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1、交通行业企业集团财务数字化建设实践一一以Z集团为例【摘要】财务数字化转型能有效推进交通行业企业集团业财融合,实现价值创造的战略目标。Z集团通过财务数字化建设，实现了从业财分离向业财融合、从价值守护向价值创造的转变。文章基于“财务管理发展新阶段财务数字化一财务数字化建设基础财务共享服务中心一财务数字化建设核心要素财务数据价值链”的理论框架，分析了Z集团财务数字化四阶段建设历程，总结其“三大架构、三大提升和三大转变”等实践成果，并对其建设过程中面临的从建设目标确定到落地等方面的挑战及应对进行分析和探讨。本文的研究弥补了交通行业财务数字化建设具体路径相关空白，并为交通行业其他企业集团财务数字化实施方
2、案提供场景化实践指引。【关键词】交通行业；财务数字化；财务共享服务中心；财务数据价值链一、引言近十年，数字化浪潮席卷而来，人类社会正步入全新的DT（DataTechnology数据技术）时代，这一时代特征一VUCAColatility,Uncertainty,Complexity,Ambiguity）”预示着集团企业应主动求变，拥抱数字化转型浪潮。国务院“十四五”现代综合交通运输体系发展规划指出：交通运输是构建新发展格局的重要支撑。在DT时代，迎接数字化挑战，实现数字化转型是交通企业集团的必由之路。而财务管理是企业运营的重要组成部分，财务数字化引领着企业数字化转型交通行业企业集团亟需主动探索，
3、根据自身特点和实际情况找到适合自身的财务数字化转型之路，引领企业未来的发展。现有文献大多从理论和宏观方面研究财务数字化转型，聚焦交通领域,探究交通企业集团的财务数字转型路径仍较少。交通企业集团在发展壮大过程中，传统财务管控体系暴露出管控模式不合理、管控手段人为化、财务信息分散化、处理效率落后化、财务预警滞后化等不足和问题，难以适应当前交通企业集团规模庞大、管理半径较长、业务方式多元复杂等局面。Z集团作为省级交通建设发展的“排头兵”和“领头羊”，一直将“交通强省”作为历史使命。本文以其财务数字化建设实践为例，探讨交通企业集团财务数字化转型和智能应用的关键因素，提升应对财务数字化转型的应变能力，弥
4、补相关研究空白，并为其他交通企业集团财务数字化提供借鉴与经验，找到适合自身情况的方法和路径。二、交通行业企业集团财务数字化建设的理论框架（一）交通行业企业集团财务管理发展新阶段：财务数字化数字经济的发展与信息技术的更新迭代，企业集团财务管理方式也逐步经历了会计电算化、财务信息化、财务自动化、财务智能化到财务数字化的转变。随着交通企业集团的发展，业务范围持续扩大,板块逐步增多，和利益相关者的连接越来越广泛，财务部门接触到大量数据，仅记录过去已无法应对数字化时代带来的挑战，财务亟需向财务数字化迈进。财务数字化转型是企业在财务领域运用云计算、大数据等技术来重构财务组织、再造业务流程，提升财务数据质量
5、和财务运营效率，更好地赋能业务、支持管理、辅助经营和支撑决策汽其内在逻辑更强调对财务信息数字化处理之后的有效应用叫通过数字技术的全面应用实现“业务数据化一一数据资产化一一资产价值化”，从而达到数据信息价值化的目标，进而实现全面智能化决策模式，帮助企业创造价值。（二）交通行业企业集团财务数字化建设基础：财务共享服务中心共享服务最早来源于企业集团的会计和财务领域，随后不断扩展。2005年，以中兴通讯为代表的大型企业集团开始建立财务共享服务中心。张瑞君认为，集团财务共享服务将分散式的财务基本业务从集团企业成员单位抽离出来，集中到新的财务组织一一财务共享服务中心（FSSC）统一处理，从而降低成本、提升
