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1、第一节企业人力资源融略规划第一单元族略性人力资源规划1、战略：指导斗争全局的支配或规划，是事关全局发展的大政方针，盘略是策略上位播念皱略；指依据形势发展变更而制定的行动方针和斗争方式。2、人力资成略是企业总体校略的下属富余.3、战略性人力资源管理：通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统：为促进企业实现目标的规划性剖若与活动方式：把人力资源实践活动与业芬战略联系起来的过程.通选1.战略性人力资源管理的特点：1代表了现代企业一种全新的管理概念；2）对人力资源战略进行系统化管再的过程：（3）现代人力资源管理发展的更高阶段：（4）对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出更高更新的要求.单选5、战略
2、性人力资源管理的发展时期：I问历管理时期：（2）科学管理时期（泰勒）：（3）现代管理时期.错误芥案设置：忐向钟珅时期6、现代人力资源管理经险的发展阶段：（D传统人事管理他萌芽到成长快速发展的阶段：（2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段：（3）现代人力资源管理由初阶段向高级阶段发展的阶段，7、战略性人力资源管理五种理论：（1）一般系统理论：（2）行为角色理论：（3）人力资本理论：（4交易成本理论：（5）资源基础理论（物质资源、人力资源和组织资源）.3P（两位、绩效和削劳）.8、人力资源管理到故略性人力资源管理的特点；（1）组织性质的转变：（2）管理角色的转变（皿图1-4）.（3）管理职能的
3、转变：（4）管理模式的转变.9、战略性人力资源管理的衡质标准：（!）基础工作的健全程度：2组织系统的完善程度：（3）领导观会的更新程度；（1综合管理的创新程度；（5）管理活动的梢确程度，其次单元人力资源故略规划的设计与实*1、企业战略的一般特点：（1目标性：（2）全局性：（3）支配性：4）长远性：（5）纲领性：（6）应变性、竞争性和风险性.企业目标是以下六种%本要素综合平衡的结果：（1获利程度；（2）产出实力：（3）竞争地位：（4）技术水平：5）员工发展：（6）社会货任。2,人力资源战略规划的特点：（1精神性：（2）可变性、可调性.（人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓）.制订人力资
4、源袅略艰划具有以下工要意义：（I）力利于使企业明确在将来相当长的段时期内人力资源管理的IR点；（2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理何甥可以分成内、外两个部分；（3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位：4）有利于保持企业人力费源长期的竟争优势：（5）有利于增加领导者的战略意识.人力资源战略的确定是企业领牛者的天职；（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增加员工的信念，努力进行工作。3、在企业战略的管理范晒内,一般将战略区分为：（1）总体战略.也称为公F战略：（2）业务战略,也称为竟争战略、经营战略：（3）职能战略.k人力资源战略规划从时限
5、区分为；长期故略规划（5年以上的人力资源总体战略规划）和中短期战略规划（近期35年内所实行的战略决策，或称之为人力资源策略：人力资源战略规划从层殿和内容区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略专才培育选拔策略、员:聘请策略、绩效管理策珞、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略：人力资源战略规划从性质区分为：吸引策略、参与策略、投资策略.5、依据企业最略学的观点.企业成略基本上可以区分为两类：外部导向战略偏垂于适应企业外部环境的压力和内部导向故略（创IR于内部资源的开发；特点：建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上和建立在不确定性资源而不是确定性资源
