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1、、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则,考核的目的绩效考核的H的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。，考核内容内容应联系到客户满足程度与对松川的价值创建；通过与工作与权力范国的联系以增加员工的主动性。考核指标考核指标应是明确、详细、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。“考核方法考核必需公允、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参加C”绩效管理在人力资源管理中的位置绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含
2、三方面一工作绩效、综合素养与满足度，而一般员工则用综合评估来考核。通过多部门、多层次评估，可避开因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的各观性和公正性。分解考核措稼列个A对下回员工遂行考核议员工h美金及职位改动对被考核人考修及反愎工作我现vss被考核人傲好统效改善计儡时母工友现件茫我绩效考核总体操作流程绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，赐予受评估人自我说明的机会,以与上级向下级供应发展所须要的反馈.二、绩效考核详细操作方案制定目标管理体系战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整2002小我们应该达到什么目标?接时冏分解长期目林
3、2003年我们应该达到什么口标?20M年我们应谟达到什么目标？婺达到公司的长端目标，我旬应馍制定一套目标体系指引我们的口常工作核要素分解长期目加承&完么？核空间分好长期E标故电目标体索的成功原则；系统,完整、承接、配合.在正磷的时间用正的方式作正曲的事.系统分析.整合执行目标管理体系的制定是个明确怎样达到目标的过程企业目1体系关系示*BB企业赴R年度目标k由故路层逐渐向战术层转化,逑级分解2.目标体系按时间雍度、空间维度、要亲修度逐渐展开3、目标逐渐明麻化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小目标管理体系的建立应实行自上而下的目标分解方法目标分解：XX水泥公司部门（组）一年月工作任务支配表部门：负
4、责人：填表日期:任务内容完成措施完成时间负责人协作人过程与结果检核备注现工作看法工作质肽工作效率与其他人协调合作状况独立处理问题的实力在工作中的创新表现遵守公司规章制度状况填表人：被考核员工签字：日期：年月日*月工作绩效考评表部门经理月度业绩考评表(1/2)部门：姓名考核时间段：考W优良中差权内.9110076-9061-7560以卜重/分/标准X作有明确的月、周工有明确的月、周工有明确的月工作有明确的月15的支作支配。力很好的作支配,有较好的支配，(周支配)工作支配,工配支配监控手段，工支配执行监控，工过程有监控，工作目标，过程性、目标性作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作H标。
5、目标达成率在100%以上作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上限制不力，但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下部门有月改进支配，改行月改进支配，改方月度改进支无明确的月10建进过程监控得力，进过程监控得力，配，改进过程有度改进支配，设、改进手段好，改进改进手段较好。改监控，改进手段部门进步慢改进效果或潜在效果进效果或潜在效有效，有改进效状况佳果较好果或潜在效果培训方针对下属员工方针对下屈员工有针对下属员工培训支配不10的培训支配，井很的培训支配,并较的陪支配，执行明确，执行困好的得到执行好的得到执行状况尚可雉物料100%
6、,能针对数99.9%X97.9%X95%X20数据据管理提出更好98%95%精确的方法率物料当天到仓的物料当天到仓的物料当天到仓的物料当天到仓的15入仓当天做完帐，录入次日10:00前才次H12:OOfiff物料次H效率电脑系统做完帐,录入电脑才做完帐，录入18:00前才系统电脑系统做完帐，录入电脑系统物料100%95%90%80%10先进先出状况物料保养100%,90%保养100%,80%保养90%,保养80%,10储存以上的物料能按以上的物料能按70%以上的物低于70%的状况方法储存方法储存料能按方法储物料能按方存法储存现场仓储区域划分合仓储区域划分合仓6U区域划分较仓储区域划10管理理，
