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1、高执行=高绩效让员工成为不折不扣的执行者如果一个企业或团队没有执行力或者执行力不强，即便是再完美的战略、再周密的规划，最终都将形同虚设，甚至会给企业和团队带来毁灭性的灾难。影响员工执行力的7大根源执行力在许多组织中是“缺失的一环”，员工执行不到位成了领导者最为头疼的问题之一。很多领导者发出感叹：”执行难，执行到位更难。显然，员工执行到位是很多团队领导者的愿望，但是在团队中“执行不到位的现象”却比比皆是。究竟哪些因素在影响着员工的执行力呢?团队的执行力与以下七个因素有关。一、团队文化影响执行力的第一根源是文化根源。企业文化，或者说团队理念是团队执行的前提。因为文化具有统一性和号召性,主要为员工解
2、决我为什么要跟着你干和为什么要执行你的理念等问题。因为,员工执行企业的战略就意味着要付出，要做出牺牲，同时还意味着改变和得到。俗话说:看得清做得才会深。如果团队领导者给员工的肯定答案太少，如果领导者连号召员工的理由都没有，那么，你的团队执行力就不会强。因此，企业文化是影响执行力的第一根源。二、准确定位具有传奇色彩的老板山姆沃尔顿先生曾说过这样一句话:“对待员工要像对待花园中的花草树木一样，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要的时候还需要细心除去园内的杂草以利于他们成长。”其实不单是沃尔玛，世界上许多成功的大企业都十分尊重员工。诺基亚“以人为本“重视
3、人才，可口可乐的“员工是企业最宝贵的财产，“再看摩托罗拉的“对人永远的尊重”等都把员工放在了最重要的位置。三、标准流程我们都知道军队的执行力非常强，这就值得我们学习，首先要学习的就是军队的组织流程建设。我们都知道，“手巧不如家什妙”，也就是说，现代管理中流程标准非常重要。如果员工掌握流程的能力很低，那么即使他再努力，他的工作也达不到满分。很多团队领导者在谈到员工的执行能力时，总是希望借助外部力量来改变，实际上这是无法做到的。因为，本团队的工作流程当然是本团队的成员最清楚，每天执行的工作多数是“重复昨天的故事”。在这种状态下，没有任何外力能比自己内部的培养、培训、思考、改进和提高来得有效。四、职
4、业规划在管理团队的过程中，我们往往会看到这样的现象:你想让员工去做的工作并不是他想要做的，而他想做的工作领导者却不一定会让他做，这就造成了“你所期望的就是你所失望的“结果。这时，你就会发现，原来团队的关注点和员工的关注点是不一样的。其实，每个员工到团队中工作，都是揣着自己的梦想来的，这就导致了团队和员工的关系是非常松散的，员工的关注点通常是他的经历、家庭、成长、感情、梦想等。如果团队所表达的愿景和员工所关注的在一个频道，那么就自然提高了员工的执行力。领导者帮助员工做好职业规划，把员工的发展和团队的发展目标结合起来，就可以使员工和团队的关注点达到一致。五、沟通渠道在很多团队中，经常发生类似的事，
5、领导者想重用人才，员工想发挥自己的才能，但仅仅因为沟通方式不畅，双方都没有如愿。一个高级雇员曾经说:“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。“所以说，高效团队必定是沟通顺畅的团队。在沟通顺畅的团队里，团队领导者为员工提供了献计献策的机会，借此了解团队成员许多不寻常的意见和有价值的建议，这也使得团队成员更易于达成共识。在沟通方面，高绩效团队表现出的特征与普通团队是不一样的,高绩效团队的特征是:成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是自己负面的想法;成员会积极主动地聆听别人的意见即使是和自己不同的意见和观点也会给予重视，不会因此而疏远他人。团队领导者要根据高绩效团队的这些特征，努力将自己的