6、的基础上）。6、一般来说,企业为了迎接市场的挑战.可以制定两种促进企业发展创新的战略：（1）技术开发型的长期发展战略（的总机器设备的更新）：（2）人力资源开发型的中短期发展战略（强调人力资源的开发，7、企业可依据自身的实际状况,实行以下两类竞争策略：（I）廉价型竞争策略：（2）独特型比争策略（创新竟争策略和优质竞争策略）.8、美国康乃尔商校提出了对应的三种人力资源管理策珞：（1吸引策珞（接受科学管理模式，如泰学制，特点：中心集权，高度分工,严格限制，依务工资、奖金维持员工的主动性）；2投资策略（接受IBV公司模式,特点：重视人才储备和人力资本投资.企业与员工建立长期工作关系，屯视发挥管理人员与
7、技术人员的作用:3参与策略（接受日本企业管理模式，特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有典典感：用意发挥绝大多数员工的主动性和创建性9、表11.人力资源管理各种运行比较表（P23）10、人力资源战略规划的主要影响因素：（】）企业外部环境（劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的俄全程度、工会组织的作用）：（2）企业内部条件（企业文化、生产技术、财务实力）。曜图1-6人力资源战略的各种制约因素，IK企业文化的四种类型：（1）家族式企业文化：2）发展式企业文化：（3）市场式企业文化；（4）富僚式企业文化。（哩图1-7、P29l-3）12,企业人力资源战略规划的设计,应当充分体现信念、远景、
8、任务、目标、策略等基本要素的统一性和粽合性.13、P32_图1一9四种战略模型图和侬.友1-4SI0T会计人才比争战略的四种模型.Ik企业人力资源战略规划的实施：（1）仔细做到组织落实；（2）实现企业内部资源的合理配置：（3）建立完善内部战略管现的支持系统：4有效调动全员的主动因泰：5充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用.15、企业人力资源战略规划的评价与限制过程包括：1确定评价的内容：（2建立评价衡量标准：（3）评估实际绩效：（4）依据分析结果实行行动，对战略决策进行必要的修改调整,其次节企业集团也帆短划与设计I、企业集团：是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体,通过产
9、权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业祖成的经济联合体。2、一种新的垄断现织一托拉斯I：1882年在美国出现：20世纪20年头，一种新的垄断组想康采用乂在德国出现.3、企业集团的基本特征：（1由多个法人企业组成的企业联合体：（2）以产权为主要联结纽带：（3）以母子公司为主体；CD具有多层次结构一履再为集团公司或柒团田公司4、集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构.第一层次企业是集团公E.实质上是控股公司、母公司性质，也称核心企业.其次层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。第三层企业由一级子公司、美联公司、再投资设立的：级子公司、关联公司纨成.5、企业集团的独特优势
10、：（1）规模经济的优势：（2）分工协作的优势：3）集团的“胡队”优势：（4）“垄断”优势：（5）无形资产资源共享优势：（6）战略上的优势：（7）快速犷大组织规模的优势：（8技术创新的优势，6、企业集团管理体制的特点：（1管理活动的怫商性：（2）管理体制的创新性：（3）管理内容的困难性：（4）管理形式的多样性：（5管理怫调的综合性：（6利益主体多元性与多层次性，7、正确处理集团利益关系的基本原则：1）整持等价交换原则：2）坚持共同协商、适当让步原则：（3）坚持集团祭体效益和成员企业利益相统一的原则：（4）坚持同等互利的原则，8、国外企业率团管理体制按其内容分为两大类鞭：即欧美型母公司一子公司（事
11、业部）一工厂：.级组织结构形式，包括“母公司T公司一工厂”和“集团本部一事业部一工厂”（企业集团内部只有集团本部是独立法人，小业部和工厂不具有独立法人胞位）两种变更形式）和日本鞭（实行“经理睬一公司一工厂”三级组织结构形式.韩IS企业集团管理体制：“集团会长一营运委员会一千公M-工厂”四级组织结构形式.9、国外企业集团管理体制特点:（1）组织严密性：（2）因地制宜性：（3曳觇人的作用.10,集团本部限制W业部的措施主要有：1资金限制：2支配眼制;（3）安排限制；（4人事限制。11、组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础.12,依据企业集出组织结构的功能特点，可以从核心企业（资本参