6、效率、加强企业集团管控。财务共享服务中心为财务数字化提供了重要的数据基础、组织基础、管理基础和人员基础（见图1）,是财务数字化转型的第一步。管理基础强调把所有的控制淡入到流程和系统中实现,进行统一管理组织基础建立了战略财务、业务财务、共享财务的财经管理体系.实现了专业化分工数据基础统一数据标准.提供大数据分析所需要人员基础财务人员需要熟悉管理循环，在新兴技术的加持下，用数据驱动决策，最终创造财务价值财务共享服务中心图1财务数字化建设基础一财务共享服务中心（三）交通行业企业集团财务数字化建设核心要素：财务数据价财务部门是天然的数据中心，且在经营过程中面临大量的决策场景，沉淀了海量数据，数据孤岛、
7、数据标准、数据质量等数据困境以及分析维度复杂、分析需求多变等决策困境相继而来。财务数据价值链进一步创新和拓展数据价值链理论，指财务面向业务和管理需求有针对性地提取、组织并利用数据，从而盘活数据资产、开发数据功能、发挥数据价值，通过科学直观的表现形式清晰传达和沟通数据分析结论，实现数据向信息、知识、智慧的逐步升华，最终赋能企业经营决策的一系列过程，为破解数据困境和决策困境提供了新思路。具体包括六个步骤：业务需求分析、数据采集、数据清洗、数据探索、数据算法和数据可视化，实现逐步从海量的数据中提炼出真正的价值，使“数据”变“资产”，深入支持企业战略和经营决策。三、Z集团及其财务数字化建设概况（一）Z
8、集团概况Z集团注册成立于2001年，根据省政府要求，经过几次合并重组后，新的集团作为全省综合交通投融资主平台和综合交通建设主力军，统筹承担全省高速公路、铁路、重要的跨区域轨道交通和综合交通枢纽等交通基础设施的投融资、建设、运营及管理职责，并积极参与市县主导的综合交通基础设施项目o业务涉及交通资源综合开发、交通基础设施、金融以及交通关联产业如交通设计施工养护一体化、现代制造业等四个板块。截至2021年底，集团实现营业收入2912亿元，利润总额146亿元，净资产2431亿元，控股各级企业353家，在职员工人数4万余人。Z集团坚决贯彻省委数字化改革重大决策部署，将数字化改革作为助推治理体系和治理能力
9、现代化的核心工程。（二）Z集团财务数字化建设蓝图在新的发展阶段，交通运输部印发了交通强国、数字交通“十四五”发展规划和交通运输领域新基建指导意见等一系列重要文件，明确要将先进信息技术与交通运输深度融合，促进数据资源赋能交通发展，推进交通强国建设。Z集团作为省交通建设、发展的主力军，需要充分发挥国有经济主导作用，主动把握和引领新一代信息技术变革趋势，积极推动数字化转型，为交通强国、省委数字化改革提供坚强支撑。而随着Z集团业务复杂度提升、经营地域不断扩张，集团下属各公司之间标准化程度不高、信息化基础参差的现状逐步导致经营成本增加、管控效率不高等问题凸显。在时代发展需要、技术条件成熟、外部生存环境改
10、变的大背景下，叠加集团整体战略规划与多次合并后集团管理升级的要求，推动了Z集团财务数字化转型，其财务数字化建设蓝图如图2所示：四大建设区段匚维破夯实阶同匚二平台建设阶段持续升级阶段调研咨询翰段财务欲字化网导向,AftKM业务流发.庇用墉a横角赏通.IHtSft财务欠ItfMHW一体化协同人工作如厦秀兜庭财务数据中台体化平台四、Z集团财务数字化建设历程基于“以财务共享服务中心为基础，推动财务数字化转型，重塑集团治理体系”的核心理念，Z集团先后通过对标一流企业开展实地调研和案例研究厘清了建设思路，确定集团财务数字化建设分调研咨询、基础夯实、平台建设和持续升级四个阶段展开。(一)调研咨询阶段：明确建
11、设目标在实地调研以及与财务共享咨询方一中兴新云咨询的基础上，Z集团以提升企业管理能力、提升企业服务能力、提升企业盈利能力，进而提升企业可持续发展能力作为集团数字化规划目标。为了落实该目标，集团明确应更深层次、更高水平地推进财务共享建设，首先建立财务共享服务中心。该中心以助推财务数字化转型，提升财务价值创造和管理决策支撑为建设要点，以数据驱动型为目标定位，以流程再造和数据治理为主线，通过交易场景化、作业数字化、财务标准化、流程模块化等基础工程，改造观念、组织、流程，致力构建业财税一体化、内外数据连接、数据价值发现的“基础平台”，逐步实现“降低财务处理成本、提高服务质量效率、加强集团风险管控、促进