6、团队打造成高效沟通的团队。六、心态建设强烈的成就感往往能激发人的敬业精神，而强烈的敬业精神和责任感是提高执行力的内在动力，在其位、谋其政、尽其责，当员工有了敬业意识后就会自觉担负起各项责任,尽心尽力执行各项工作。团队领导者想要带动团队提高执行力，就必须在潜移默化中培养员工的敬业精神，使员工养成敬业的习惯。一个人在工作的过程中，不免会遇到这样或那样的困难，战胜困难就要有敬业精神。敬业精神是高执行力员工的一个重要职业品性。一个人如果在工作上敬业，并把敬业变成一种习惯，任何任务都能高效完成。拿破仑希尔说:“敬业为立业之本，不敬业者终究一事无成具有敬业精神并不一定成功，但缺乏敬业精神一定不会成功。敬业
7、可以使能力一般的员工变得优秀，可以使优秀的员工走向更辉煌的领域。任何团队想要发展壮大，就需要一大批敬业的员工。七、竞争机制谈到竞争，人们通常联想到与外部的竞争。事实上，团队内部同样也需要有竞争。人都有惰性，一个团队组织要想保持持久的动力与活力，就必须引入竞争机制。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他们发现无论做得多少、好坏，结果都是一样的，每一个成员都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭。相反，在团队的内部引入竞争机制，就可以打破大锅饭形式的团队
8、制度。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒、赏优罚劣，团队成员的主动性、创造性才能得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。与此同时,在团队内部引入竞争机制，也有利于整个团队结构的进一步优化。也许在团队组建之初，由于对成员的特长优势了解不全，导致分配任务时无法做到才尽其用，而随着竞争机制的引入，通过竞争的筛选可以发现哪些人更能适应某项工作，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。教员工学会时间管理，忙要忙到点子上有很多员工从早忙到晚，不单在工作时间内挤满了各种工作，在工作时间以外也寻找时间继续工作。单纯从这个现象看，并不能表明该员工会利用时间。他的工作精神固然是好的，但他还不能称得上是最好的员
9、工，也称不上是善于利用时间的员工对于这样的员工，团队领导者既不能表扬，也无需批评，重要的是教会他们时间管理。一、成败的关键在于时间我们都知道，任何一个人的生命都是有限的，能力、精神也是有限的，不可能将面对的每件事不分轻重、大小、缓急统统都做完。因此，利用好时间对每个人来说都是非常重要的。目前流行的是讲求优先顺序的观念，也就是依据事情的轻重缓急设定短、中、长期目标，再逐日订立实现目标的计划，将有限的时间、精力加以分配。如何判断重要”呢?重要性与目标息息相关，凡有利于实现目标的事务均属重要，越有利于实现核心目标就越重要。比较好的时间管理工具就是第二象限时间管理法，如图10-1所示。第二象限第一象限
10、不紫急但重要的工作紧急又重要的工作家急但不重要的工作第三象限不索急也不重要的工作第四象限图Idl鬻二象限时间管理法把每天的工作按照轻重缓急，分在四个象限之中。那么，应优先做哪一象限里的工作呢？显然大多数人都会选择第一象限，即先做的是紧急又重要工作,其次是第二象限的工作。只有把第一、二象限的工作做好了，始终抓住“重要”的事，才是最有效的时间管理方法。二、给计划带上手表有很多员工整天为了创造业绩而奔忙，可是业绩却未能相对增加，因此有些人会感觉自己徒劳无功，甚至是在浪费时间。我想，大多数团队领导者都会为员工制订一份行动计划，或者交由手下来做,然后亲自审核。当然，一份好的行动计划能够有效提升员工的工作
11、效率，但一个完善的工作计划不但要包含目标、流程等因素，还要有严格的时间限定。为了能用最少的时间获得最好的工作成果，团队领导者必须先确定每一天的工作量，并且计算出每项工作所需花费的时间，借以安排有效率的工作计划。比如，可以制作一张表格，以三十分钟为一个单位时间，将一天二十四小时分成四十八个单位，然后每个时间单位上填写员工需要完成的工作任务。这样，你就能清楚地看到各项活动所需的时间，然后适度安排，达到对时间的最大化利用。如此一来，当你拥有这张表格，你就可以看到哪些事物在浪费员工的时间，甚至你会发现有些事情根本不需要占用时间来执行，然后加以调整，将有限的时间放在重要的事情上。需要注意的是，对于团队成