12、与、人事结合、供应贷款）、控股子公司和协作（关系企业三个层次加以剖析。13、企业集团组织结构层次功能,通过层层控股、坏状持股和资金借贷关系加以联结.14,影响组织结构变更的因素,可以从外因（主要有市场优争、产业组织政策和反垄断法和内因（主要包括共同投资、经首范明和股权拥有）两个方面加以来分析说明，15,企业集团如织结构依据结合形态的不同,可分为横向结合和纵向结合（分为企业系列啰点：集团公司总部干腌参与经省.经营集团的主苜产品和控股系列（特点：集团公M不参与生产经营活动，完全足一家股权管理公司）两种类型.16,横向结合型企业柒团：实行相互持股而形成的组线形式，11本的几大企业集团，如三菱、三井、
13、住友、芙募、第一劝业及三和等式典型的横向型企业集团.其特征：综合的产业体系：相互持股：社长会形式：主银行制度：统台商社的核心地位：设立共同投资公司，及合资企业；运用共同的商号和商标。17,纵向结合性企业集团是集团核心企业对其他层次企业实行重宣持股成拄股而形成的组织形式.18、企业集团职能机构的几种形式：（I）依托型的智能机构：（2）独立型的职能机构：（3）智囊机构及专业公司和专业中心（成立智囊机均、设立专业公司和专业中心）。19、控股分为确定控股和相时控股，确定控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50:相对捽股是指投资企业在被投资企业中为最大股东,一般持股比例超过30.20、企业集团保
14、证组织有效运行的基本方法：1）对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行状况进行检脸：2）对各级组织机构的工作效率进行评定：（3）对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检杳，第三节企业集团人力资本Al略管理I、人力资本的基本特征：（I一种无形的资本：（2）具有时效性：（3）收益递增性：（4累积性；（5）无限创建性：（6）能动性；（7）个体差异性。2.企业的总资本包括有形资本和无形资本（分为人力资本、加织资本和顾客资本）。3、人力资本：企业全体员工投入到企业中的能修为企业现在或将来创建收益的人的学问、技能和体能等投入所的价值.4、彼得.谯瞥克认为管理的三个更广泛的职能是：管理
15、企业、管理经理人制和管理员工及他们的工作。5.人力资源具备其他资源所不具招的素养即“协调实力、做合实力、推断力和想象力6、人力资本专指两种人：一种是职业钱埋人或称企业家,另一种是技术创新者.7、人力资本的范畴：（1广义的企业人力资本包括董事会成员一一笊事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和全部员工所拥疔的人力资本.（2）狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才.8、企业集团人力资本管理的内容：（1人力资本的故珞管理：2人力资本的获得与配置：3）人力资本的价值计量；（4）人力资本投资：（5）人力资本绩效评价：（6）人力资本涉励与约束机
16、制.9、企业集团人力资本管理的特点：1企业集团人力资本的整合与协同效应：（2）集团公司对成员企业人力资木的管理主要是以产权限制为主的间接限制；（3）以母子公司之间的人力资本管理为重点：（4）人力资本管理具有多种层次结构“10、企业集团人力资本管理的优势：（I）它可以在更广袤的领域疑犯和配置人力资本：（21它可以发挥团队优势和整体实力；（3）它具有很强的吸引优秀人才的优势：（4）人力资本可以在企业集团内部转移。11，实施企业集团人力资本战略的基本原则：（1）适度合理：2）集权与分权相结合：（3）权变原则.12、制定人力资本战略的般本方法：（D双向规划过程（通过自上而下和自下而上来制定）；2并列关
17、联过程：（3）单独制定过程。13、企业人力资本战略的实施阶段：（1）统相识阶段：（2）战略的支配阶段：3）战略的实施阶段；（4）限制与评估阶段。Ik企业集团人力资本成略的实lit要与以下五个因素有关：（I）集团公司级成员企业各级管理者的素养；（2组织结构；（3）企业文化和价值观;（4）资源安排；（5）支配限制与员工激励制度。15、常见的战略实施模式有以下五种：（1指令型：（2）变革型：3合作型：（4）文化型；（5）增长型.其次拿19请与配第一节岗位胜任特征模型的构建与应用1、胜任：对某项工作的卓越要求,而不是基本要求.2、胜任特征是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”：胜任特征必布是可以衡