7、货架摆放合理，货架摆放合合理，货架摆放分、货架摆放理，通道畅通。货理，通道畅通，货较合理，通道畅存在不合理流环境特别好流环境良好象，货通，货流环境尚现流环境差可部门经理月度业绩考评表(2/2)部门：姓名：考核时间段：考核内,/评如准优良中差权重9110076-9061-7560以下成品合格率95%92%90%5%70707070%费用率0.0.0.0.38%3535355%客户投诉次数00122%客户投诉处理满足J1001001001002%报表上交与时精确率100%100%100%100%3%干部专项任务考评表分项任务内容姓名部门职位考评标准评分标准权-R得分优(91-100)良(76-90
8、)(61-75)差（60以下）专项任务完成情况超过支配10%以上超过支配5-10%介于支配+5%之间低干支配5%以上30%完成工能够高质量能较好地基本上能工作质量20%作庾量地完成工作保证工作保证工作低下，与效率任务,效率很质量，且效质量，效率且效率很高率较高，一般低管理实体现了很强体现了较管理实力管理实力15%力体现的管理实力，强的管理一般，基本低下，在为专项任务实力，为任能协作任肯定程度的完成发挥务的完成务的完成上阻碍了了至关重要发挥了较任务的顺的作用重要的作当完成用创新实具有很强的具有肯定创建实力创建实力15%力创建实力，为的创建实一般，虽有低下，很任务按时或力，间或能时能提出少能提出超
9、额完成提提出一些一些建议，有创意的出了特别有有创意的但未被接建议。创建性的建建议且效受。议果较好与其他有很好的协协作精神协作精神协作精神20%员工的作精神,能够较好，能协一般，能做差，阻碍协作精主动协作其作其他员好本职工了其他员神他部门或员工的工作作,但与其工的工工的工作,保证整个任务的顺当进行他员工的协作不够主动作，导致专项任务拖延本月考评总分注：干部专项任务只在干部参加重大的、非日常专项任务时由专项任务的T腌主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分（特殊优秀的可加1.5-25分）；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣05至
10、1.5分。当干部参加一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。中层干部考核的主要内容业绩测评C（Mt7M）厂关键业绩指标（考核以上级主管打分为主综合素质A（12W）12个月考核平均分占40%,年终J业缙考核占60%）r1.i管理能力广,上修打分占%YR4Ut10%1_个人品直播下IUTiHe占“采用%0度潴评满意度B（权10%）综合素养指标体系*综合素养指标体系操作说明综合素养测评主要是为r测评领导干部的个人品镌、领导素养以与管理实力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析一绩效与实力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。在综合素养测评中，每一个被考核人将由其干脆上级
11、、同级和卜.级进行考评，同级和下级为多人的状况下，取其平均分（简洁平均数）。考评表格的发放、收集以与初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。干部综合素养测评表（1/2）姓名：部门：职位：任职时间：评分项目评分标准优(100-81)良(80-61)中(60-41)差（40以F）权,(打分影响力与号召力有特别强的影响力与号召力，能够对四周的人发挥极强的领袖力气在任何时候和条件卜都能充分地与他人协作,有很强的协调和适应力，同有相当的实力，但有时无法使他人主动听从，须要借用其他手段有均定实力，但大多数状况F不能使他人听从并须要借用其他方法15时能够组织协作事务（如行政手段）正确适对授权要求能能够正确、
12、清楚基本能够清楚只能做到部分5度授权够全面、精通地地划分权限，并地划分权限并权限划分、授权的实力理解与执行，并通过授权达到特别好的管理效果（提高主动性）能够进行适度、有效的授权与管理进行授权，但有授权后无法驾驭等管理不力的现象和管理协调实在任何时间和能够充分地与在正常状况下在正常状况下5力条件F都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调实力，同时能够组织协调事务他人协作,有较强的协调实力能充分与人协作，但对特殊状况适应实力不够基本能与人协作，但不具备对特殊状况的协调实力管理力能紧抓全部限能够驾驭多数能驾驭重要的不能驾驭多数10度制项目，任何时间都能驾驭全盘状况,使组织井然有序，杜绝发生任何过失的
13、限制项目，组织运作依次,无过失发生限制项目，使部属不会出现有意或无意的过失的限制项目，有意或无意的过失常常发生评分项目评分标准优(100-81)良(80-61)中(60-41)差（40以下）权重打分组发掘并能够全面精确能与时、精确能够发觉有潜不能发掘彳;5织培育有与时发掘有潜发觉有潜能能的卜.属，但潜能的F属发潜能下能下属，了解起的下属，并能培育与指导不或培育与指展属的实发展方向并适帮其发展够导不足实力当培育力推动组能妥当推动组能推动组织能推动组织学不能推动组5织学习织学习与发展学习与发展习与发展新技织学习与发与发展新技能新技能，但效能，但效果较展新技能的实力果一般差学习与运具有学习新学具有学