12、员的行动计划，最好交由其本人来制定。这样一来，一方面能够加强员工时间管理的经验，另一方面也起到了承诺的作用，员工自己制订的计划，一定会努力去完成。而团队领导者在审阅时，也需要注意以下几点。1 .查看任务分配情况团队领导者在审阅员工的工作计划时，一定要仔细查看任务时间的分配情况，把员工计划完成的每一件事情列出来，然后再审视，排定优先顺序。如果发现必须尽快完成的任务，可以在表上最重要的事项标上特别记号，在规定的时间内，按任务的优先顺序尽量做完工作，而不要事无巨细地平均支配时间。2 .看员工的计划是否与团队计划一致还有一点要注意的是，团队领导者一定要经常审阅员工制订的表格，检查当下所做的事情是不是与
13、团队的目标一致。因为员工在制订工作计划表时往往根据事情的紧急程度来排定，需要马上做的都是些紧急、重要的事情，这很容易使他们忽略那些重要却不紧急的事项,但往往这些任务会关系到团队长久的发展。这一点要引起领导者的注意。3 .注意漏掉的工作在行动计划中，员工可以把一些不太紧急的事情放到第二天去做，但如果领导者发现员工经常把一项工作从前一天移到后一天的表上，而且不只是一两次，就可能是在此事上拖延了。这时领导者应督促员工,立即想办法处理并着手去做。4 .尽量缩短任务时间定要为每一个计划制订一个完成的时间，这样员工就会很快地把他完成。这就是订工作计划的目的所在。想想看，如果没有一份这样的把它完成。任务表格
14、来催促，员工就很容易对困难产生惰性，因为没有期限或者期限较长，就会产生可以以后再说的错觉;如果工作计划只从工作而不是从时间的角度去着想，还可能让员工陷入过度追求完美的误区之中。无论陷入到哪种困境，都会让工作效率变低。一定要记住，决不要没有计划地忙碌。来自欧美的时间管理专家已经证实，单单凭借提前一天计划工作，就可以每天提高25%的生产率，或获得额外的两个小时。有时，这样一份行动计划甚至能够提高整个团队的工作效率。发现问题马上解决科学家们曾做过这样一个实验:在只有窗户打开的半密闭的房间里，将6只蜜蜂和同样数目的苍蝇装进一个玻璃瓶中，把瓶子放平在桌上，瓶底朝着窗户。然后观察蜜蜂和苍蝇的举动。科学家们
15、发现，蜜蜂们会不紧不慢地在瓶底徘徊，它们认为能找到出口，直到它们力气用光之后倒下或饿死；而苍蝇们则会不停地在瓶中“横冲直撞”，它们在瓶中的飞行速度明显快于蜜蜂，不到两分钟，他们就穿过另一端的瓶颈逃逸一空。蜜蜂们认为囚室的出口必然在光线最明亮的地方。于是，它们不紧不慢地行动着，而等待它们的结果却是死亡。而苍蝇们却成功地逃离了，这并不在于它们有什么特长，关键在于它们不断地“横冲直撞”，它们懂得快速行动，才能生存。遇到问题就要马上解决，这样就会有收获，要在最短的时间内付出行动，速度第一。因为面对生存问题，我们没有多余的时间。一、克服拖延的毛病人类有三大恶习，即任性、懒惰和嫉妒，而拖延是任性与懒惰本性
16、的突出表现，是消极心态的代名词。也许有人会说，在合适的时候拖延一下是有好处的，例如在烦恼、疲倦、沮丧或者愤怒时，暂时中断工作比勉强支撑的效果要好。这种有效的“拖延”其实是一种积极的以退为进的方法，与逃责任和放纵自己的拖延具有本质意义上的区别。2004年4月5日，商业周刊登出的50家标准普尔表现最佳公司中，埃克森-美孚排名第23位，并在财富评出的全球500强企业中排名第二。在这家公司领导的办公室里悬挂着一个显眼的数字电子白板，白板上一直显示着一段话:“绝不拖延!如果我拖延下去，我将会怎么样?如果将工作拖到以后再去做，那么会发生什么?”“绝不拖延是这家公司员工的重要行为准则之一。公司负责人解释说:
17、“绝不拖延，我们就可以轻松愉快地生活和娱乐。避免拖延的唯一方法就是随时开始行动，而随时开始行动，首先必须认识到自己工作的重要性。另外必须记住的是，没有什么人会为我们弥补拖延的损失，拖延的后果只有我们自己承担。如此一来，我们就可能在一个庞大的公司里，创造出每一名员工都不拖延哪怕半秒钟时间的奇迹。”事实上，我们每个人都或多或少地存在着拖延的不良习惯。我们常常因为拖延时间陷入不断的自责之中，然而下一次又会不自觉地重犯拖延的毛病，这种现象司空见惯，以至于我们把它当成人类一种不可改变的本性了。拖延时间，看似是人的一种本性，实质上是一种极其有害于工作和生活的恶习。作为新员工，一定要明白，偶尔拖延也许不会造