18、瓜和比较的；胜任特征所指的UJ以单个特征指标，也可以是一现特征指标。3、广义的胖任特征则是泛指劳动者从事社会生产和生活所具有的价值观、动机、行为特征、特质或自我意识，以及学问和技能等各种实力指胡.1、胜任郴E模型是指接受科学的探讨方法，以显著区分某类人群中缅效优界与股员工为她础寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反处比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式.5、按运用情景的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征.6、按主体不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。7、按内涵大小的不同,胜任特征可以分为元胜任特征（低任务具体性、非公司具体性和非行
19、业具体性的胜任特征）、行业JB用胜任IME（低（E务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任特征）、IfliR内部胜任特征（低任务具体性、离公司具体性利高行业具体性的胜任特征、标准技术胜任特征（而任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任特征）、行业技术胜任特征高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征和特殊技术胜任特征（高任务具体性、离公司具体性和高行业具体性的胜任特征.8、按区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征和法础性胜任特征。9、按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型（分为带权重的集合方式和不济权重的集合方式）和结构方程式模型.按建立思路的不问,胜任特征模
20、型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型.10.岗位胜任特征的意义：1人员规划：（2）人员聆请：3培训开发；（，D绩效管理，11.构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：（】）定义绩效标准：（2）选取校标分析样本:（3）获得校标分析样本有关胜任特征的数据资料：4）建立岗位胜任特征模型：（5）验证岗位胜任特征模型.12、构建悔位胜任特征模型的主要方法：定性探讨的主要有嫡玛字典法，步:现建开发小组、建立实力清单、实力指标的酬减、实力指标的概念界定、实力指标的分级定义）、专家评分法（以例和尔法为主）、频次选拔法等：而进行定量探讨的主要方法有t检验分析、相关分析、理类分析、因子分析、回来分析只
21、能在其他分析的班础之上进行，一般状况下回来分析要放在因子分析之后等。其次节人，窝讦技术的应用第一单元沙盘推演IIlW法1、沙盆分为简易沙盘和永久性沙盘.2、沙盘推演测评法适用于针时于企业制级管理人员的测评和选拔，3、沙盘推演测评法Ur以考察被试的决策实力、支配实力、统筹实力、预料实力、分析实力、沟通实力、解决问时实力、团队合作实力等.1、沙盘推演测评法的特点：1场景能激发被试的爱好；（2）被试之间可以实现互动；（3）内观展示被试的JX实水平：!能使被试获得身临其境的体验：5）健考粢被试的媒合实力5、沙盘推演测评法的操作过程：（D被试热身：（2）考官初步讲解：（3）熟识嬉戏规则:（4）实战模拟：
22、（5）阶段小结：6决战检.赫：（7）评价阶段.其次单元公文修费成法1、供应应被试的公文有下级的请示、工作联系单、需忘录、电话录书等.除此之外,还会供应一些背景信息,如公司基本状况、市场信息、外部环境状况等.2,公文空测试的特点：（I）适用对象为中高层管埋人员：（2）从以下两个角度对管理人员进行测查（技能角度和业务角度）：（3对评分者的要求较高；4考察内容范惕特别广泛：（5情境性强.3,试遨的设计程序：（I）工作询位分析：（2文件设计：（3）确定评分标准.1、常见的测评雒度有；个人自信念、组织领导实力、支支配实力、书面表达实力、分析决策实力、风险看法、信息敏感性等.第三单元职业心理费试1、心理测
23、试：指在限制情境的状况下，向被试供应一组标准化的剌激.以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价，心理测试从内容I:划分.可以分为特性测试,实力测试、职业爱好测试：从涔式I划分.可以分为纸笔测试、心理试验、投射测试、笔透分析测试等.一个标准的出笔测试系统包括客观的计分系统、说明系统、良好的常模以及较好的信慢、效度和项目分析数据.，2、特性的基本特征：（1）独特性：（2一样性：（3）枪定性：（4）特征性.特性差异主要取决于二:个因素：（】遗传因素：（2）环境因素：（3）更大生活经脸.3、实力：指个体顺当完成某项体力或脏力活动所必;5的系统和条件，井干脆影响着缄效的特性心理特征.因此
