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1、01培思力气-巨大变更们便会忽视一个事实，那就是目标不在于从事尽可能多的工作，而在于完成尽可能多的工作。正如准时制生产模式（或零库存生产模式）（just-in-timemanufacturing）的实施清晰地暴露了生产的瓶颈一样，卓有成效的产品开发过程也会清晰地暴露真正的资源须要及（管理）技巧上的瓶颈。公司若能管理好这两项瓶颈，便可制定出战略实施所必不行少的优先次序，依据须要协调安排开发资源，并使整体生产率得以提高。提高吸引和留住人才的实力最能干、最具有创建性的人才几乎总是最富有生产率的。这一点对于以创建力和技能为前提的产品开发工作就更是如此。公司一旦拥有了一个快速有效的产品开发过程，它便能更
2、好地吸引和留住关键的开发人才。无论是技术负责人或项目经理，产品开发专业人才都会被一个更能使他们的努力变成新产品的环境所吸引。这种环境允许他们在其职业生涯中参加更多的开发项目。相反，假如长时间置身于一个疲于奔命的环境，他们会感到心灰意冷，从而不行避开地去找寻新的工作环境。既然优秀的技术人才在产品开发过程中特别重要，那么吸引并保留住最佳人才便成为一个巨大的长期优势。运作效率产品开发（过程）的改进也能提高运作效率，尤其在制造及服务方面，即通过优化设计一个产品，使运作更为简易或更为有效。当然，假如对产品的完成日期更有预见性，那么产品投放市场的效率和效果也自然增大很多。可生产性设计、耐用性设计等一个好的
3、产品设计往往可提高生产、销售、服务环节中的运作效率。这点，通常被纳入以下几种设计法：生产与装配设计(DFMA),国际化设计(DFI),及耐用性设计(DFS)。在上文提到的ATT财务产品与系统部的那个实例中，从集成度测试中发觉的缺陷来比较，某个依据PACE开发的新产品在质量方面提高了60%o8产品质量更好高质量产品是优秀产品的基本要求。BaIdrige奖(BaldrigeAward)获得者摩托罗拉以其胜利的6质量限制安排而著名，6是个统计术语，指1,000,000个操作中只允许有3.4个疵点。摩托罗拉的Codex部把只允许有6个标准差的目标作为其改良产品开发过程的一个部分。通过把特定质量要求融入
4、到统一设计过程的全部步骤中，以及在产品投放市场之前经质量目标决策过程的限制，Codex达到了6个标准差的目标。事实上，Codex推迟了那些没有达到其苛刻质量要求的产品上市，尽管它们在功能上无异，且客户也在等着要货。降低工程更改单成本设计问题会导致工程更改单(ECOs)的产生，而工程更改单(ECOs)的实施成本常常高得超出了大多数公司的预料，例如，某家公司估计其10%的干脆劳动力参加到ECOs的实施中。依据我们的基准调查发觉，在所调查的公司中，半数以上公司出现ECO成本执行这种工程变更指令的代价是原开发费用的10%以上。ECOs一般是因为产品还未设计完善便急于将其推向市场而引起的。ECOs还可能
5、导致其它费用的增长。比如，它极大地增加了服务成本。一个革新度很高的血液分析系统由于过早地投放市场，更换其零部件及子系统的费用相当于第一年安装的全部系统上零部件及子系统的售价。在另外一间公司，销售人员把80%的时间花在象照看小孩一样照看新产品上。这样做虽然使现有的顾客安静下来了，满足了，但付出的的代价也是相当大的，因为它未能发展新的客户。新产品投放市场后，ECO的多寡与产品的设计质量干脆相关。产品开发过程使产品设计的质量意识贯穿于结构化开发、设计审核及并行工程等详细实践中，确保了产品设计的质量。提高产品投入市场的预见性新产品投入市场的前前后后有很多运作事宜。包括市场打算、订购新产品零部件、以及逐
