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1、2024年全球超越边界的成长:人力资本趋势报告无边界世界中的人员绩效德勤人力资本专家通过研究、分析及行业洞见，帮助企业对人力资源、人才、领导力、组织及变革等领域进行设计并协助贯彻实施，最终通过优化人员绩效提升企业经营业绩。更多内容请访问D03超越边界的成长:无边界世界中的人员绩效11人兴则企业兴:人的可持续发展案例27人员绩效正当时:传统的组织效能指标是否继续适用39透明度悖论:在信任方面,能否做到少而精53更多的想象力:无边界时代的制胜关键67.人员绩效提升新动能:数字乐趣空间中的实验与创新79文化的百花齐放:通过子文化推动多元组织的发展91从部门到知识领域:无边界人力资源的崛起1M进化组织
2、领导方式:以人员绩效为本超越边界的成长：无边界世界中的人员绩效现在是时候改变过去的规则、运营结构和管理方式了，优先考虑人员绩效可以帮助组织实现飞跃，迈向无边界的未来。ShannonPoyntonJasonFlynnKraigEatonSueCantrelkDavidMallonNicoleScoble-Williams*0当今世界中，工作的定义已经超越了/Jn传统的工作岗位，工作场所不再局限于物理空间，很多员工不再符合传统雇员的形象，人力资源部门也不再是一个孤立的职能部门。那些曾经被认为是事物自然规律的界限正在消失，传统的工作模式正在变得无边界。在一年前的2023年全球人力资本趋势报告中,我们
3、介绍了许多持续演变的工作现实。从那时起,一切都在加速转变。现在正在发生的许多技术变革，包括生成式AI、虚拟世界，乃至我们自身的虚拟复制品，以及能够量化大脑神经活动的技术等等，这些看似科幻小说的情节，已然成为了现实。这是一个充满不确定性的时代，我们正在目睹不可预测的全球事件、技术和Al的光速发展、不断变化的工作场所文化和市场、日益突出的员工心理健康和幸福感问题，以及人们对工作和工作场所的看法也发生了革命性的转变。所有这些共同塑造了这个时代。在这些技术颠覆中重新构想无边界的工作已不再是理论上的假设，也不是可有可无的选项。传统的绩效衡量方法可能不再适用，在这个新环境中确保组织茁壮成长没有简单方案可循
4、。那么，组织和员工该如何行动，才能在充满不确定的无边世界中，创造一个充满可能性和希望的未来？我们的2024年全球人力资本趋势研究指出，对“人”这一因素的关注正在成为了解未来工作变化与采取行动以创造积极成果这两者之间的桥梁。在今年的全球调查中，来自95个国家的14000多名受访者表示，工作越是无边界，人类特有的能力（如同理心和好奇心）就越重要。我们的研究指出，将人的可持续发展置于首位一一即组织为人所创造的价值，包括提升他们的健康和幸福感、技能和就业能力，优质的工作体验】、晋升机会、公平性，以及归属感和使命感一一这不仅有助于员工实现更好的个人成果，在相辅相成的循环中，也能促进企业取得更好的业务成果
5、。好消息是，大这种个人成果和业务成果的结合就是我们所说的“人多数领导者已员绩效”。在当今时代，真正推动业务绩效的是人才，经明白，关注而不是有形资产。组织比以往任何时候都更需要这人员绩效是建样的人才来塑造和适应不断变化的未来工作。设一个能在今后茁壮成长的人员绩效的新公式组织的关键。但是为了缩小我们将人员绩效定义为一个相辅相成的循环，它为知与行之员工、组织和社会创造了复合的、共享的价值。间的差距，他们需要放弃过（个人成果）X（业务成果）=人员绩效去的思维方式、在今年的报告中，我们重点介绍了各组织在优先考运营结构和管虑人员绩效时，实施我们去年提出的新基本原则的理方式。具体方法：像研究人员一样思考。利
6、用新的数据和技术来源,以员工信任的方式提高透明度，并与解决问题、创造性思维和创新等人类与生俱来的能力相结合,探索、发挥和试验以助于实现更大的价值。重新构建人际关系。与员工协作设计以人为本的实践、子文化和数字空间，共同构建与员工密切相关且支持个人成果的关系。优先考虑个人成果。摒弃工业时代遗留下来的工作和员工非人性化的思维模式，例如将员工视为一个数字、组织结构图上的一个方框或流程中的一个齿轮，要为员工、组织和所在社区创造共享价值。不过，好消息是多数领导者已经认识到，关注人员绩效是建立一个繁荣发展的组织的关键。然而，为了缩小认知和行为之间的差距，需要摒弃过去的思维模式、运营结构和代理模式2。过时的措