24、，实力其实是种内在的心理品质。4、心理测试的特点：代表性；（2）间接性：（3）相对性.5、职业心理测试的种类：（1学业成就制试（适用于选拔专业技术人员、利研人员）：（2）职业爱好评试销修人员、管埋人员、工艺师、驾驶员等）：（3）职业实力能试（划分为一般实力（智力）测试和特殊实力（实力恸向）测试）：（4）职业人格律试（在企业人员选拔和配置方面最常用的自除显衣有：卜特尔16种人格因素问卷16lFQ）x梅耶尔斯一布缶格斯人格特质疑我（MBTI）及职业自我探究麻表（SDS）:（5）投射窝试（应用较多的两种:罗夏麋演测试（RIT）和主题统觉测试TT）EI组去2-7职业人格类型说明表，6、心理测试的设计基
25、本条件：1标准化（小目的标准化、实测的标准化、评分标准化,说明标准化）：（2）信度（理测信度高、同质性信度将、评分者信度高）：（3）效度（主要有结构效度、内容效便和效标关联效度）：（41常模.7、选择测试方法时应考虑的因素；（1时间；（2）费用（3实施（4）表面效度：（5）测试结果.8、实力测试包括现实实力测试（包括一般实力和特殊实力测试）和潜在实力冽试.9、投射测试的具体方法：1联想法：（2）构造法：（3）绘图法：（4）完成法：（5）逆境对话法.10、应专心理测试应留意的问题:（1）要对心理测试的运用者进行专业训练：（2）要将心理测试与实践阅历相结合：（3要妥当保管心理测试结果：（4）要做好
26、使专心埋测试方法的宣扬，第三节企业H请规划与人才选拨1、制订聘请规划的原则：（1充分考虑内外部环境的变更：（2）确保企业员工的合理运用：（3）组织和员工共同长期受益.2、聘请规划的分Jl与协作：（1）高层管理者（主要负费人或人力资源的主管领导,具体任务：审核工作分析、制定聘请的总体政策、批准聘请规划、确定聘请录用的标掂等：（2）部门短理（驾驭有关用人需求的信息.向人力资源管理部门供应本部门空缺岗位的数量、类型和要求.参与对本部门应聘者的面试、甄选工作:人力贵M经理（具体负责执行聘请政策.同相关部门仅布人,起探讨员工需求状况：分析内外部因素时聘请的影响和制约；制定具体的聘请策略和我请程序：进行具
27、体的聆谙初选活动）。3,聘请一般在以下几种状况发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理、新公E的成立和工作性历的变更.1、人员聘谢的外部环境分析：（1技术的变更：（2产品、服务市场状况分析（市场状况对用工业的影响：市场预期耐劳动力供应的影晌：市场状况对工资的影响：3）劳动力市场（市场的供求关系：市场的地域环境）：4竞争对手分析；5）外部因素：如政府管理,社会文化、教化状况等.5、人员聘请的内部环境分析:1组织战略：2国位性质（岗位的挑战性和职责：岗位的发展和晋升机会：祖织内部的政策与实践（影响因素：人力资源规划、内部籽升政策）：（3）组织内部的政策与实践。6,企业吸引人才的因素分析：1
28、6好的的织形象和企业文化：（2）增加员工工作岗位的成就第；（3）隔予更多、更大的贡任和权限：（4）提高点位的稳定性和平安攘；（5）保持工作、学习与生活的平衡。7、企业吸引人才的其他途径和方法：（1）向介绍着介绍企业的真实信息：2利用廉价的“广告”机会：（3）与职业中介机构保持亲密联系：（4）建立自己的人际关系网：（5）营造敬重人才的氛阻；（6）奇妙获得候选人信息。8,人才选拔的程序和方法:1箫选申请材料（2）预备性面试:（3）职业心理测试：（4）公文筐测试；（5结构和面试：6）评价中心面试：（7背景圜查.第四节人力费源流於管理第一单元员工皆升管理1、人力资源流淌的种类：人力资源的流淌可以分为人
29、力资源的地理流淌、A力资源的职业流淌和人力资源的社会流淌等.依据流淌范明，可以将人力资源分为国际流涌和国内流淌（企业之间流淌和企业内部流淌）。依据流淌意愿,分为自愿流淌和非自愿流淌.企业层次的流淌可以分为流入、流出和内部流淌三种形式.依据人力资源流淌的社会方向，可以分为水平流淌和率fl流淌两种。依据员工流出企业的意愿来划分,员工流出可分为：自愿流出非自愿流出、自然流出.2、晋开：员工在组织中由低级岗位向向更高级别岗位变动的过程.浮升是一种承认和开发员工实力的虫要方法。3、晋升的作用：（D削她隆佣新员工所耗费的人力、物力和财力,节约确定时间和管理成本:（2）企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机
