因为我们害怕别人会发现它的错误。这种认知上的威胁自孩提时便开始，许多人在学校里更是不断地加重。还记得被点名问问题而没答对上或没答对的创伤吗？在日后工作中，这种情形更加严重。习惯性防卫的四种妥协形式。一是为了保护自己，不提没把握的问题。二是为了维
16、护团结，不提分歧性的问题。三是为了不使别人难堪，不提质疑性的问题。四是为了使大家接受，只作折中性结论。,第四项修炼团队学习的目标,向下聚焦型共识。就是在共同的讨论、学习当中，找出每个人观点上的共同部分，取得共识。原来是臭皮匠还是臭皮匠，没有变成诸葛亮，智力没有提高，按此共识去工作，这个组织只能在低水平上运转。向上发展型共识。学习型组织强调向上发展的共识。这是高层次的共识，成为“诸葛亮”的共识。何为向上发展型共识?即要以大家提出的意见为基础，取其精华，集思广益，使每个人看到原先没有看到的更本质、更深远的东西。这样的团队学习就能使团队智商高于个人智商，使臭皮匠变为诸葛亮。,第五项修炼系统思考,1要
17、整体地思考问题。2要动态地思考问题。3要本质地思考问题。,系统思考不仅是哲学家的事，也是企业家每个追求成功的人必须修练得核心问题,钉子缺，蹄铁卸；蹄铁卸，战马蹶；战马蹶，战士绝；战士绝，战事折；战事折，国家灭。,蝴蝶效应：1979年，罗文斯教授在华盛顿所作报告中指出，佛罗里达州的暴风是由北京的一只蝴蝶翅膀煽动一下引起的，这就是“蝴蝶效益”。青蛙现象,第五项修炼的,系统思考法则一：今日的问题来自于昨日的解,素来销售领先的公司，可能发现这季的销售锐减。为什么？因为上一季高度成功的折扣活动，吸引许多顾客提前购买，而使本季市场需求剧降。又如一位新上任的管理者为了控制成本，而减少库存，也会导致销售员花更
18、多的时间向顾客解释为何延迟交货。而执行公务的警官，常有这样的经验：拘捕了东街毒品经销商，却发现只是使他们的阵地移转到西巷。还有就是有些城市之所以爆发许多与毒品有关的犯罪活动，竟是因为政府官员查获大宗毒品走私；因为如此一来，毒品短缺，价格高涨，而使许多受不了毒病的吸毒者铤而走险。,系统思考法则二：愈用力推，系统反弹力量愈大,系统思考对这种现象有个名称“补偿性回馈”（compensating feedback），意指善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。我们都曾有过面对补偿性回馈的感觉：你愈用力推，系统反推回来的力量也愈大，于是你更辛苦地推，但愈是花更大的努力去改善事情，
19、似乎需要愈大的努力去回应。【案例】美国政府于六十年代，在老旧的城市内大量建造低收入住宅与提供当地住户职训。但尽管美国政府不惜投入大量资本和人力，这些城市到了七十年代却仍未见改善。原因之一是，低收入户大量从其他城市和乡村迁居到这些有补助的城市，最后新住宅区变得过度拥挤，培训工作也满足不了要求，最后使更多的人陷入贫困。【案例】许多公司当一项产品在市场突然失掉吸引力时，他们便更积极推动行销，例如在广告方面投下更多的金钱，降低价格等。这些方法可能把顾客暂时拉回来，但在资源有限的情况下，割肉补疮的结果，只是让产品质量或服务品质（例如交货速度或品质管理）衰退。长期而言，公司愈加热衷于行销，失掉的顾客愈多。
20、,系统思考法则三：渐糟之前先渐好,那些效果不佳的干预措施补偿性回馈虽然不是最好的解决办法，但往往许多人采用，是因为在短期之中我们确实可看到一些效果：新房屋建好了、失业的人受了训练、饥饿的孩童获得照顾、不足的订单有了补货、解除孩子的压力等。然而补偿性回馈通常要经过一段时间的“滞延”（delay）才会被发现，也就是短期利益和长期弊害之间的时间差距。【案例】杂志曾登载一幅卡通：有一个人坐在椅子上，推倒左边的一个大骨牌。他告诉自己：“我终于可以松一口气了。”然而他没有看见那骨牌正要倒向另外一个骨牌，而后倒向另外一个，一个接着一个，骨牌链最后将统一圈从他的右边击中他。,系统思考法则四：对策可能比问题更糟