7、施阻碍了我们的发展从历史上看，组织一直试图通过实施更有利于员工工作的组织架构、流程、技术和系统来激发员工的潜能。近年来，为员工创造更好工作环境也成为了其中的一个举措3。我们正处于这不断探索的旅程的下一个阶段，因为组织正努力为员工及其影响的每一个人创造价值，包括非正式雇佣/劳务派遣/劳务外包的员工、未来的员工或社区成员。但是，依据大多数衡量标准来看，目前的努力还远远不够。大多数员工表示，他们在去年的幸福感或是降低，或是保持不变%这种情况并不罕见：2018年，超过40%的员工表示他们在工作中感到压力很大，这种压力感知对工作效率、健康和家庭稳定均产生了负面影响5。职业倦怠是一种常见的情况，48%的员
8、工和53%的管理人员表示他们在工作中感到筋疲力尽6,近一半的千禧一代和Z世代的员工表示每时每刻或在大部分时间里都感到压力巨大7。2023年盖洛普全球职场状况研究显示，全球59%的员工正在“悄悄辞职”8。当我们聊到提升员工工作效率时，数据显示，有“组织效能偏执”（即担心远程工作的员工效率低下9）表现的人员比例正在上升，85%的领导者表示，尽管工作时间增加了，在当今混合工作模式下，他们仍难以相信员工的工作效率能继续保持在高水平随着越来越多的组织使用新技术和生成式Al来衡量和优化人员绩效，他们需要意识到创造和使用这些技术的人类本身的局限性和不足。然而，大多数组织都没有采用合适的方法来衡量人员绩效，更
9、不用说优化了：在2024年全球人力资本趋势研究中，只有3%的受访者表示，他们的组织在衡量员工价值创造方面采取了非常有效的方式。自工业革命以来，随着生产规模的不断扩大和工作方式的日益复杂，出现了一些不够有效的替代方式来衡量工作和绩效。我们一直使用“雇员”这一称呼来指代全职人员，却没能充分考虑到为组织创造价值的整个员工生态系统。我们利用“工作”这一概念来描述一系列可重复的职能任务，却没有考虑到当前工作的动态性，即工作往往会超越传统的边界。我们专注于塑造一种单一的、普遍适用的企业文化来指导组织的运作，而实际上，大多数组织都是由众多子文化组成的。我们依赖“员工敬业度”来评估组织和员工之间的关系，但我们
10、更应该关注员工与组织间的信任度，以及那些体现出为员工带来利益的指标。毕竞，衡量员工愿意为组织的利益投入多少额外精力对公司可能是有益的，但这对员工自身有多少帮助就显得不那么清晰。我们一直使用“组织效能”这一指标来衡量员工的活动，但并没有充分考虑到组织所期望的个人成果和业务成果以及未来可能带来的价值。这些替代指标曾经是有用的，但它们对于真正应该被衡量的东西来说是却是不完美的。当规模效率是实现差异化的重要手段时，它允许组织进行扩张，并且根据传统的工作边界来衡量进展门。但这些指标只适用于简单的世界，一个不需要不断自我革新的工作世界。当组织没有先进的工具来评估“应该”衡量的东西时，它们便被有意地抽象为“
11、可以”用来衡量的工具。如今，那些曾经能帮助我们更轻松地组织、推动和衡量的指标，正在阻碍我们在无边界的世界中实现新的价值。随着数据、技术和工具比以往任何时候都触手可及，我们有机会重新定义衡量人员绩效的方法，使我们更接近真正重要的目标：为组织、当前和未来的员工以及整个社会创造价值。弥合知行差距在这篇报告里，我们会带你一起想象这样一个世界：在这里，员工和雇主之间的信任成为了职场中的货币，人们有机会成长和发展那些对人员绩效至关重要的独特能力。请设想，当员工看到他们的组织在实现人的可持续发展目标方面取得显著成就，或者为它们提供一个安全的空间，让他们得以探索和实验多种可能的未来时，组织会发生什么变化。当人
12、力资源专业技能成为每个人的能力和责任时，人力实践和文化将能够由员工自行定制、共同创造，而不是自上而下地利用权力强制推行。这一转变对组织、员工和社会都带来了好处：激发了创新和解决复杂问题的能力，设定了更高的工作标准，培养了一群更健康、更忠诚、以目标为导向的员工，他们对更广泛的组织目标有较强的主人翁意识。组织向人员绩效的转型以业务成果和个人成果两者的结合为起点。组织向人员绩效的转型以业务成果和个人成果两者的结合为起点。但是，要实现这一飞跃，组织必须转变思维方式，摒弃过去将人视为成本而非资产的传统思维，以及重视效率而非价值和成果的商业实践。幸运的是，我们的研究表明，大多数领导者已经充分意识到这些变革