18、成十分严重的后果，但可怕的是，每次拖延之后总是给自己寻找借口，就埋下了下一次继续拖延的祸根，以至于天长日久，让拖延成为自己身上一个无法医治的毒瘤，最终与职场成功无缘。二、培养员工好的工作习惯员工做到执行到位绝非一人之力或一时之功，需要团队的其他成员共同配合和给予帮助。团队领导者应严格要求，帮助他们克服惰性，将工作落实到位。团队领导者作为团队的核心有责任帮助员工提高执行能力。团队领导者要完完整整地把任务和计划传达给员工，使员工对工作要求有清晰的了解。团队领导者还应同员工一起分析落实过程中可能出现的问题，及时提出合理化建议，帮助员工切实做好执行工作。执行力对组织、企业、团队乃至个体是如此重要，那么
19、团队领导者究竟该如何提升员工的执行力呢？1.培养员工的责任心责任是一种态度，对工作没有责任感的人，很难把工作做好。很多员工在工作中“出工不出力”，使得工作执行效果十分不理想。团队领导者常常对员工的“出工不出力”束手无策，毕竟这不能用制度去规范。解决员工“出工不出力”的最好办法就是培养员工的责任心，使员工自发、自愿地去执行。当员工有了责任感后，就会把团队当成家，在工作执行中就会尽心尽力，这样就能不断提高执行力，使执行到位。同时，团队领导者还应把责任落实到位，使每一名员工真正明确和履行各自的岗位职责，通过硬性指标增强员工的责任感。2 .提高员工的工作积极性积极的工作态度是提高执行力的前提。对于员工
20、来说，执行力就是按质按量完成自己被指定的工作和任务。这句话说起来容易，做起来却非常难。很多时候员工不仅要完成分内的工作，同时还要完成一些领导临时交办的工作和突击性的工作，这就要付出自己的业余时间，也许要加班加点。如果员工没有一个积极良好的心态，必然会心生不满，进而在工作中能混则混、偷工减料，执行的效果可想而知。当员工有了积极的工作态度后，就会把多做的工作看成锻炼自己的机会，进而严格要求自己执行到位，把工作做好。3 .做好每一个环节执行到位的标志就是做好每一个环节。当我们在细微处都能尽自己的力量，使每一个环节都能做到极致时，执行必然到位。在团队的管理中很难把每一个环节都做好，这是执行难的重要原因
21、。这就需要团队领导者培养员工精益求精的精神，做到高标准、严要求、讲细节，不放过每一个改进的机会。4 .提高员工素质常常会出现这样的情况:同样的一项工作任务在同样的工作环境与资源条件下，由于执行个体的不同，执行的结果却不一样。究其原因，这和执行者自身的素质密切相关。团队中的任何一项操作都必须靠人来执行，因此人是影响执行力最关键、最核心的因素，执行者自身的素质决定了执行的效果。因此团队领导者要努力提高员工的素质，不管在工作技能还是为人处世方面，都应该给员工以帮助。5 .做好最后的“那么一点”只有员工把自己的工作切切实实做到位，才能提升整个团队的效率，进而改善发展环境，实现奋力追赶的目标。很多时候，
22、工作执行到位与不到位，就相差那么一点，但造成的结果却是天壤之别。俗话说:“行百里者半九十。“很多事情的成败往往取决于能否坚持并做好最后的“那么一点如果不把工作中最后的“那么一点执行好，很可能功亏一赛，以前的努力就会付之东流。执行力对于企业和团队而言，是一个永恒的主题，而提升员工的执行力，使执行到位，则是团队领导者艰巨而光荣的使命。让员工养成“没有任何借口”的好习惯推卸、逃避、搪塞、敷衍、刻意解释、寻找借口，在工作中随处可见。对于团队来说，一个总喜欢找借口的员工可能会累及整个团队的效率。2006年6月，科龙公司总部人员去东莞巡视市场的时候，发现导购员机械地站在那里，有的大连锁店连导购员也没有，有
23、的店展台都是空的，发生了什么事情呢?这可是销售的旺季。原来是没有货卖，冰箱销售的旺季，竟然没有货卖。在长达20天的时间里，造成东莞所属10个国美店因无法进货而全部断货。竞争对手天天笑弯了腰，可自己的员工天天在那里发呆。经查，没有货卖并不是因为公司没有货，而是因为工作人员的责任心不够，分公司没有及时和国美开展新旧账户的切换工作;分公司总经理和办事处没有重视，没有按照公司的要求操作，拖延了时间;同时分公司财务人员也没有重视，提供给国美的账号也是错误的，重新办理手续又耽误很多天，导致很长一段时间无法开单提货。这件事情在科龙历史上被称为“东莞事件工我们都知道，销售旺季对于生产企业来说，容不得丝毫的松懈