12、财务职能转型、提升财务价值支撑”的战略目标，推进集团数字化转型。(一)基础夯实阶段：团队、标准、流程、技术基础夯实阶段，Z集团基于业务管理本质，以流程重塑为主线,分别从团队建设、标准化工作、流程重塑及落地、新兴技术运用四个方面全面梳理了业务财务系统、业务流程，以消除非增值活动、简化活动、进行任务整合、实现流程任务自动化，为后续阶段立足标准化推进共享相关系统集成、共享平台搭建及运营体系建设，完成试点单位核算系统升级及全域共享上线，提供基础共享服务并助力部分管理场景实现奠定坚实基础。(1)团队建设。为支撑财务数字化建设，Z集团一方面计划组建一支具备业务+财务+数字化能力的复合型团队来负责数字化转型
13、相关政策、流程、标准、制度以及方法的制定，对数字化转型战略及目标进行规划，对数字化转型建设过程中的成果进行实时监控和考核。另一方面在高速公路两大运营板块先行，分布推进财务人员组织变革,并进行战略财务、业务财务和共享财务的职责切分。战略财务人员负责战略财务及部分业务财务职能，包括制定财务管理改革、目标、牵头预算、成本、投融资、税务等财务控制管理，同时指导业务财务、共享财务开展工作。业务财务人员承担业务财务相关职能，深入经营活动各环节，利用计划、监控、分析、评价等手段对业务管理提供支持配合共享财务完成基础交易处理。共享财务人员依托系统，集中完成规则清晰，同质高效，可远程操作的财务交易处理、业务管控
14、及数据报表分析支援工作。(2)标准化工作。Z集团在咨询阶段就同步开展了会计标准化相关的推进工作，共梳理4大业务板块，97个业务节点，同时编制各类手册，其内容总篇幅达610页，总字数达28.91万字，为后续规则梳理与自动化核算提供了基础条件。会计政策与会计估计手册涵盖了基本原则和要求、具体会计政策与估计、新旧准则对比及衔接规定等方面内容；会计科目及使用说明手册包括资产类、负债类、共同类、所有者权益类、成本类和损益类等章节，并对六类下属会计科目使用方法做出具体规定；会计科目体系则结合金蝶、SAP、ORAC1.E用友等，将3万余个历史科目，整合减并至约5000个，并规定了会计科目的编码、名称、核算内
15、容、核算原则等。主要业务核算手册，该手册业务篇共绘制核算展览图179张，内容总篇幅达467页，总字数达23.23万字，明确了各类业务流程、核算内容、会计处理、核算时点及依据。(3)流程重塑及落地。在通用业务流程上，Z集团结合各板块业务实际，设计差异性流程并落地。目前正进一步补充资产、报表、实务单据及会计档案等流程，推动流程不断完善、优化，让财务深度地参与到企业的全业务价值链中，通过业财一体化经营去梳理业财的交叉节点，全面地采集业财数据，同时面向业务需求提供数据和算法服务。Z集团的通用业务流程涵盖10大主流程和134个末级流程，同时设计7个差异流程，具体如图3所示。2民工费用桂3采附出y鼻餐4I
16、At1收做修5*三WIf曼务MX主it134个东93个二蛇23个京工S就金lfftt收入修送09个二Wl7个京018费产”依工三WB(MM)ttia黄产如6ffMttJ/检由松一8Ift务时I与曾建9事务M假里10实与通5个二般13个柳S*(三.K*)社保公映金*tt工会SHHljla比In遑供费用.3个二64程12个京宴1亶-AMAttiaiS托MMlJlale2个二QiMB15个束费7个二,条程io个未整at 通用联谑程 安全生产费格及程 H金财除灌席 收表at(2个二叱程2个*92S施殳收款您费金付!182个二浪收4个京三hft程2个京SUI程皮H2个二费IfU个束热|资产F擂一流收在产
17、处置修IIa91个二入程1个9a三三(I三.荚金)913Jt8*工程费出1*程委托货“联,2ia1个束也1例唉WU图3Z集团的流程重塑及落地（4）新兴技术的运用。自2020年开始，Z集团财务共享服务中心通过系统自动规则设置、系统开发改造、APl接口、RPA等多种方式推动财务服务各项工作的自动化、智能化建设。目前已在资金管理、费用报销、税务管理、账务往来、报表编制、共享运营、资产管理等七方面21项工作中初步应用，未来还将继续拓展，不断通过新技术应用提升工作效率及质量，表1展示了Z集团主要技术运用情况。表1Z集团主要技术运用情况工作类型主要应用资金管理智能收付款（规则自动化）；支付风险仿花（规则自