13、的必要性。只有少数受访者（33%）认为，缺乏认知是阻碍组织取得进展的主要原因。相反，内部限制如变革能力不足、资源有限和领导层不共识，被普遍视为造成组织惰性的主要原因。鉴于此，组织要想在无边界世界中提高人员绩效和领导力，不仅要克服思想障碍，还要扫清运营障碍。生成式Al和新兴技术的崛起为组织创造价值提供了更加多样和快速的途径，因此，摆脱对问题的传统认知，重新界定和拥抱新的工作方式变得尤其重要。这些新技术为我们组织内部的运作带来了前所未有的透明度，更好地推动人员绩效；同时它们也带来了新的挑战，要求组织建立新的责任框架，确保这些技术的应用能够增强而非削弱信任。今年的趋势以人员绩效为主题，每种趋势都提供
14、了一套实用指南以帮助人们了解人员绩效，弥合“知”和“行”之间的差距。我们首先深入探讨人的可持续发展的细微差别，更深入地了解个人成果和业务成果之间的关系，也就是我们所定义的人员绩效的本质。基于此，我们会寻找新的衡量指标，这些指标将帮助我们评估组织在实现人员绩效目标方面的成效。在认识到信任是提高人员绩效的关键之后，我们将探讨透明度如何促进或妨碍员工建立这种信任。下一组趋势我们会聚焦于“如何”实施：组织应如何推动人员绩效的提升？我们将讨论生成式Al等新兴数字技术的进步如何暴露出想象力的局限性，以及如何利用好人类独有能力，并通过为员工提供安全的“数字乐趣空间”来实践和发展这些能力，以克服这些局限。延伸
15、提升员工能力这一主题，我们将探讨如何摒弃单一的企业文化，转而拥抱多种多样的子文化，以支持自主性、敏捷性和良好的员工体验。最后，我们将探讨如何让人员绩效转变成为全员的共同贲任，将人力资源从一项专业职能转变为一门无边界的学科，与它所服务的人员、企业和社区共同创造和整合价值。今年的人力资本趋势包括：拥抱人的可持续发展.对于许多组织来说，没有什么比人更宝贵的资产了，无论是内部员工、外部员工，还是客户和社区成员。这些人际关系驱动着组织的价值创造，包括收入、创新和知识产权、效率、品牌影响力、组织效能、适应性和风险管理等多个方面。尽管如此，目前组织在优先考虑和维护关键人际关系方面的努力似乎还不够。思维模式，
16、即侧重于从人身上获取价值，而不是致力于为人们创造价值。领导者应该以人的可持部分原因可能在于，许多组织仍然受限于传统的续发展为核心，重新调整组织的理念。超越传统组织效能，全面衡量人员绩效各行各业的领导者开始认识到传统的组织效能指标在当前工作环境中的局限性。传统的衡量员工生产率的方法采用一系列投入与产出的指标，但这都是站在组织的视角考虑的。相比之下，新的衡量方法应当将员工视为完整的个体，从更细致的层面考虑他们如何为组织做出贡献。然而，如果传统的组织效能指标已不足以全面评估人员绩效，那么组织应该采用哪些更有意义的衡量标准呢？新的衡量方法涉及业务和人的可持续发展之间的平衡，旨在让组织和员工相互促进、共
17、同成长。平衡隐私和透明度以建立信任技术进步几乎让组织中的一切都变得公开透明了。这种透明对领导者来说可能非常具有吸引力：因为它能帮助领导者全面了解组织和员工的工作情况。然而这种透明既可能带来巨大的价值，也可能成为潜在的风险。如果管理得当，透明度可以为衡量和提升人员绩效创造新的机会；但它也很有可能被滥用，如隐私泄露、由AI驱动的监控，以及通过电子手段控制员工的行为等。虽然人们普遍认为透明度越高，信任度就越高，但实际情况要复杂得多。许多组织发现，在透明度和隐私权之间找到恰当的平衡是建立和维护信任的关键。如果处理不当，过度的透明度可能会严重损害信任。克服想象力僵乏。技术的顿覆性超出了许多组织和员工的预
18、期，他们难以想象出新的工作方式，以最大限度地发挥人类和技术优势。因此，许多组织可能很快就会面临想象力匮乏等的问题。为了防止出现这种情况，组织需要拓展和培养员工好奇心、同理心和创造力等能力，他们应赋予员工和团队更多的自主权，来塑造和创新自己的工作方式。同样重要的是，随着Al和其他颠覆性技术在人们工作生活中扮演的角色日益重要，员工个人也需要凭借这些能力来想象自己的未来。创建数字乐趣空间，激发组织创新。随着颠覆的步伐加快，人们对安全空间的需求日益增长。在这个空间中，组织和个人可以自由地想象、探索和共创未来，从而以更快的速度和更大的规模创造更好的人类体验和成果。德勤将这些空间称为“数字乐趣空间”。数字