24、。可是就是因为公司内一些员工没有承担起自己的责任，给公司造成了很大的损失，少卖几百台冰箱不说，还丢失了市场份额。这样的员工应不应该受到处罚?应不应该受到谴责?答案是不言而喻的。在一个团队中，每一个岗位都有很多的工作，并且五花八门，员工会执行很多工作指令，落实很多工作细节。这些确定的岗位职责都需要严肃对待，认真负责，“没有任何借口”，才是工作本色。“没有任何借口”的员工一定会努力、认真工作;“没有任何借口”的员工一定会工作细致，听从安排，肯于协作:“没有任何借口”的员工做每一件事都会坚持到底，不会中途放弃，说到做到;“没有任何借口”的员工一定会按时、按质、按量完成任务，解决问题，主动处理好分内与
25、分外的工作，有人监督与无人监督都能主动承在一个团队中设置的每一个岗位构成了团队的整体运作，是团队担责任。运营过程中不可缺少的环节。我们每个员工身在自己的岗位上，就要按照岗位的要求做好自己分内的工作，不为自己的失职找借口。告诉员工，请给我结果作为一名团队的领导者，最大的悲哀莫过于碰到那些只讲空话或只讲苦劳、不讲功劳（结果）的员工。所以领导者不要沉湎于员工的口头忠心与苦劳，如果员工说爱这个团队，就请员工为团队创造结果（价值）。如果员工不提供结果，那么无论员工有多爱它，无论员工有多辛苦，这个团队都会因为没有结果而无法维系下去。对此，团队领导者应该首先明白一点，组织与员工之间本质上是一种商业交换关系，
26、如果不淘汰那些不提供结果的员工，对那些优秀员工就是一种极大的伤害。一、任务结果在一个团队中，经常会有“做任务”和“做结果”这两种人，也许有人会感到迷惑:完成了交代的任务不就是有结果了吗?这就是“任务”迷惑人的地方。任务不是结果，不仅不是结果，而且是结果的大敌。完成任务结果。有下面这样一则故事。古罗马皇帝哈德良十分懂得用人之道。有一次，一名跟随他长年征战的将军向他抱怨，因为这位将军觉得自己为哈德良打过许多仗，没有功劳也有苦劳，便在哈德良面前说道:“我的职位应该得到提升，因为我已经参加过10次重要战役了。然而哈德良皇帝却知道，眼前这位将军虽然参加过许多战役，但并没有发挥过什么重要作用，指挥能力也是
27、平平，所以拒绝了这位将军的提议，并指着拴在周围的驴子说:“亲爱的将军，好好看看这些驴子，它们至少参加过20次战役，可它们仍然是驴子。”有时道理就是这样简单，如果没有功劳，苦劳就是“白劳”，就如同参加过20次战争的驴子一样，哪怕经历再多的战争，它也依然是头驴子，在本质上没有改变。市场也是如此，没有业绩，员工就不会有本质的改变和提升。然而，在当今的团队中，有不少员工跟这位将军的想法一样，当领导交给的任务没有圆满完成时，就会产生“没有功劳也有苦劳”的想法，觉得自己工作的时候一刻也没闲着，不管有没有结果，都应该算成绩。也许你热爱你所在的团队，但真正热爱团队的员工绝对不会只是用嘴巴来表达自己的感情的，而
28、是用最为实际的行动来表现自己的“爱意”，这就是业绩，它是直接而又热烈的爱。其实，苦劳而无功也是一种过错。为什么这么说呢?因为团队不是要他们做事的过程，而是要他们为团队“建功立业”。对于这些整日忙碌却不见成效的员工来说，没有结果的忙碌不但白白浪费了自己的时间，还耗费了团队的资源。再往深处思考，对于员工自身的发展来说，年复一年地重复忙碌却不见成效，只会阻碍心灵的成长，扼杀了自身的想象力与创造力，最终使员工一生难有作为。这也就是团队要的是结果而不是过程的原因。在日趋复杂的市场环境下，根本没有多少时间让我们去浪费，只有不断为团队做出实质贡献，团队才会有好的发展。因为市场经济只认结果，员工多一份“功”，