18、动化）；智能银企时账（规则自动化/API）；米企直连付款核对（RPA）;网银支付自动制单（RPA）；银行流水自动导入（RPA）费用报销语音智能填单（自然语言）;智能报销（规则自动化/OCR）;票据映射归集规则（规则自动化）税务管理进项税发票一键抵扣（API）；增值税发票一犍开具（规则自动化）;增值税智能报税（规则自动化/API）;税金计提自动化（规则自动化）;纳税凭证自动化（规则自动化）;税务风险预警（规则自动化）账务往来凭证自动化（规则自动化）；智能对账（规则自动化）;智能结算（规则自动化）；自动结账（任务调度）报表编制智能报表编制（规则自动化）;快报上年同期数调整（RPA）;国资快报自动导
19、人（RPA）;企业快报自动导入（RPA）共享运营智能数据洞察（规则自动化）;智能账单（规则自动化）;智能客服（规则自动化）;智能审核（机器学习/数据花掘）;汇率自动更新（RPA）;权限自动分配（RPA）；智能质检（机器学习/数据挖搔）；电子凭证自动归档（RPA）资产管理资产智能盘点（RFlD）（三）平台建设阶段：财务中台系统平台建设阶段，Z集团一是依托财务共享服务中心建设业财税资一体化财务共享运营管理平台，二是依托金蝶底层数据技术及数据中台，建设汇聚企业内外部、财务业务的数据分析平台。（1）构建业财资税一体化平台。业财资税一体化平台是业务处理和数据收集的平台，具体架构如图5所示。Z集团以金蝶云
20、星瀚为基础，在核算升级基础上，将财务共享、预算控制、税务、发票资金、会计电子档案、多维报表等模块启用联通，如图4所示，实现从之前单一财务模块向综合性财务工作管理平台过渡，并加强财务人员工作、数据的协同效率，实现业财流程端到端贯通并分域进行：费用域，将费用制度置入了系统规则，强化了制度执行；应付域，理清了各类采购预付、应付、暂估数据源，完善了应付依据；资产域，为资产的精细化、全生命周期管理奠定了基础；资金域，确保了业务流、资金流、财务信息流的一致性，降低了资金风险;应收域,逐笔记录应收来源，精细化管理应收账龄,提高对账效率,及时减少挂账。其他还有税务、成本、总账等各域的报账功能，拉通了业务组织与
21、财务组织的流程对接，让以往不易管控的细节实现数据留痕，并提升了财税管控运营效率。Imu*r*务必lt板埃VIdMJj.HAaI假W什ItMBt务美It)图4Z集团业财资税一体化平台整体架构ftMlAAItIMMritatr(2)搭建财务数据中台。为了汇聚整合现有分散的多平台数据，将数据变成资产并服务于业务，为业务型财务与战略型财务提供真正的服务，Z集团着手搭建财务数据中台，如图5所示。数据存储方面，该平台将数据分为贴源层，基础加工层，标签层，应用层4层，对数据分门别类，定时获取按需推送，梳理出一整套数据字典理清共享平台数据与逻辑脉络，现已囊括2万多条的原数据及相关数据血缘信息，形成2000余张
22、数据资产明细。数据资产加工方面，财务数据中台上线了5个数据监控任务，实时保障数据资产的质量与安全，夯实了数据运营技术平台基础，并组合加工形成100余个宽表模型，支持上线单位数字报表查找，数据大屏应用，为集团总看板提供财务专题看板数据。此外，随着共享的全面覆盖，Z集团构建了以经营评价为基础的动态指标体系。评价体系拆分形成集团层面和业务单位层面,打碎颗粒度。通过数据中台封装各级指标，再按需套模型组装满足评价条件。目前，Z集团财务数据中台仍处于初步建设阶段，未来将持续完善，成为集团数据存储的“活地图”、数据资产的“加工厂”、指标体系的“组装线”。图5Z集团财务数据中台整体架构（四）持续升级阶段：数字