19、乐趣空间并非一个特定的物理场所或虚拟平台，相反，它是一种思维方式和方法论。这种思维方式和方法论能够巧妙地利用技术，确保每个人都能平等地使用这些工具。员工可以在这里得到充分的机会和心理安全感来进行实验、合作和探索多种可能的未来。培养工作场所的子文化.传统观念认为，企业文化应当是统一且固定的，确保每个人都以相同的方式工作但实际上，组织通常由众多的子文化构成一一在不同的职能、地域、员工队伍，甚至是特定的团队中，工作方式都存在着微妙的差异。当组织接纳并拥抱子文化时，他们可以吸引和留住顶尖人才，更敏捷地预测和应对变化，更好地满足员工的独特需求。发挥子文化力量的关键在于激发不同工作团队的自主性，为他们提供
20、所需的资源以建立自己的工作方式（同时符合监管要求），并将这些子文化和整体业务战略相结合，确保所有团队遵循相同的、广泛旦简洁的组织指导原则。向无边界人力资源转型.如今的工作越来越强调敏捷性、创新和协作，这些都是帮助企业取得业务成果的关键要素。新的人力资源运营模式并非是应对这些转变的唯一途径。相反，一种新的思维方式，以及一套新的实践、衡量标准、技术等，都可以将人力资源部门从一个承担所有劳动力责任的专业职能转变为一个无边界的学科，与它所服务的人员、业务和社区共同创造和整合。无边界人力资源部门可以帮助组织发展人力资源领域的专业知识，并将其贯穿于业务结构中，为日益复杂的问题提供多学科的解决方案。无边界世
21、界的发展速度可能会继续加快。尽管我们的研究显示，许多组织尚未在思维和运营层面做出关键转变以应对未来的挑战，但认知差距并不是阻碍进步的关键，组织普遍面临的挑战在于如何在实践中提升人员绩效，以取得实质性的进展。尽管组织正面临无边界的巨大挑战，我们仍有理由保持乐观。我们的研究表明，那些能够弥合知行差距的组织更有可能实现卓越的业务和个人成果。正如我们在本年度的趋势报告中所阐述的那样，组织正面临提升人员绩效的机遇，它可以帮助组织在无边界的世界中蓬勃发展。研究方法德勤2024年全球人力资本趋势调研了来自95个国家、多个行业和领域的14,000名商业和人力资源领导者。这次全球范围的调研为全球人力资本趋势报告
22、提供了基础数据。此外，德勤今年的研究还增加了针对员工和高管的调研，以反映员工视角，并揭示领导者的观点与员工的实际情况之间可能存在的差距。这项与牛津经济研究院合作的高管调研对全球100o名高管和董事会领导进行了探访，以了解他们对新兴人力资本问题的观点。除调研数据外，也有十余位当今领先企业的高管参与了访谈。这些见解对本报告中趋势的打造提供帮助。注释1. JeffSchwartz,KraigEaton,DavidMallon,YvesVanDurmejMarenHauptmann,ShannonPoynton,andNicScoble-Williams,Theworkeremployerrelati
23、onshipdisrupted:Ifwerenotafamily,whatarewe?,DeloitteInsights,July21,2021.2. JeffreyPfefferandRobertI.Sutton,TheKnowing-DoingGap:HowSmartCompaniesTurnKnowledgeintoAction(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1999).3. SteveHatfield,TaraMahoutchian1NatePaynter,NicScoble-Williams,JohnForsythe,ShannonPoynton
24、,MartinKamen,1.aurenKirby,KraigEaton,andYvesVanDurme,Poweringhumanimpactwithtechnology,DeloitteInsights,January9,2023.4. JenFisher,PaulH.Silverglate,ColleenBordeaux,andMichaelGilmartin,Asworkforcewell-beingdips,leadersask:Whatwillittaketomovetheneedle?,DeloitteInsights,June20,2023.5. Gaurav1.ahirian