6、步淘汰将要被取代的旧产品。其中一些活动须要在新产品推出日的数月、一年或更长的时间之前做出决策。有些公司因没能预见到产品推出的精确日期，导致公司收入隧然下跌，甚至连旧款产品也无法交货给顾客。也还有些公司被迫在产品真正成熟之前不得不让产品入市。我们相识的一个公司经理对这个问题是这么说的：我们的产品不是投入到市场上去的，它们是中途逃跑的！。牢靠的产品上市日期带来的优势可随公司和状况的不同而各有不同。假如一家公司对于新产品的上市日期没有信念，通常会增加旧款产品库存以便应急。而一旦新产品正式上市，那些旧货便全部报废。假如一家公司让销售人员为推销新产品做打算，或者，也是更为糟糕的，让其客户打算接纳新产品，
7、却又没有在预期的上市日推出新产品，那么，公司的收入就会大受影响。1.otus软件公司曾在1985年经验了这种劫难，当时，它错过了Jazz产品的上市日期。Jazz是一种适用于Macintosh的集成软件产品。为何有些公司还未获得这些效益？尽管好处多多，而且没有什么绝技能带来如此难得的潜在机会，好多公司还是没能明显地改善他们的产品开发过程。这也就是为什么改进产品开发过程是一个特殊的机会，一个可以打破很多行业的竞争平衡的机会。为什么产品开发过程没有得到改进？我们信任，答案就在下列的一个或多个缘由之中：1.产品开发没有被作为一个过程来进行审核、管理、或教育。传统上，产品开发被看作是一门艺术，即产品是天
8、才与灵感相结合的产物。它并不是什么可以管理的东西，它是偶然发生的。在1990年前，很多文献集中于创建及人类沟通之谜上。他们认为产品开发是不行管理的，所能供应的只是一个合适氛围。然而，结构和主动的管理并不肯定窒息革新，它们供应各种分界线，以各自明确的职责为基础，更加注意创建力和授权。结构并不阻碍产品开发，它只是明确了过程；而创建力即由此而生。一些公司因为从不把产品开发视作一个过程进行管理，所以推迟了对改善产品开发过程的投资。与一些公司经理人士会谈时，我们先引用了一些改进产品开发过程所带来的好处，然后询问了下列一些问题：你投入多少资金来改进制造过程？是利用物料需求安排(MRP)等制造系统来改进的，
9、还是利用准时制生产(JlT)和全面质量管理（TQC）等措施来改进的，或者是通过生产/制造工程和过程改进技巧培训等生产过程的改善来改进的？通常，经理人士对此的回答是他们在这些领域的投资的确不少。你投入多少资金，通过过程设计、新技巧的应用、组织改进和培训来改进产品开发过程中的？其答案大多是很少或无。这些经理人士很快意识到他们始终没有投资改进其最根本的业务过程。产品开发是一个过程。市场机遇和技术等投入项目汇合在这个过程里，其结果是产品。这个过程是可以被定义、构架及管理的。开发项目之间都有其共性，并且象任何过程一样，是可以不断改进的。最重要的是，谁的过程优良，谁就有优势。2、必要的概念及手段最近才提出
10、来。制造业革命须要各种各样的概念，以便用完全不同的方式实施制造管理。各种革新方法，如准时制生产；各种新理念，如全面质量管理及厂商伙伴关系；以及各种支持手段，如拉式生产机制（PUlImechanisms）和缩短生产打算时间生etuptimereduction）等，都为公司实施新的制造过程供应了基础。用于管理产品开发过程的概念、理念及手段远远地落于用于管理制造过程的概念、理念及手段。直到80年头末期，产品开发过程方面几乎没有什么进展。PACE是作为一个综合的产品开发方法而推出的，它的目的是要弥补这方面的不足。它包括了实现高效率产品开发所须要的新的管理概念、手段和框架。3 .这种改进通常要进行文化上
11、的转变。改进产品开发过程通常须要朝着以工作业绩为导向的方法转变，该方法的重点在团队协作、快速决策和责任明晰。这种导向给很多公司带来了文化上的转变。虽然人们热切盼望这种转变，但真正实施起来是相当困难的，因为文化转变横向跨越全部职能部门，纵向涉及全部层面。靠发布指令来实施这种转变收效甚微，因为它的实施须要实行完全不同的做法来进行。这种文化转变通常是耗时漫长的渐变，要不然就是猛烈变革的结果。胜利的公司往往能转变其文化，从而实施过程改进。采纳即时生产模式的惠普公司和实施质量限制的摩托罗拉公司，都是文化转变的著名例子。然而，正因为文化转变如此之难，所以很多希望改进其产品开发方式的公司便知难而退了。4 .