21、,背上的猴子”是企业管理中常见的现象。所谓的“猴子”，是指“下一个动作”。回想一下，你是否有过这样的情形：在走道上碰到一位部属，他说：“我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。于是你说：“我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。”在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会隔三岔五跑来问你：“那件事办得
22、怎样了？”如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。,系统思考法则五：欲速则不达,这也是一个老故事：乌龟跑得慢，但是他最后赢得比赛。企业界人士通常希望的成长速度是：快、更快、最快。然而实际上所有自然形成的系统，从生态到人类组织，都有其成长的最适当速率；而此最适当速率远低于可能达到的最快成长率。当成长过速，系统自己会以减缓成长的速度来寻求
23、调整；然而在组织中，这种调整常会使组织因而被震垮，极其危险。【案例】中国的经济增长速度一旦过快，今年超过了11.5%就会引起通货膨胀，国家赶紧实行货币紧缩政策。否则国家经济就会危险。但是美国的经济可能超过5%就会引发问题，因为基数太大，增长率虽然小，但绝对值还非常的大，国家的人力、物力、财力无法支撑高速发展。目前世界普遍出现了通货膨胀，就是近几年全球都处于快速发展，可能是一种透支。未来全球经济也可能会放缓。【案例】中国的巨人集团，秦池酒，爱多vcd，日本的八佰伴等企业也都是在高速发展时，出现了问题，不断地扩张扩张，最终导致企业的破产。,系统思考法则六：因与果在时空上并不紧密相连,系统的复杂性决
24、定了因与果在时空上并不紧密相连。所谓的“果”，是指问题的明显症状，例如吸毒、失业、贫穷，和生意上订单减少，以及利润下降等。而“因”是指与症状最直接相关的系统互动；如果能识别出来这种互动，可以产生持久的改善。人们往往很容易找到这个因，因为大多数的人往往假设因果在时间与空间上是很接近的。孩提时玩游戏，问题跟解决方案在时间上都不会相距很远。在成人的世界中，例如管理者，也倾向于同样的看法。如果生产线发生问题，我们在生产方面找寻原因；如果销售人员不能达成目标，我们会认为需要以新的销售措施或升迁来激励他们；如果住屋不够，我们建造更多的房屋；如果食物不够，解决方案则必定是提供更多食物。,案例：以制约企业快速
25、发展的瓶颈营销工作为例，就既有其内部原因，也有其外部原因,营销战略：全国生产销售布局落后于竞争对手，无法在全国与竞争对手展开竞争，只能在传统老六省和周边省份进行市场渗透。子公司战略定位不清，产品没有统一销售，导致集团内部企业之间的销售竞争激烈，内耗严重。影响了销售业绩。新产品上市慢：由于职能制管理模式原因，研发新产品上市速度慢遇竞争对手，影响销售业绩。产品生产供应不及时：由于职能制管理模式以及子公司产品要拉到集团进行质量检测，导致产品供应不及时，影响销售业绩。多品牌管理：不利于形成统一的品牌形象，没有充分发挥对营销的拉动作用，,外部制约因素,内部制约因素,营销组织结构：管理层次过多，职能制的管