29、团队就多一份生机;团队多一份生机，员工才能有更广阔的自我升值空间。不重过程重业绩,不重苦劳重功劳。一些成功的团队正是因为秉持这一理念,才由小到大、由大到强，最终昂首商海。比如我们熟知的联想集团，就将这一理念写在联想文化手册之中，并将其视为核心理念之一。联想之所以能有今天的成就，与这个核心理念有着密切相关的联系。市场不会给团队留下太多时间去修正、调整，那么团队也不会对员工说:这次你已经很努力了，也很辛苦，虽然没有功劳，也有苦劳，下次努力就是。相信等下次你努力的时候，别的团队早就占领、主导了市场正因如此，现在的团队都会产生一种如履薄冰的危机感，这促使团队要求员工将所有工作都做出成效，尽快出业绩。二
30、、打造追求结果的团队理念商业底线告诉我们一个重要的“结果原理”:我们靠结果生存!没有结果的努力是无用功。没有结果，就意味着我们将重新回到起点，一切从零开始!只有抓住结果，才能实现我们的预期。但是结果从哪里来?行动不一定有结果，但不行动就一定不会有结果。1.结果来自行动行动不一定有结果，但不行动一定不会有结果。无论你如何思考无论你思考了什么，也不论你思考的水平有多高，都不可能通过思考获得结果。执行能力永远只能从行动中获得，不可能通过思考获得。有个落魄不得志的中年人天天做白日梦，沉浸在“运气好、中彩票、发大财的幻想中。于是，他每隔两三天就到教堂祈祷，而且他的祷告词几乎每次都一样。如此周而复始、不间
31、断地祈求着。直到有一天，圣坛的上空发出一阵庄严的声音:“我一直在聆听你的祷告,可是最起码你也该先去买一张彩票吧!”执行最基本、最本质的东西就是这么简单:想要结果，首先要行动。如果没有行动，上帝也帮不了你。2 .一个差的结果也比没有结果强人们常说，“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”，它揭示了一个基本道理:执行就是要结果，一个差的结果也比没有结果强！国际上很流行的一句话:“先开枪，后瞄准。”但在我们的印象中一直都是要“先瞄准，后开枪但惠普总裁卡莉给我们上了一课。她上台之后做的就是“先开枪，后瞄准”。“先开枪，后瞄准的逻辑，就是执行的一个最基本的逻辑:一个差的结果，也比没有结果强!所以有行动能力的人
32、永远都先走再说。3 .避免盲目追求完美完美，是执行的一个陷阱。比如，我们服务顾客，永远无法达到百分之百的客户满意度。但是虽然如此，我们却可以让客户更满意点儿，然后努力、努力、再努力。我们经营公司，不可能一蹴而就成为世界500强中的大公司，但至少我们可以不让公司亏损，然后再努力做到“致富”可是，假如有人说:“我们不能让顾客百分之百满意，那就干脆不做了。如果有人说:“既然我们不能发大财，那么这点小利也不要赚了。结果又会怎么样?不言而喻，我们什么都得不到。哪怕一个差的结果都比没有结果强，有了0.1.就有0.2。0.1永远大于0,这是一个最基本的数学原理，更是一个不需要证明的执行真理！4 .重点只有一
33、个如果什么都想做，那大多数结果是什么都做不好。与其这样，还不如干脆只做一件事，慢慢地累积力量，总有一天会聚沙成塔。体现重点最简单的做法就是每一段时间定一个主题，一切围绕主题做。也许有人会反对，事情都是相互关联的呀，光做一个是没有用的。但事实正好相反。在解决问题的程序上，先从解决最紧迫、最重要的事情开始，把这个事情解决了以后，再一个一个地解决其他事，这样会顺利得多。如果你一开始就全抓的话，反而解决不好。记住重点只有一个。5 .只需强调结果有些团队领导者办事虽然认真负责，但每次分派工作都会唠叨不停，把工作的每一个细节都展开来交代清楚，从开始到过程都安排得细致入微。这样虽然对团队领导者来说是极好的想
34、法，但对于员工来说却不妥。管得太细、太严会让员工失去自己的想法，进而失去工作兴趣。其实，很多时候，团队领导者只需要告诉员工要什么样的结果，不必安排细节，结果才是重点。比如，团队领导者让员工推销商品告诉他们销售定额就可以了，不需要将到哪家商店去、进门怎么说、出门又怎么道别都讲清楚。过度管理会妨碍员工的积极性，也不利于培养员工的实际工作能力。最后，当员工完成一件工作之后，团队领导者需要及时验收成果。这是员工生产劳动的结果，一定要足够重视。如果结果并不完美，团队领导者可以追溯到员工的工作过程中，找出可以改进提高的方面，这时就是员工总结学习的时候。如果员工工作结果也如过程般完美，团队领导者就需要给予奖励，并立为标杆，以督促其他员工提高水平、改善结果。