25、dJeflSchwartz,Well-being:Astrategyandaresponsibility,DeloitteInsights,March28,2018.6. Microsoft,Hybridworkisjustwork.Arewedoingitwrong?/September22,2022.7. Deloitte,2023GenZandMillennialSurveyWavesofchange:Acknowledgingprogress,confrontingsetbacks,accessedDecember15,2023.8. Gallup,Stateoftheglobalwo
26、rkplace:2023report,accessedDecember15,2023.9. JeanBrittain1.eslieandKellySimmons,wTheparadoxof*productivityparanoia,Quartz,April17,2023.10. Microsoft,wHybridworkisjustwork?11. JohnHagelIIIandJohnSeelyBrown,4*Greatbusinessesscaletheirlearning,notjusttheiroperations/HarvardBusinessReview,June7,2017.12
27、. 1.indaRay,wTypesofcorporateculture,Bizfluent,April20,2018.致谢感谢MariMarCOtte和COrrieCOrnmiS$。对本章的贡献。人兴则企业兴：人的可持续发展案例为了实现真正的可持续发展，组织需要为所有与之相关的人创造价值。这不仅仅是一个美好的想法，它对组织和人类的成果也至关重要。SueCantrell,JenFisher,JoanneStephane,JasonFlynn,AmyFields,YvesVanDurme痢睥硒绒吸碘胸喉11,许多组织已经从工业经济过渡到知识经济，又在从知识经济过渡到一个由人的心灵、思想和基本人类
28、特征驱动的经济一一简而言之，正是被我们的人性所驱动。对众多组织而言，与组织相关的人是最重要的资产，无论是正式员工、合同工、客户还是社会成员。这些人际关系推动着组织的一切价值，包括营收、创新与知识产权、效率、品牌相关性、组织效能、员工保留、适应性和风险。然而，许多组织为这些重要的关系所付出的努力通常是不足的，部分原因是许多组织陷入了一种传统的思维方式，这种思维方式侧重于从人们身上攫取价值，而非与他们合作，共同为组织和个人创造更美好的未来。为了推动ESG（环境、社会和治理）中社会层面的发展，领导者应该围绕着人的可持续发展重塑组织观念：组织为员工创造价值，让他们拥有更好的健康和福祉、更强的技能和更好
29、的就业能力、更好的工作、晋升和进步的机会、平等、增加归属感，并加强个人目标与组织目标的关联。在2023年全球人力资本趋势1报告中，我们提出了“人的可持续发展”这一新理念。这个理念强调，组织应该少关注员工能给组织带来多大的利益，而应更多地关注组织能给员工带来什么样的福祉。已经有一些组织正在进行这种转变。正如跨国酒企CIIerVO的人力资源主管GabrielSander所说，“公司或许不能永远雇佣你，但应该让你永远都拥有被雇佣的能力。”拥有这一理念的组织将形成一个良性循环：员工福祉的提升带来组织绩效的增加，反之亦然，从而为所有人创造更美好的未来。重新定义ESG中的S（社会）研究表明，ESG正变得越
30、来越模糊、不受欢迎和两极分化2。它试图涵盖可持续发展的所有方面,这使得ESG既模糊又容易成为鼓吹者的目标一这可能是越来越多的组织在财报会议上回避它的原因3。虽然许多欧洲国家为ESG合规制定了严格的标准，但其他国家却出现了ESG逆流的现象，投资者纷纷撤资ESG基金，对一些组织而言，ESG可能更多地被当作实现目标的手段，一种分类或报告的工具，而不是它本来的目标。知与行的差距：受访者明白人的可持续发展很重要，但取得实质进展者寥寥无几回答“让组织接触到的每一个人都能从每次互动中受益,对贵组织的成功有多重要?”和“贵组织在解决该问题上处于何种阶段?”两个问题的受访者百分比76%的受访者认识到人的可持续发