26、理模式造成层层汇报，层层审批。市场反应速度慢，影响销售业绩。营销人员素质有待加强，问卷调查3-23显示营销人才素质是影响销售业绩的最大因素。市场部职能发挥不够：营销策略不明确，市场调查、调研和市场分析力度不够消费者调查、研究不够，制定促销方案不够。导致市场预测不准确，导致产品供应不及时广告对品牌支持力度不够授权问题：不能充分授权，导致市场反应速度慢，影响销售业绩。,营销问题,系统思考法则七：寻找小而有效的高杠杆解,前面说过最显而易见的解决方案通常是没有功效的；短期也许有改善，长期只会使事情更恶化。但是另一方面，系统思考也显示，小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大、持久的改善。系统思考家
27、称此项原理为“杠杆作用”（leverage）。即以一个小小的改变，却能引起持续而重大的改善，当然这个杠杆不容易找。但要找出高杠杆解（即找出最省力的解），对系统中的每一个人都不容易，因为它们与问题症状之间，在时空上是有一段差距的。比如辅助舵对主舵的影响。改变船的航行方向。【案例】尼克松访华,系统思考法则八：鱼与熊掌可以兼得,有的时候，即使是最两难的矛盾，当我们由系统的观点看来时，便会发现它们根本不是什么矛盾。一旦我们用“动态流程思考”，我们就能识破“静态片段思考”的错觉，而看到全新的景象。我们一直认为成本与质量之间存在矛盾，认为品质较高的产品，制造的成本也必定较高，因为要花较长的时间装配，需要较
28、昂贵的材料与零部件，并且必然要更严密的质量管理。但从长期来看，提高品质与降低成本是可以兼得的。因为只要基本工作流程改善，便能够消除重作、缩减品检人员、减少顾客抱怨、降低售后维修成本、提高顾客忠诚度，以及减少广告及促销成本等。当然短期内，品质会上升，成本也会上升；但不久之后，你就发觉有些成本快速下降，数年之内，成本大幅下滑，两者兼得。,系统思考法则九：不可分割的整体性,有个古老的故事，可说明这个法则的论点。三个瞎子遇到一只大象，每一个人都大声惊叫。第一个人抓住大象的一只耳朵说：“它是一个大而粗糙的东西，又宽又阔，像一片地毯。”第二个人握着大象的鼻子说：“我摸到的才是事实的真相，它是一个直而中空的
29、管子。”第三个瞎子握着一条大象的前腿说：“它强有力而坚实，像一根柱子。”这三个瞎子与许多公司制造、营销、研发的主管有雷同之处。每一位主管都清楚地看到公司的问题，但是没有一个人看见自己部门的政策如何与其他部门的政策互动。按照这些人思考的方式，他们永远不会知道一只大象的全貌。,系统思考法则十：没有绝对的内外,对于我们的问题，我们倾向于归罪于外，是一别人”（竞争者、市场的改变、政府）所造成。然而系统没有绝对的内外之分；系统思考有时会将造成问题的“外”部原因，变成系统的“内”部原因来处理。【案例】奶业的竞争，争夺奶源，认为不合理，认为竞争不公平，但市场的特点就是竞争，优胜劣汰，弱肉强食。如果还有计划的
30、思维方式，肯定就会被动挨打。,五项修炼的关系,目录,学习型组织概述学习型组织建设,学习的认识误区,创建中的一个普遍性问题：学习型组织的“学习”与以往的学习有什么差异？是否就是“多读几本书，每天看看报。”荆西供电所将难题变成课题等案例生动形象的回答了这个问题。“工作学习化”、“学习工作化”，和工作不可分离，结合岗位、结合中心工作、结合组织的发展战略、为解决工作中存在的问题而进行的学习，就是学习型组织强调的学习。,将难题变成课题,案例：表箱挤占楼道怎么办？起因：2004年11月，家住荆州城十字街的居民刘先生反映：他的住所处楼道口电表箱箱体过厚，搬运沙发时因箱体挤占楼道空间，物体无法通过，无奈之下将
31、沙发从客厅窗口处吊入家中。课题内容：由此，荆西供电营业所确定了：居民表箱集中管理，表箱厚度挤占楼道影响居民出入空间，怎么办？这样一个课题。,将难题变成课题（续）,研究路径：荆西供电营业所全员参与了这一课题的调研，他们围绕居民楼道表箱，走访了28栋居民宿舍，访问户数达100户，经过调研和分析，认为目前供区内居民区户表表箱集中管理存在二大弊端：1、箱体过厚，挤占公共空间；2、仅仅强调表箱集中安装，但忽视了表箱分户管理，导致在用电营业普查 中很难确定电量失窃的责任主体。解决办法：与生产厂家联合开发出了一种称为全透明隔断式超薄型组合计量箱。其特点是：将计量箱分隔成一个一个的柜门，每家每户的电表虽然是集