30、制：（3）维持企业人力资源稳定：（4）有利于保持企业工作的连续性和稳定性.1、员工汴升的种类：内部部升制的对象和范围仅限于企业内部员工，外部咫用制的时象和范例仅限于企业外部应聘者.依据晋升的幅度,企业员工内部晋升制可以分为常规晋升和破格晋升.在晋升和工资待遇上可以有三种情形：1职芬和工资同时音开：（2）岗位晋升而工资不普升：（3）工资晋升而职务不晋升。依据晋升的选择数阳，企业员工内部晋升制还Ur以分为公开竞争型晋升和封闭蟹晋升。5、员工晋升策略的选择：1）以员J1.实际绩效为依据的件开策略：（2）以员工竞争实力为依据的晋升策略：（3）以员工综合实力为依据的晋升策珞.6、实施晋升策略应实行的措施
31、：1）管理者应当强调企业内部晋升政策；（2）激恸宜城经理和主管允许有实力的员工离开自己所负责的部门：（3）明确岗位的职费范围、工作内容、工作要求和工作标准,绘制酣位晋升路途图：（4）企业定期公布内部岗位空缺状况：5）实行有效措施克服并防止员工晋升中的卑视行为；（6）企业员工踝升过程中的正规化.7、员工的晋升管理包括员工罟升的打算工作和员工晋升的基本程序。员_晋开的打獴工作：员工个人资料和管理拧的资格.员工晋升的基本程序：（1）部门主管提出晋升申请书：（2）人力资源部审核与调整：（3）提出惋位员工空缺报告：4选择适合晋升的时&和方法（工作绩效、工作看法、工作实力、岗位适应性、人品和资格：（5）批
32、准和任命：（6）对晋升结果进行评估（面谈法和评价法）.8、选择晋升帔选人的方法：1配对比较法：2主管评定法：（3）评价中心法：（4）升等考试法：（5）综合选拔法。其次单元员工调动与降职管理1、员工冏动：指员工在组织中的横向流淌.一般说来,这样的流淌并不在意味着员工的晋升或降职.2、员工调动的11的；1满足企业调整组织结构的须要；（2）使音升集道保持畅通；（3）海足员工的须要：（4）处理劳动关系冲突的有效方法：（5）获得不同阅历的重要途径.3、工作询位轮换好处：1新的_E作或新的岗位往往能唤起员工的工作热忱：（2）一个学习过程：（3）增加员工就业的平安性：（4可以成为员工找寻适合自己工作同位的一
33、个机会：（5改善团队小环境的组织纪困：（6）有效降低职业损害和各种职业病的发生率。4、降职：企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位转移的过程.晋升是员工在企业社会阶梯上的向上流洪：而降职是员工在企业社会阶梯上的向下流*5、当员工出现违纪行为时（如：员工不能依据规定上下班；员工不听从上级的领导；严峻干扰其他员工或管理者正常工作：偷盗行为：员工在工作中违反平安愫作规程的行为：其他比反企业规章制度的行为），企业可以实行以卜.措斯进行恁罚:（1）谈话，即指责：（2）警告：（3惩戒性喇动和降职：（4）短药停职（一种是带薪：-种是不带薪）.第三单元员工流率的计算与分析1、员工变动率主要变量的测域与分析,
34、五种常见变愤进行涮量和分析：（1）员工工作满足度：（2）员工对其在企业内将来发展的预期和评价；（3员工对企业外其他工作机会的预期和评价：（4）非工作影响因素及其对工作行为的影响：（5员工流淌的行为倾向.2,建内春是确定工作满足度及员工流淌的意向比较近要的指标，能修有效度盘员工是怎样相识和评价其工作内容的方法，被称为工作诊断调查。3、工作满足度有关的指标：工作州劳、工作内容、干脆主管、工作合作伙伴、工作条件以及劳动环境等.1、非工作影响因素：员工非工作价伯和非工作角色的偏好，如员工对闲暇时间、工作地域的偏好等对工作行为的影响。此外，员工家庭责任、双职工家庭以及工作与非工作角色的冲突等。5、非工作
35、影响因家的分析探讨：对企业内员工进行访谈或问卷调杳：对流淌的员工进行访楂及跟踪调查：对同行业、同类企业的员工流淌状况进行网斑：对相应的人力资源市场进行网查：对潜在的须要增加的劳动力进行调查。6、员工淹淌最精确的预报渊是员工流淌的行为倾向.7、员JS流淌率的兑他分析方法：（I）对自愿流出者的访谈及跟踪时:fi：（2）群体批次分析法：（3）成本收益分析法：（4）员工流洲后果分析。第三章培训与开发第一节企业员工培调开发体系的构建第一单元员工培训开发鬣及的总体设计K员_1.培训开发是企业应付经济与技术变更的第一道防线.2,系统就是为了实现某种特殊目的的一组有君内在岷系的诸多部分的集合。3、员工的培训开
36、发系统包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训内容和对望的设置.培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置.培训师和培训主管的选择.培训开发支配的实施,培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容，员工培调开发系统：（1）员工培训开发需求分析系统：（2员工培训开发规划系统（培训者.培训对象、时间、培训地点、培训方式、培训内容等.即*WlH,s（3）员工培训开发实施管理系统：（4员J1.培训开发评估反馈系统.其次单元培训开发规划的制订1、企业员工培训开发的发展趋势:1）加强新技术在培训中的运用：2）加强对智力资本的存储和运用：（3）加强与外界的合作：（4）新型培训