23、化应用场景落地持续升级阶段，Z集团一方面仍聚焦流程化、新技术应用及共享中心运营效率提升，完成财务共享全面推广，更重要的是进行数字化再造，即基于数据价值链，进一步提升财务价值支撑的战略目标，促进各数字化应用场景研究落地，以实现从IT技术到DT技术，从数据共享到数据驱动，从业务流程到应用场景的转变，进而科学驱动经营管理决策，赋能集团治理。（1）挖掘数据价值：数据价值链。Z集团按照明确决策需求一追溯数据源一开展数据治理一优化数据采集一实现数据分析一数据可视化一支持管理决策的数据主线，挖掘数据背后的驱动因素和趋势,以更全面的视角展现集团经营全貌，为管理决策提供更有价值的建议。以Z集团“1+6”朵云数据
24、看板体系建设为例（见图6）。首先，明确不同层级的决策需求。对于集团层面，需要展现集团整体的经营情况；对于集团业务不同板块，需要对具体板块提供数据开发服务，并完成所有财务域指标开发；对于经营层，则面向业务细节，进行日常运营监控。同时，判断不同层级的业务需求是否可以转化为数据分析项目，在可行的基础上，规划由数据分析到业务需求实现的路径，最后确定所需目标数据。其次，追溯数据源、开展数据治理。数据源需要覆盖集团内外部，并对可能存在如格式、逻辑、数据缺失等一系列问题数据进行数据治理，进而选择适配度最高的采集工具和方法全方面采集数据，进行数据分析，并将数据可视化，即“1+6”朵云看板体系，以支持经营管理决
25、策。总看板申心云集幡统务从目悖管理.M势分析、Rftfft.贵潭管屋.内博M.婚构优化.对你管理多7大Q城.晨曼集团受体合2ttk三事又/i/三w*yZ一效率管舞行女云板矣身为行业云，板类供傲条数号开发”嶷：配合旗字中心完成所有财弃域指标开发.并机理指除开发教学文榜提供知识刘持管理决策分领宝典.度才取贵犀方：内容有息.明管理敷号号造，月君同盘风受经IrjB寸备覆磷的公司供筑术文9.ttt.I图6Z集团财务数据价值链卢立fl11三n*(2)应用数据价值：数字化应用场景。围绕“世界一流财务管理体系”，Z集团筹建了多个数字化应用场景，为各成员单位提供了多方位的运营管理支持。图7Z集团经营分析场景落地
26、经营分析方面，Z集团首先根据价值链和核心业务流程，明确数字化指标设计的重点和优先级，分域、分步骤、分板块落地各域数字化分析主题。其次，进行核心指标剖析和业财数据穿透，理解各级管理者的关注点和数据应用诉求，进一步根据集团的核心决策点，设计出一套核心指标体系，逐级梳理细化。进而运用自动算法和数据穿透开发财务分析模型，帮助业务部门开展情景预测与模拟，并按需开展自助分析。最后配置线上分析报告，采用动态图表和多级外链进行可视化展示，以拥有更友好的交互体验和更丰富的分析内容，进而支持集团管理决策。成本管控方面，Z集团分模块建立成本管控平台。目前已建成的成本管控平台包括商旅一站式平台和行政集采平台。商旅一站
27、式平台主要职能是差旅成本管控，通过整合内外供需资源，发挥规模优势,压控服务成本；落实差旅管控标准，强化廉政监督，杜绝违规成本;打通端到端线上流程，提升工作效率，节约人力成本。行政集采平台整合集团内行政物资需求与优质供应渠道资源，建立供应商准入、评价和淘汰机制，并沉淀量、价、时、人、地等多维度信息，开展热门采购品类、服务流程时效、费用变动趋势等多主题分析，为集团制定集中采购目录推动采购成本下行、定位流程阻塞节点提升平台运营效率、锁定重点单位强化成本管控等举措提供数据支撑。同时，Z集团还打造了科学养护管理场景，专注于提升交通集团主业最核心的运营成本一一养护成本的管理效率与质量。通过数据分析和建模，
28、总结养护支出和养护成效之间的逻辑关系，为高速公路运营公司测算养护成本、审核养护预算、评价养护决策提供支持。此外，Z集团还构建了合并报表提速、司库管理平台、票税一体化平台、债务风险防控平台等一系列数据应用场景，不断为数据驱动管理决策赋能。五、Z集团财务数字化建设效果通过财务数字化建设，Z集团形成一大架构，即战略财务、业务财务、数字财务互为支撑的新型财经组织架构；实现了三类提升，即提升工作效率和质量，提升数据创造价值的能力，提升集团治理能力；促进了三种转变，即财务共享服务中心向数据中心的转变，财务报告职能向财务规划与预测职能的转变，事务型财务向战略型财务的转变。(一)一大架构Z集团基于财务共享服务