32、中安装，但都被安放于独立的“柜门”之中；每家的“柜门”又是上下隔断，将电表和表后空开的产权进行隔开；计量装置由供电部门用封铅密封，但空开部分则可由用户自行管理；全透明的表箱将电表运行情况反映得十分清楚，便于供用双方读数。在箱体下方有一进线盒，将所有接线安装于内，使墙面干净整洁。,从而有效提高了学习效果,1、超薄型表箱让出了公共空间；2、“组合分柜”将过去的“户表集中管理”变成了“户表集中安装，分户管理”，从而能够真实地认定电量失窃之后的主体责任；3、走线进盒，消除视觉污染；4、箱体透明，满足用户知情权；5、表后空开隔断，明晰供用双方的产权关系；6、由此创造了一个“三无用电小区”的管理概念，即“
33、无视觉污染、无用电纠纷、无窃电行为”。,学习型组织的创建路径,理念导入愿景引航行为改善文化重塑管理变革,创建路径理念导入,理念变行为变，行为变命运变，说明理念导入的重要性。理念导入不是一项阶段性的任务，而是要贯彻创建的整个过程。理念导入往往会出现这样的情况，听听心动，做起来难动；究其原因是多方面的，但有一个原因不可忽视，就是把理念导入归结为几次培训，过于匆忙。学习型理念的导入是要化力气并下功夫的，需要一定的培训，更需要自己理念自己建，自己理念自己行，将理念从书本上解放出来。荆门开展的学习型组织理念“双导”巡回演讲活动就是对理念导入工作的一个创造。所谓双导，就是用案例进行理念再导入、用案例引导创
34、建工作深入平衡发展。,创建路径愿景引航,建立愿景的过程是一个从要求需求追求的过程。没有愿景就没有学习型组织，从没有愿景到有愿景，是一个进步，从有愿景到理清愿景，也是一个进步，从认可愿景到追求愿景，更是一个进步。愿景的力量就在于培育了找差消差的能力，即自我超越的创造性张力。找差消差起源于发现问题、分析问题和解决问题，荆西供电营业所“课题学习法”将难题变成课题，认为“难题可以绕道而行，课题必须积极面对”，的典型意义和学习价值就在于此。愿景有力量，分享的愿景更有力量；愿景的发布是愿景分享的重要的一环，但不是愿景分享的全部内容。愿景分享还可以做得更细一些。,案例：杨尹渝班组的愿景,“杨尹渝班组”：是中
35、国航天部下属的川南机械(692)厂二车间的一个钳工班。这是一家生产航天配套产品的制造企业，“神舟五号”和即将上天的“神舟六号”飞船上都有他们的产品。到过“杨尹渝班组”生产现场的每一个人，无一不为现场的氛围所赞叹：员工们热情洋溢的笑脸，轻松而有序的工作状态：安全高效率的可视化操作场所，意想不到的细节上的创意优化：“班组看板”展示员工创意改善的亮点，照片上月度上榜的生产明星自豪对你微笑；点点滴滴的人性化装扮环境令人感动，员工亲手编织的统一茶杯杯垫让你感到融融大家庭的温暖。就是在这里，生产效率大幅提高，产品品质连续创下零缺陷记录，有效的措施使安全得到了保障，减少了浪费使成本得到了降低。这正是一个典型
36、的和谐形式的学习型班组，共同学习积极向上的精神激发了班组中每位员工的学习、工作和创新的热情，在生产运作的方方面面，都获得了优异的成绩遥遥领先于其他班组。为此，工厂授予了以班长的名字命名的荣誉班组。最近“杨尹渝班组”又连续获得了工厂和中国航天部的多项荣誉称号。,案例：杨尹渝班组的愿景（续）,有一个故事说的是三个泥水匠正在工地上干活。有人间他们：你们在干什么?第一个人回答：我在砌砖：第二个人回答：我在筑墙；第三个人回答：我在建造大教堂。可以肯定的是这第三个人工作得最快乐，因为他清楚自已人生的价值，他最能圆满达到成功，因为他有明确的奋斗目标。同样问题如果你问“杨尹渝班组”的员工，他们是生产什么的?他