31、展的就要性46%的受访者正采取行动10%的受访者取存了显著成效注：JeffreyPfeffer和RObertI.SUtton在能够弥合知行差距的组织更有可能提升人员绩效*光说不练一书中引入了“知行差距”的概念，这一概念与企业绩效密切相关。业务成果是指实现或超越财务目标；个人成果是指为员工提供有意义的工作。资料来源：2024年全球人力资本趋势调研人的可持续发展：组织为员工创造价值，让他们拥有更好的健康和福祉、更强的技能和更好的就业能力、更好的工作、晋升和进步的机会、平等、增加归属感，加强个人目标与组织目标的关联。组织通常把与人的互动归类在其ESG策略的“S（社会）”部分。这种方法是有局限性的。“
32、S（社会）”得到的关注度往往不及空（环境）与碳排放等相对容易量化的环境指标不同，社会指标往往缺乏明确的定义或标准化：根据2024年全球人力资本趋势调研，只有19%的领导者表示，他们有非常可靠的指标来衡量ESG的社会部分。只有29%的领导者强烈同意，他们对如何实现这一目标有清晰的认识。在缺乏明确定义的情况下，组织往往采用存在局限的或自我吹嘘的方法来衡量其对人的影响。许多组织只关注短期风险（如公共关系问题），而低估了对社会产生积极影响的举措（如员工培训或员工普惠金融）。本质上，以人为本的指标往往基于一种剥削和交易性的思维模式。例如，衡量员工敬业度的指标反映了员工愿意为组织的利益付出多少额外的努力。
33、员工的高敬业度对组织是否有利？答案通常是肯定的，但它对员工自身是否有利就不是那么明确了。人们和组织日益认识到，地球是一个复杂而脆弱的系统，而非取之不尽的资源库，保护地球是为了构建一个更加美好未来。向人的可持续发展的转变标志着组织对人的观念的根本性变革。它要求一个组织全面投入，在多个维度上为它所影响的个人带来价值，最明显的是图2中所列出的。人的可持续发展适用于与组织接触的所有人：不仅仅是当前的员工，还包括未来的员工、广义的员工（临时工、零工或外部供应链工作人员）、客户、投资者、组织所在社区的成员，以及更广泛的社会大众。然而，人的可持续发展并不仅仅是利益相关方资本主义的另一种说法，后者侧重于为更广
34、泛的利益相关方提供更广泛的结果。例如，有观点认为，在利益相关方资本主义的名义下，组织可能会对利益相关群体做出积极的贡献，以平衡对该群体的一些不利影响，就像碳补偿功能一样5。这些碳补偿有时不能解决组织的根本问题，因为一个领域的积极影响不一定能弥补对其他领域的不利影响。为了调和各类利益相关方的利益，有人指出，组织往往优先考虑与组织目标一致的利益，或对有影响力的个人非常重要的利益，这种做法往往会加剧社会不平等，或导致组织无法满足ESG监管要求，难以降低风险6。仅关注利益相关者往往会掩盖这样一个事实，即表明贵组织应该优先考虑人的可持续发展的信号 您正致力于在社会ESG目标上取得进展，包括与提升福祉、员
35、工技能、多样性、公平和包容等相关目标。 您发现ESG目标界定模糊，没有恰当的衡量指标，或者在实施中没有明确的商业案例支持。 您的组织不确定如何处理与员工之间不断变化的关系，而正是这些关系正在重塑工作在生活中所扮演的角色。 您的领导感受到了来自员工、客户、萤事会成员以及其他围绕人的问题的利益相关方的压力。您正在面临更多与劳动力相关的风险，包括健康和安全方面的风险增加，以及Al可能引发的潜在职业发展问题图2人的可持续发展意味着在关怀员工的同时，也要关爱这个世界在一个组织中,人的可持续发展成果是累加的。首先是从员工的成果开始组织最关心的群体,然后继续在整个劳动力群体和社会中建立成果。砌成果公平和归属