12、难以从内部进行部门之间的交叉职能转变。产品开发过程是一个职能交叉的过程，不仅改进工作是跨部门的，而且重点主要是削减部门之间的障碍，曾尝试过这种交叉职能转变的公司发觉靠公司内部主动转变是很困难的。例如，假如某个职能部门的副总裁领导这一变更，那么，每个人都认为他/她会倾向于使任务对他/她自己的部门来说变得更简洁，而这种事情在很多公司都的确发生过，且历时很长。假如这一变更由多职能小组或委员会发起，他们会因小组内看法分歧，难以取得一样而陷入僵局。要胜利地实施交叉职能转变，我们常常须要借助外部的帮助。5 .转变的涉及面太广。产品开发过程很困难，在改进过程中，或许要作出成百上千个转变。大部分转变较小，但有
13、些相当大。无论如何，这些转变又是相互关联的，因而，全部转变都须要协调。大量的转变以及实施方面的协调工作可能会使缺乏阅历或投入精力不足的公司无法承受。这些公司尝试过，但失败了，随后的失意会使状况更加糟糕。6 .有些公司错误地认为他们已完成了这一转变。要作的变革是深刻而微妙的。正因为如此，一些公司被假象蒙蔽，以为它们所做的变革是充分的，而事实上它们只是触及了皮毛。竞争优势收入的增长，产品开发生产率的提高，以及运作效率的改善，这三者当中每一项带来的收益都是很吸引人的。三者结合在一起，就形成了一个突出的竞争优势。谁能取得这一优势，谁就会快速成长起来、获得更大的利润、胜利地击败那些不具备这一优势的竞争者
14、。这些结合在一起的优势带来了实施新的竞争战略的可能性。具备这些优势的公司可以用新产品压倒对手。东芝公司曾在1990年尝试运用这一战略，它用密如飞蝗的新产品闪电般对笔记本电脑市场狂轰烂炸，他们的产品几乎遍布了这一市场的每个角落。在这种轰炸面前，顾客肯定也知道竞争者其实也在做着他们的产品开发，只是他们的产品开发周期比东芝的要长得多而已。9具有这些优势的公司可以在较高利润水平上开发产品，而其竞争者只有赔钱才能牵强赶得上，或该种公司也可以选择另一种战略，即用同样的投资水平获得更丰厚的利润。战略可能性有很多，而这些战略可能性将是将来新式商战的基础。这些好处并不是理论性的。很多公司正在实现这些目标。其实，
15、任何公司都可能达到这些目标。与我们谈话的高层管理者大多表示出对他们产品开发过程的悲观。正如我们的基准调查探讨所显示的，他们都信任公司至少应当能把从开发到投入市场的时间缩短至少l3o小结在产品开发方面已经发生了巨大的变更，这将变更一些行业的竞争平衡，因为：改进后的产品开发过程可以通过以下几种方式增加公司收入：1）增加产品寿命周期收入，2）提高市场渗透力，3）促进在时间敏感性市场上取得胜利，4）创建出更多胜利的产品。改进后的产品开发过程可以从以下几个方面提高生产率：D缩短开发周期，2）削减开发奢侈，3）提高资源的利用率，4）吸引技术人才。改进后的产品开发过程也可以提高其它运作效率，提高的途径如下：
16、D整合可制造性设计，2）激励推出高质量产品，3）削减工程变更指令的数量，4）提高产品面市日期的可预见性。假如能一并实现以上几点，改进后的产品开发过程所带来的好处可以使企业具有相当大的竞争优势。改进的幅度是巨大的。例如，大多数公司可以把产品从开发到投放市场的时间缩短一半。产品开发仍是一个有待开发的机遇，缘由主要在于它没有被当作一个过程进行有效的管理，同时，要实现这种转变也是特别困难的。1PittiglioRabinToddMcGrath,ProductDevelopment1.eadershipforTechnology-BasedCompanies,1995BenchmarkingStudyo
17、fproductdevelopmentin220high-technologycompanieso2RickWhiting,ProductDevelopmentasaProcess,ElectronicBusiness(June17,1991).3BBNCommunicationsNewsRelease(0ctober8,1991):44PittiglioRabinToddMcGrath,ProductDevelopment1.eadershipforTechnology-BasedCompanies,1995BenchmarkingStudyofproductdevelopmentin220
18、high-technologycompanies5RickWhiting,ProductDevelopmentasaProcess,ElectronicBusiness(June17,1991):316PittiglioRabinToddMcGrath,ProductDevelopment1.eadershipforTechnology-BasedCompanies,1995BenchmarkingStudyofproductdevelopmentin220high-technologycompanieso7DeanGilmoreandJim1.eighton,KeepingonePACEaheadofthecompetition,EngineeringManagementJournal(Apri11995)8Ibid9GaryHamelandC.K.Prahalad,CorporateImaginationandExpeditionaryMarketing,HarvardBusinessReview(July-August1991)