37、们的回答一定和第三个人的一致：“我们是造火箭的。”我们曾经问过杨尹渝：“你为什么会这样做?”他说：“为了中国强大，为了一定要超过美国!”是知识的力量，是崇高的目标，是共同的愿景造就了这支优秀的、高素质的团队。,创建路径行为改善,有效的学习不仅仅是一个态度或激励问题，而是人们反思自己的行为和处理问题的方式，进而改变自己的行为。即学后要有新行为。行为改善的一个不可忽视的方面，就是学习行为的改善，如何让学习在工作中发生，在个人努力学习的基础上开展针对性、有效性的团队学习，搭建学习共享平台，这些是提升组织学习力的基础性工作，还需进一步夯实。如何判断行为改善，比如召开班组创建交流会，大量的案例和成果就能
38、够凸现许多基层（班组）及员工的新行为，新风貌。,创建路径文化重塑,学习型组织理论主要提供的是精神层面的养料，它并不告诉你具体的事情该如何做，但您把握了学习型组织的真谛，就会将具体的事情做得更好。随着行为的改善，文化重塑就提到了日程。学后产生新行为只是行为改善的起点，行为要变成一种习惯，在习惯的基础上加以规范，规范的作用在于促进品格的建立，企业新文化由此形成。文化重塑要避免重文轻化，轻视理念的内化于心，外化于行。,创建路径管理变革,在试点单位前一阶段的创建中，已有学习型组织理论与其他管理融合的雏形，如：荆门东宝的台区精细化管理。在下一阶段的创建中，这一融合能在更高层次上实践并出成果，其影响作用和
39、指导作用就会更大。,案例：荆门东宝的台区精细化管理（一）,地处偏远山区的仙居供电营业所，是荆门东宝供电公司极具特点的一个营业所，点多、面广、线长，拥有农村公用变压器63台，供电面积260平方公里。2004年，该所低压线损率13.4%，与国家规定的指标11%相差甚远。该所曾采取多种办法和措施，但线损仍居高不下，一度陷入“山重水复疑无路”的境地。2005年，仙居供电所全面开展创建学习型班组，通过系统思考，从精细化管理入手，当年低压线损率完成10.91%，电费回收实现“双零”，售电均价超任务11.57元/千千瓦时。,案例：荆门东宝的台区精细化管理（二）,该所认识到，要想降低线损、提高均价，必须得有一
40、手详细的、有说服力的资料。该所工作人员用了一个多月的时间，对低压台区的线损、均价进行实地测算、理论测算及同期对比，测算出每个台区的线损及均价标准值，将63个台区按远近、户数等综合情况，以捆绑的形式分成18组标的。在台区精细化管理上，该所引入了竞争机制。2005年9月2日，仙居供电所22人参加了台区精细化管理的18组标的的竞标。竞标现场气氛非常活跃，每一组的标的都经过了好几轮的竞争。8号标由白洋1号、2号两个台区组成，因线路、表计改造得都非常到位，而且用户比较集中，大家都争着想竞这份标，4轮竞标后仍然不分胜负。最后，电工钟青春一下子将线损标的降低了0.3个百分点，才将8号标“据为己有”。据会后统
41、计，18组标的比公示标的都下降了0.11.5个百分点。,案例：荆门东宝的台区精细化管理（三）,以前仙居供电所对电工考核时，因考虑到农业排灌等一些因素，没有考核售电均价，造成农村地区的均价一直不理想。针对这种情况，该所在实施台区精细化管理后，将线损率、均价、电费回收、营业质量分别进行考核，并全部与工资挂钩。此后，供电所组织过几次用电检查，均未发现挂钩用电和窃电现象。农户种植水稻、香菇都从自家或邻居家中放线出来使用，有的农户还自己准备了长达1千米的电线。问其原因，他们说：“电工经常给我们做宣传，巡查的次数也多，有时甚至半夜了还在这里转，而且现在电价便宜，服务也好，我们觉得没有必要做那种事。”,案例