36、感是多样性、包容性和解决不公平和缺乏归属感系统性原提升临时或非正式员工的个人成果提高人口健康水平，包括环境/气候对健康的影响因的结果身心安全为经济创造“好工作*（例如,支付公平的薪酬）对社区产生的积极影响为因种族、性别或其他身份而在历史上被边缘化的人群的平等做出贡献*ZeynepTon,好工作的理由：伟大的公司如何为每个人的工作带来尊严、薪酬和意义（哈佛商业评论出版社，2023年）。资料来源：德勃分析“公司或许不能永远雇佣你，但应该让你永远都拥有被雇佣的能力。w-GabrielSander1酒企Cuervo组织的长期成功依赖的不仅仅是积极的利益相关方关系。一个以利益相关方为中心的组织与一个可持
37、续发展的组织是不一样的，后者的成功需要长期的合作，以创造共同价值。一个组织要想实现可持续发展，就必须在体系层面上解决阻碍为人类创造价值的结构性和体系性问题。创造其他附加利益或员工福利，比如健身房会员资格、冥想训练或社区志愿服务，并不是人的可持续发展。实现人的可持续发展并非易事，通常需要对短期倡议和长期实践进行重要权衡、谨慎考量，以根除一些结构性和体系性问题。这种方法目前还处于起步阶段。只有10%的组织表示他们在推动人的可持续发展方面处于领先地位。在那些处于领先地位的组织中，这些努力可能仍然是分散和不协调的，由不同的群体独立进行，例如，无学位招聘、每周工作四天、生活津贴或通过提供技能证明提高就业
38、能力。当前趋势正威胁人的可持续发展在商业和社会环境的不断变化中，员工与组织的关系正变得越来越紧张。只有43%的员工表示，他们的组织让他们的生活比刚入职时更好。在我们的研究中，员工们认为，日益增加的工作压力和技术对工作的替代威胁是推动人的可持续发展理念的组织所面临的最大挑战（图3）。全球和劳动力市场的许多发展也有可能使人们的处境变得更加糟糕。其中包括：严的员工倦怠：不断的变化和过度的工作让员工不堪重负。2022年，全球员工压力连续第二年创下历史新高，约有一半的员工总是或经常感到疲惫或压力7。超过四成的人表示在工作中经常感到筋疲力尽8。担心Al会导致工作岗位减少：根据最近的一项研究，在美国或欧洲工
39、作的美国人中，大约有三分之二将受到生成式Al的影响，生成式Al将取代目前多达四分之一的工作9。世界经济论坛估计，在未来五年内，生成式Al可能导致全球8300万人失业叫相比之下，女性员工更容易受到失业的影响：劳动力中男性人数多于女性，但女性比男性更容易受到Al的影响1.t快速发展的技能需求：技能的半衰期持续缩短，技能更新迭代的速度加快然而，只有5%的高管强烈认同，他们的组织投入了足够多的资金来帮助员工学习新技能，从而让他们适应不断变化的工作环境4*对零工和合同工的支持：全球约有20亿人在做非正式的工作（如合同工）4。这些员工通常和正式雇员做同样的工作，但却获得更低的报酬，而且享有的福利或保障也更
40、为有限】5。 DEl进展缓慢：尽管几乎所有的人力资源主管（97%）都表示他们的组织已经采取了能够改善DEl的措施。但只有37%的员工强烈认同组织在这方面取得了进步 一线员工的恶劣条件：一线员工约占全球员工的SO%但研究表明，他们没有得到充分的培训，缺乏从事有意义项目的机会，工资较低，带薪休假不足，并且不太可能有医疗保险支只有43%的员工说他们公司给他们的待遇比刚入职时要好。气候变化和能源转型对全球员工的影响：德勤经济研究所估计，全球超过8亿个工作岗位（占全球劳动力的四分之一）极易受到极端气候的影响。例如获得清洁的空气和水，以及能源转型带来的经济影响叽图3员工认为人的可持续发展面临的最大挑战回答
41、“下列哪些问题你担心与你的工作相关?”问题的受访者百分比资料来源：2024年全球人力资本趋势调研高管们在理论上认同人的可持续发展理念：在德勤全球技能型组织的研究中，绝大多数受访者(79%)表示，他们的组织有责任为员工和社会创造价值2。，81%的人表示，人的可持续发展非常或至关重要。但只有12%的高管表示他们在这一领域处于领先地位，0的高管表示他们尚未取得任何进展。与此同时，只有约四分之一的员工(27%)表示，他们的雇主在为他们创造价值方面取得了进展在一个试图以最小成本获取最大价值的组织中，可能会出现压榨员工的现象。组织可能使用Al来替代员工，减少工作岗位，而不是创造新的岗位或改善它们；抵制而不