37、方式的实族与开发.2、企业培训开发职能部门的设附可以接受：（1）学院模式：（2客户模式；（3）矩阵模式（要求培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作）：（4）企业办学模式（班用于供应更广的培UIl项目与课程）:虚拟培训组织（简称YT0五种模式.3、制订企业员工培训开发规划的前提：企业的羟营战略.员工的发展期里，以及员工自身发展和素养状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。4、企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紫海投资战略一P168发3-1羟营战略对培训开发工作的启示5、P169图3-3员工自我发展与对企业发展期望比较，6、影响企业发展的主
38、要因素：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质琏和价位、财务实力等.影响员工个人发展的因素：心埋丛质、学问、技能、看法、勤奋程度、满足程度（如职位、工资、社会胞位等。员工外在的发展是晋级晋职、工作变换、出名有利、条件改善，员工内在的发展是心理品质、学问、技能、工作阅历、岗位适合度等方面的提高.7、年度培训支配的内容；1培训祖织机构的建设；（2）培训项目的运作支配；（3）资源管理支泡：（4年度培训及亢：（5）培训开发机制建i殳.8、年度培训支配制订的班本步骤：1前期打算；（2）培训调杳与分析：（3）年度培训支配主体内容的确定：（4年度培训支配的审批以及开展。9,制订企业培训开发规划的留意事i:
39、i）Bi度近视培训规划的制度：（2）培训开发规划应落实到部门：（3清楚界定培训开发的目标和内容培训目的、目标及要求;培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人:培训方式；培训内容；培训评估方式和指标：奖惩措施）：4）重视培训方法的选择：（5重视培训学员的选择：（6）里视培训师的选择.第三单元企业培训文化的詈造I、培训文化：是企业文化的策要组成部分，是学问羟济时代企业文化的虫要特征，是衡耻培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发里现状的重要标记.2、培训文化的发展过程：萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段.3、学习型组织：一个通过狭得鼓创建新组织，具有不断开发、适应与变革实力的组织.4、创建学习型飙
40、织应当坚持六个行为准则：1）创建不断学习的机会：（2）促进学习者之间的探讨和对话：3）激励共同合作和团队学习：4）建立学习及学习共享系统：5促使成员迈向共同愿景：（6使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应.5、学习型组银的特征：1展景酥动型的祖织：（2）殂税由多个创建型团队祖成：（3）自主管理的扁平型姐织：4）组织的边界将被重新界定：（5）待急员工家庭生活与职业发展的平衡：（6）领导者扮演新的角色：（7）根长不断学习的组织（员工个人终身学习：全员学习：学习工作化：团体学习）:（8）具有创建能Ja的组织.6、学习型组织的构建（美国麻省理工学院教授彼得.圣占在第五项修炼Q；自我超越：改善心智校武
41、：建立共同愿景：团队学习：系统思盍.7、组织学习力的培育具体体现在以下几个环节：（1对将来的警觉程僮,洞察是否精确：（2）时“物的相识程度：3对信息的传递速收，沟通是否畅通；）对变更的调整能;匕应变是否刚好。其次节创新实力培育第一单元里维创新1、常见思维障网：（1）习惯性思斑障碍：（2）口纹型思维障碍；3权威型思维障得：（4）从众型思维障碍：5）H本型思维障冏：（6自我中心里思维降网：（7）自呢型思维障碍：8麻木型思维障珥.2、发散思维的类型：（1）逆向思雉法：2横向思维法：（3）颇例思维法。3、把软思维的类型：（1）无意把思：（2）有意想象（再造型想望和创建型想象）：3）幻想型短象，4、抑制