42、：荆门东宝的台区精细化管理（四）,在精细化管理中，该所还采用了奖励机制和末位待岗制。电工每月各项指标完成情况如果超过了目标值，超过部分按一定比例奖励；如果连续三个月没有完成指标，将予以待岗，待岗期间只发放基本的生活费用。电工戴子贵管理两个台区，有九百多个用户，因工作认真，管理到位，线损、均价两项指标完成情况均超过目标值，每月可多拿150元，一年下来便可多拿近2000元。而一些指标完成较差的电工，每月仅能拿到五百多元。收入有了差别，电工的干劲更大了。,案例：辽河油田构筑学习型班站文化（一）,“一个树立、四个强化、三项措施”树立“一个观念”。创建“学习型”班站，就要树立统一的班站价值观：“人企价值
43、共融、人企价值同增、人企价值并展”。强化“四个理念”。在建设“学习型”班站的过程中，要强调学以致用，将知识转化为实践和创新能力，加速职工知识潜能的不断发挥。因此，必须强化四种理念。强化终身学习的理念强化团队学习理念强化工作学习化理念强化学习工作化的理念,案例：辽河油田构筑学习型班站文化（二）,（1）坚持“5W工作法”。遵循“工作学习化”和“团队学习”的理念，要求员工在工作的全过程中进行学习，坚持“5W工作法”，即要求每名上岗员工清楚当日重点工作内容和目标是什么（What），每项工作为什么要做（why），由谁来做（who），如何作（how），何时按标准完成（when）。具体做法如下：一是按照“5
44、W工作法”的标准开好每日班前“明白会”，进行事前学习即由班站长组织大家讨论，首先明确“5W工作法”的含义。二是按照“5W工作法”的标准认真进行岗位操作，进行事中学习，上好实际“操作课”三是按照“5W工作法”开好每日的“总结会”，进行事后学习即由班组长组织大家讨论，我们实际作了什么？是否达到了标准？为什么会有差异？,案例：辽河油田构筑学习型班站文化（三）,（2）坚持“四个一”培训制度。遵循“学习工作化”和“终身学习”的理念，把提高岗位工人的技术水平和操作技能作为班站工作的重要组成部分，按照“干什么、学什么；缺什么、补什么；用什么、会什么”的原则，重点坚持“四个一”岗位培训制度，即：“每天一练、每
45、周一课、每月一考、每季一查”。“每天一练”由班站长负责。内容主要包括：生产岗位基本技能训练、岗位技术操作规程、巡回检查路线和内容、危险点源识别和控制方法以及生产所必需的其他知识常识。“每天一练”可采用灵活多样的训练形式，既可以集中学习，也可以“以老带新、以师带徒”的形式，在生产过程中边干边学。“每周一课”，按要求参加中心站组织的技术课。内容主要包括：石油基础知识、采油技术基础理论、生产经营基础理论、生产技术操作规范、安全生产知识、消防常识等。“每周一课”主要采用集中授课形式，也可以走出课堂，采用现场教学、实验教学、讨论教学等多种教学方式。,案例：辽河油田构筑学习型班站文化（四）,“每月一考”，
46、由各区或中心站组织，以“每天一练、每周一课”内容为主，岗位技术工人参加考核人数达80%以上，并记录考核结果，作为对“每天一练、每周一课”效果的检查，以及下一步培训工作安排的依据。“每季一查”，由公司机关相应部室或各基层单位负责。主要检查“每月一考”的结果，并将其同员工奖惩和上岗资格紧密挂钩，以激发技术工人学技术、练本领的自觉性。（3）开展岗位互学活动。围绕“精一名，会两门”的目标，开展“人人当老师，个个做学生”的岗位互学活动，进一步提高一岗多能员工所占的比例。,总结,一，更新观念为先导，跳出传统观念对学习的狭隘理解，把学习上升到一个广义的学习范畴上来，教育、引导广大班组成员树立新的学习理念。二，创建良好学习环境为基础，积极为班组成员提供硬件设施和以学习激励机制为主的软件环境，为学习提供良好的条件。三，坚持学习不放松，注重坚持实用性，做到学以致用，提高工作效率和工作质量，提高学习效率。四，订出学习计划和工作计划，提出切实可行的目标，同时应引入学习考核机制，努力形成有利于班组成员成长的管理机制和良好氛围。,