14、习新具有学习热思维假化、落5用新学问问的热忱与实学问的热忱忱，但学习与后，不能学提高管理力，并能够学以与实力，并能运用实力一般习，更不能运实力致用，协助管理加以运用瞒行为品德端正，正直品德端正，正品德必本端品德不端，不10诚恳，能为人楷直诚恳，能从正，正直诚恳正直诚恳模已做起原则性原则性强，立场原则性比较能坚持原则，原则性不强，5坚决强，立场比较立场还算坚决立场不够坚姓名:职位:任职时间：部门:坚决决全局观念全局观念强，整全局观念比有全局观念，全局观念不5体利益高于一较强，整体利能维护整体利够强，较少考切益优先益虑整体利益廉洁自律廉洁自律，公心廉洁自律，公能廉洁自律,不够廉洁，私5为上，敢于同
15、不心为上基本出于公心心较重良作风作斗争事业心有剧烈的事业有较强的事尚有事业心，事业心较差，5心，工作主动向业心，工作主方肯定工作主缺乏进取精上动向上动性神企业文化对企业文化有对企业文化对企业文化有对企业文化5理念深刻理解，能身有均定理解，了解，并能认不了解或不体力行，主动宣较能身体力同其理念能认同公司扬与推广行的企业文化总分满足度指标体系满足度指标体系主要是考核职能部门间在相互协作、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。满足度调杳的结果经处理后将进入部门经理的考核总分C其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负贡将调查表发放到除被考核部门以外的全部员工。每个部门要对调杳结果初
16、步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另部门的满足度评价。其他全部部门对某部门的满足度评价加总平均即得到该部门的满足度的分。,人力资源部满足度调查表部项目很好较好.般较差很差权重门100-8180-6160-4140-2120-0人1、工作效率15%力2、工作看法10%资3、聘请的与时和效果15%源4、培训规划与培训效果15%部5、工资核算与发放10%6、人员安置的效果5%7、厂区平安保卫5%8、车辆管理5%9、企业内文
17、体活动的策划5%10、与各部门协调协作状15%况总“一般员工考核的主要内容绩效测评表上纸考评Al（权重60%）部门内其他员工Bl（权篁40%）一般员工综合评估表部门：科室（组别）名称：姓名:评分项目（权重）评分标准得分90-100分80-89分70-79分60-69分59分以下单项小计工作W位考核超额/提前完成原按时完成原定完成原定支配完成原定支配完成原定支配60%以下贡标准支配支配80%-9960%-79%效完成%以下以下60状况%40%工作远优于同略优于质量平平工作失误工作失误次数质量事创建丰同事带甚少失误次数或程或程度在合理30%厚利益来明显度在合理范围之外或平利益范圉之内均水准之卜或在
18、平均水准之上工作工作效率工作效工作效率工作效率工作效率远低效率远超过一率略超近于一股低于一股于一般水准30%股水准过一般水准水准水准综工作主动探讨主动改完成现方满足于现墨守成规没有合创新显著改进进工作工作尚能在，不改且不能接受改素10%工作有创进行改进进，但能接革创新养意受改进创40新%工作忠诚服务处事稳尚称负责工任懈做、推诿责任工作责任锐意进取健需极需督促被动不力感少督促20%智能技他20%能胜任工作，有发展潜力能胜任工作尚能胜任牵强胜任有待加强不能胜任勤勉程度15%工作勤奋，主动改进工作尚算勤奋，旦能改进工作缺乏主动和主动性I作中有懒散迹象工作懒散、看法敷衍分析推断10%学问阅历丰富推断分
19、析精确学问阅历较丰富推断较精确具有肯定学问推断尚算精确在较小范困内可自行推断单纯操作机械性地执行团结合作15%团结合作协调相融主动合作协调较好合作尚好合作一般尚能团结他人拒绝合作很难相处工作纪律10%模范，产格遵守纪律自觉地遵守纪律能听从纪律纪律性较差需督促有违规行为部门负责人签字：总计分=分项分数X权重：部门内名次：其它要说明的问题:其它扣分（此项由人力资源部填写）:绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）“操作说明：在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素养得分和满足度得分。对一般员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，
20、这两种处理的结果将用于后面的薪酬安排体系中。二维排名分析将为晋升、加薪与确定培育方向供应依据；总排名将确定年终奖金的安排。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司他围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖供应依据。人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名状况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理睬同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会探讨确定并将最终考评结果公布或反馈给本人。中层管理干部的排名二维排名姓名工作绩效考核名次综合素养排名A11B22C33D44年终时针对工作绩效，综合素养（个人品质与领导素养）两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。总