42、想象思维的障码主要有：（1环境方面的障阳：（2）内部心理障碍；3）内部智能障碍.5、联想思维的类型：（1）接近联想：2相像联想；（3）对比联想：（4因果联妞,6、爱辑思维在创新中的主动作用：（1）发觉问甥：（2）干脆创新：（3）嘛选设想；（4）W价成果：（5推广作用：6）总结提高.7、逻辑思维在创新中的局限性：（1）常现性：（2）严密性：（3）稳定性.8、辩证思维在创新中的作用：（D统帅作用;（2）突破作用：（3提升作用。9、逻轼思维训练的方法：（1）严格遵循逻轼法则（设辑思维的方法和特点就是严密和严格）：2结合案例,深思熟虑：（3）熟能生巧.举一反三.其次单元方法创新1、智力激恸法：又称头腼
43、风暴法，它以会议的形式为与会者创建一种能主动思索、启发联想、大旭创新的良好环境.充分激发个人的才智,为解决问遨供应大量的新设想.智力激励法的基本原则：（I）自由畅想原则：2）延迟指责原则：（3）以信求质原则：（4）踪合改善原则：（5）随时眼人原则。智力激励法是一种集体创建技法，有确定的组织形式,包括确定会议的主持人、参与人（包括：人数（515人为宜：结构：水准：核心）、记录员、会址等.2、智力激励法：（1）打算阶段：2热身阶段：（3）明确向题（介绍问应：更新叙述时时：选择GiJ启发性的重新叙述形式）；（自由畅谈：（5加工整理设想的增l,评价和发展）第三节企业员工珞仪开发成果的转化1、培训转化的
44、四个层面：（1依样画51式的运用：（2）举一反三；3融会贯穿；（4）自我管理，2、三种影响培训设计的培训转化理念：因索理论、微脑推广理论和认知转换理论.3、环境支持机制：（I）管埋者支持：（2）同事支持：（3受训者协作：（4）应用所学技能的机会：（5）技术支持。4.（增调成果转化方法）F了巩固培训效果,培训人员可建议管理者实行以卜方法：1i立学习小组：（2）行为支配：（3）多阶段培训方案：4应用表我（5）营造支持性的工作环境.5,促进培训成果转化的技巧如下：（D关注培训讲师的授课风格:2）培训技巧及相关内容要在工作上马上应用；（3）培训讲师建立适当的学习应用目标;（4）在课程进行期间,探讨在工
45、作中如何运用培训内容；（5）建立合理的考核嘉奖机制（制定配黄的合理考核机制：组织用套的评比活动：供应配套的嘉奖措施）.第四节职业生涯管理第一单元蛆烟的Vb吐灌管理1、职业生涯管理：在一个组织内.组织为其成员实现职业目标.确定职业发展道路,充分挖掘员工的潜能,使M工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程.2、依据管理主体和客体的不同，可以将职业生涯管理区分为；个人职业生涯管理和组织的职业生涯管理。3.组织职业生涯管理应体现四个方面的目标：（1）实现员工的组织化：2）实现员工发展与组织发展的统一：（3实现员工实力和潜能的发展：（4促进企业事业的许久发展，4、姐织职业生涯管理的原则:（1）利益整
46、合原则；（2）机会均等眼则；（3）协作进行原则：4）时间梯度原则：（5）发展创新原则：6）全面评价原则.5、3R职业生涯管理的任务：（1）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作：（2）确定组织发展目标与职业需求堤划：（3）开展与职业生涯管理相结合的缄效评估工作；职业生涯发展评估：（5）工作于职业生涯的调适:（6）职业生涯发展。6、组织职业生涯管理中的角色：（1组织最高额导者：（2）人力资源管理部门：（3）职业生涯委员会1.一般由企业最高领导者、人力资漏管理部门的仇击人、职业指导顾问、部分高级管理人员一级组织外部专家组成）；1职业生涯指导顾向；（5干脆上级。7、在制订Ia蛔的职业生覆发展粉划时，应留
47、意的问J：（1）为员工考虑新的或非传统的职业道德：（2）应当使删越不同的部门、专业和两位的职业通道得到拓展：（3）为全部的员工供应均等就业与发展的机会；（，1）用意员工个人发展须要的满足；（5）通过由横向与纵向工作的变换而供应的在职培训来改善业绩：（6）确定培训和发展须要的方法.8、职业路径的设计具体有以下几种形式：（1）传统职业生涯路径（基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式）：（2）网状职业生涯路径（基于滑升而设计褥职业路径）；（3）横向职业路径（可以增加员工的职业生活多样性）：（4）双柬职业路径（可以保证员工在适合自己的岗位上发展）。9.组织职业生涯管理的制度与措施：1）建立职业记录及职业公告制度：2）职业生涯发展规划方案的设计：（3供应职业生涯发展通道（侬殳语助员1.制订和执行职业生涯规划；组织要为员工供应职业通道：组织要为员工畸通职业通道）：G）组织职业生涯年度评审.10、祖织在为员工供应生赛发展通道方面应留意的问鹿；（1）班于组织前途建立员工的职业发展愿器：（2）明晰组织职业生邪发展路径；（3）刷总工作与职业的弹性化，其次