29、模式，推动财务职能的重新界定分工，促进财务自身转型，形成战略财务、业务财务、共享财务互为支撑的新型财经组织架构，推进集团整体财务数字化建设。战略财务从集团总部层面进行决策与配置，发挥集团整体导向作用；业务财务是公司全价值链财务管理的重要支撑，促进集团价值最大化；共享财务是集团的财务基础交易处理中心，管理财务基础信息，面向基层财务报表输出，提供统一、标准的财务服务。(一)三类提升一是提升工作效率和质量。会计标准化工作，使集团基于同一套标准进行业务处理，将显著提升会计数据的准确性、及时性和基础工作的标准化。同时运用大数据、机器学习和人工智能等为代表的新兴技术，为工作效率和质量提升提供强大的技术支持
30、。二是提升数据创造价值的能力z集团按照数据主线挖掘数据价值,并构建成本管控、经营分析和融资管理等数字化场景，从数据价值链到数字化应用场景的落地的过程，就是Z集团数据创造价值的能力不断提升过程。三是提升集团治理能力。首先，“1+6朵云”看板体系，确立了集团治理体系基本框架，通过简明扼要的数据可视化展现，直观反映出业务变化，展现集团整体经营情况。其次，财务数据中台构建了业务数据指标体系，结合业务场景，从动态数据中提炼规律，分析集团需求与目标的差距，探索提升集团治理能力的新路径和新方法。最后以拓展企业经营数据信息为重点，把握多维智能化场景应用，拓宽数据边界和维度，为集团治理质效提升赋能，实现“以财务
31、共享为牵引，推进财务数字化转型，重塑集团治理体系”的战略目标。（三）三种转变财务数字化建设实现了Z集团的三大转变。一是财务共享服务中心向数据中心的转变。Z集团财务共享中心基于提升核算效率、降低管理成本的最初目的，通过统一数据接口、规范化流程等，在提供统一数据标准的前提下，跨领域、跨部门、跨地域进行数据处理、分析和运用，实现由财务共享中心向数据中心的转变。二是财务报告职能向财务规划与预测职能的转变。传统财务职能主要集中于基础报告核算，Z集团以财务共享为牵引，引入预测性模型和情景分析，联系业务进行面向未来的财务规划与预测，赋能集团的科学决策。三是事务型财务向战略型财务的转变。Z集团将事务型工作如单
32、据、凭证审核、月结、自动申报、银行对账等移交于如OCR、RPA等工具，使大批财务人员从基础财务工作中脱离出来，向业务管理、战略管理和价值管理转型。六、结论与启示交通行业覆盖场景丰富，牵涉的业务广泛，亟需转变传统的管理思维，借鉴成功的行业数字化经验，通过吸收新的数字化方法论进行自我革命。Z集团将财务共享服务作为企业财务数字化变革转型的重要工具，实现了“以财务共享为牵引，重塑治理体系，支撑管理决策，创造价值”的战略目标。其财务数字化实践表明：财务数字化转型道路绝非坦途，也并非简单的“线下搬线上”,是一个持续探索实践的过程，更是一场全员参与的革命。其核心在于对业务运营模式、管理运行机制的自我革命与创
33、新，仰赖于集团从上至下对价值目标和业务相关性的认知提升。但其在实践过程中也面临着极大挑战：由于集团各个板块众多，各层级数字化观念水平、建设进度不一，要同时兼顾集团共性和板块个性需求的矛盾，想要形成一个比较清晰的数字化转型目标体系较为困难。且财务数字化建设需要财务管理部门、业务部门、信息化部门等部门的深度参与，很多时候无法达成一致。此外制度重塑、系统对接、数据统一、流程再造、组织变革等都是庞大的系统过程，从建设目标确定到最终落地面临极大挑战。为了应对上述挑战，并为其他财务数字化转型企业开拓思路，可以从以下几点作出努力：一是坚持以目标、需求、问题为导向，清晰定义转型愿景，并向财务和业务人员介绍转型的原因、目标和收益,加强沟通宣传获取领导支持，坚守服务赋能理念逐步取得各方支持,在坚定转型决心的基础上充分发挥各成员企业主观能动性，规划数字化蓝图；二是建立人才培养机制和学习型组织，优化人才激励机制,健全薪酬等激励措施，完善配套政策，加快培育高水平、创新型、复合型数字化人才队伍，造就财务数字化转型的中坚力量，同时加快激发基层活力，营造勇于、乐于、善于数字化转型的氛围；三是在学习实践基础上组建专业团队，加强集团层面的统筹协调，建立上下联动的工作机制。