42、是拥抱后碳排放时代的转型；零工经济中的工作者数量增加；缺乏必要的投资来推动DEl的发展；以及让员工感到疲惫不堪。尽管如此，这一领域的许多发展也为个人和组织带来了巨大的潜力。人的可持续发展的关键是如何利用这些领域中的发展来建设更美好的未来。人兴则企业兴关注人的可持续发展不仅可以提升员工福祉，还能为组织带来积极影响。专注于人的可持续发展可以帮助组织制定出跟人相关的更有效的措施，而不是通过改变政府相关政策，后者通常在更新的速度和必要的范围上滞后。例如美国的人力资本披露准则、日本最近的公司治理披露修正案，以及欧盟新的欧洲可持续发展报告标准等法规，这些可能是必要的，但并不足够。高管们认为，他们正朝着正确
43、的方向前进，但员工持怀疑态度。我所在的组织正在以某种方式推进人的可持续发展来源：2023年德勤职场幸福感调查人的可持续发展思维方式取代了以往对人才的压榨和交易性思维，转而专注于为组织内外的每个人创造更大的价值。虽然人可能会给组织带来潜在的风险，但同时也带来了巨大的机遇。考虑到无形资产一创意、技术、品牌属性和其他由组织人员创造的差异化因素，在2022年占据了美国公司资产的90%22。这些无形资产的价值接近其他发达市场的可比水平，但在在新兴市场中则相对较低23。研究普遍表明，那些致力于从事与人的可持续发展相关实践的组织，往往能够取得更卓越的商业成就。牛津大学幸福感研究中心的分析指出，“员工幸福感与
44、公司绩效之间存在显著的正相关关系”，在员工幸福感水平最高的组织中，利润和股票回报也更为丰厚2,此外，那些在解决人的可持续发展问题方面表现最为出色的组织，其市场表现持续优于罗素100O指数25。具体而言，在员工待遇方面得分最高的组织，其股本五年期回报率比其他组织高出2.2%,每美元收入对应的二氧化碳排放量减少50%,并且支付足以维持家庭生活工资的可能性增加了两倍多26。有许多因素可以帮助解释人的可持续性与组织价值提升之间的联系：关注人的可持续性可能有助于组织从更大的多样性，公平和包容中获益。多元化程度更高的组织在财务上超越竞争对手的可能性将增加2.4倍27。投资于技能发展的组织往往能第取得更佳的
45、业务成果。在高绩效组织中，有84%员工表示他们接受了充分的培训，以做好自己的工作A对劳动力成本精打细算可能会适得其反.低工资往往会导致更高的离职率、销售额下降、生产率降低、出勤率减少、创新不足、执行力差、错误增多以及顾客和经理的不满情绪29O改善员工的健康和福利水平可以降低劳动力风险。大多数员工表示改善他们的健康状况比推动他们的职业发展更为重要，他们正在认真考虑辞职，换一份能更好地提升他们幸福感的工作叫消费者更倾向于支持有社会责任感的组织。大约三分之一（76%）的消费者表示，他们更倾向于从承担社会责任的企业购买产品31。鉴于上述原因以及其他因素，人的可持续发展战略能够帮助前瞻性组织：增强他们吸
46、引、融入和发展多元化员工队伍的能力；建立一个强大的且多样化的人才供应链；成为更有效和组织效能更高的企业；降低潜在风险；并吸引消费者。领导者如何推动人的可持续发展要实现人的可持续发展，组织应首先重新审视自己与员工的关系。人的可持续发展的思维方式取代了以往对人才的压榨和交易性思维，转而专注于为与组织内外的每个人创造更大的价值。这种转变可以为领导者采取更广泛的措施创造条件，以信任为关键粘合剂，支持人的可持续发展。可以考虑从以下行动开始:组织和劳动力的相关建议指标技能发展和就业能力技能发展指标可以反映出一个组织为其现有员工、潜在员工和未来员工所提供的价值。Al分析人们学习新技能的速度 技能和学习能力对
47、员工成果的影响，如晋升、个人表现和就业能力 技能和学习能力对组织的影响，如销售和客户满意度 被Al等颠覆性技术取代的员工中，重新培训和获得“好工作的比例幸福感幸福感指标应该包括情感、精神、身体、社会和经济等层面33。 AI驱动的情感分析、调研和访谈结果 下班时间发送工作邮件 随着时间的推移，与医疗索赔相关的健康公平和趋势 在人们允许的情况下使用可穿戴设备和神经技术收集关于身体、情感、精神以及幸福感等方面的数据 从传感器、电子邮件、聊天记录和日历中收集轮班或工作时间的数据（如带薪休假使用情况、加班M）工作目的目的指标衡量的是人们对其生活意义的感知程度，以及他们对世界和工作保持积极态度的程度。 通过使用调研和脉动调查衡量个人对工作目的和意义的看法 用Al分析员工动机和情感斐 用Al对比分析花在有意义的、能带来增值的工作上的时间与花在重复的、无意义工作上的时间 基于参与程度或所花费时间百分比的志愿活动或具有社会影响的活动 与目