21、排名姓名考核总分名次年终时针对工作绩效、综合素养与满足度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名。备注：各考评对象如被发觉有重大违纪事务，则依据公司有关规定和领导指示,对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）二维分析：绩效与实力综合分析考核后应结合被考核者实力与业绩综合设计其发展方向根据具体情况多虚湾法隆级喊调离现任职短经综合分析，依据考评结果确定:综合索摩有欠候者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会优秀者奖励I加酬及较多的奖金，鼓励：争取更大缜效机会，具有晋级的条件非常优秀者各种机会和奖励：高额加薪及奖金连续获得则可优先其它各种奖坳有同JS者停止一切机会与奖励，
22、在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下一步如何处理考虑诚薪表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考提出绩效要求培训提高能力/技能，但彳要让他们阻碍部门中有才华的员工发展优势者奖励I加薪及较多的奖金鼓坳：继续提高素质机会：具有晋级的条件失败者(5%)立即淘汰有向 停止一切机会与奖励，在能力和素廉方面严格要求，并要求增加缜效 进入观察期，考虑下一步如何处理 考虑减薪Ir欠缺者暂停加薪及晋升机会给一年的机会要求其提高能力和素质要求其参加培训和学习修工作绩效一般员工的排名方法:HUK奖金收入与考核指标挂钩:理论视图:130分】20分11。分100分BO分100分9诩8诩70#6阴F1.Pk
23、1.tWB114人迎78分70平均，72分C11.3人10092分平均，9份平均，84分D.认100皿分a7人110.2510749B部门，4人12TS7CWl.3人126.S0DMnBIgXIna21.44JA100OO“Z50“6其，“力M42124M%,4311,力92.30912289.一般员工全员排名计算方法示例计算过程1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A,该部门员工分数调整为（100/A）3、二次调整：以得分最低的部门分数为1,按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分4、Ig新排序注：部门权分不要大于一次调
24、整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得,如:最高分为119,最低分为71.4”则权分不应大于（119+71.4）/（2*71.4）=1.33,此次权分最高为1.214,可以干脆运用,假如权分为1、1.21、1.369、1.44o最高达到1.44,则应将权分全部开方运用，即权分应为1、1.11.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。考评计算表部门姓名得分部门平均分一次调比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整得分AAl8678100/78=1.282A284A380A478A576A672A770BBl8072100/72=1.389B278B370
25、B460CCl10096100/96=1.042C296C392DDl10084100/84=1.190D296D388D476D560薪酬安排的基本制度职等工资制 按职等确定月度工资水平 按每月考核结果安排绩效工资 汗等的升降以考核为依据年终奖金 员工年终奖金以考核为依据注:员工年收入=职等工资*12月+12*每月绩效工资+年终奖金职等工资：参照行政级别将全公司各囱位统一划分等级的工资制度C各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。绩效与工资挂钩方案之一一依据排名结果确定绩效工资权数1、对各层级进行排名2、依据排名结果确定A、B、C、D、E级A级
26、点总人数的10%、B级点总人数的20%C级点总人数的40%、D级点总人数的20%E级点总人数的10%3、A级的绩效工资权数为1.4.B级的绩效工资权数为1.2C级的绩效工资权数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8E级的绩效工资权数为0.64、依据权数计算个人绩效工资总绩效工资*个人权数/权数总值绩效与工资挂钩方案之二一依据销售业绩限制绩效工资总地1、确定年度每月标准销售额。2、依据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为：当月实际销额/每月标准销额3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数绩效与工资挂钩方案之三绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*（个人权数/该层级权数总值）绩效与工资挂钩方案之四月绩效工资计算流程算员本线X北各工月效*
