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1、8D报告通俗讲解（附标准范本）8D概述81）是福特标准化的解决问题的方法。它由8个步骤和1个准备步腺组成，这些步骤分别协助8D团队成员以客观的角度来确定、定义和解决问题并防止类似的问题再发生。在开始我们的讲解之前，我想先谈谈以下两点：1 .问题还是机会？在每一个问题的背面都隐藏着它的反面-机会，关键是我们能否去除它的伪装，找到机会。我想，负责跟踪质量的每个人都可能碰到过这样的情况：出了个质量问题，你一看，咿这个问题我们在去年或者以前不是解决过了吗？为什么现在又出来了？如果这种事情，很不幸发生在你们的身上的话，我可以想象你们会有多恼火，一次又一次花费大量的精力在相同的问题上。因此，从系统上评估影
2、响并从根本上解决问题在长远来说，提供了节省时间、金钱和资源的机会。但是能否把握这种机会的前提是：我们是否知道真正的问题所在。2 .问题的认识不管露在水上的冰山一角有多大，80舟仍然是在水面之下，问题也是一样。不管从表面上看来，问题有多严重或者压力有多大，它仅仅是问题的表象。表象可能小到只是个小缺陷，也可能大到停产、召回。这里提到的冰山一角，其实就是二八原则，通过对20%的表象的研究，找到机会，解决80%的问题。以上是我觉得大家对问题应该持有的态度。8D的背景和优点1987年，福特汽车公司开始部署81），解决内部过程中和在其整个北美一级供应商的问题。由于它纳入了朱兰，戴明等的思想，此后不久，获得
3、世界范围的承认和执行。1995年，福特汽车组建跨组织的指导小组，将该过程进行标准化并建立起全球8D数据库系统，以避免不同区域及国家的差异。8D集合了团队工作、经验学习、鱼骨刺图、头脑风暴、FMEA等各种工具，因此不仅仅是现在大家对其比较单薄的认识，我会在后续绐大家一一展示，目前大家所接触到得8D,只是8D的思路和方法，并没有机会进入到FoRI）的数据库系统，使用81）软件在数据库中查询、更新和提交。综上，归纳8D作用如下1、 8D是一种标准化的解决问题的方法，2、 81）是QS900（）,ISO9000等其它标准的一部分,3、 8D给福特，或者广泛点来说-质量人，提供了一种共通的语言。D0：准
4、备8D1 .为什么要为8D过程作准备81）的过程是很精深的，前面已经提到部分工具，后续还会继续介绍。可能涉及大量的时间、人员和资源（通常来说，1个标准的8D,需要90天的时间）。如果使用不适当（并不是所有的问题都适合采用8D）将会浪费更多的时间、人力和相关的资DO帮助你把焦点放在真正需要采用8【)解决的问题上，以便有效的地使用资源。2 .DO需要做什么采取紧急响应措施ERA(EmergencyResponseAction)确定是否适合采用8D3 .紧急响应措施ERA(EmergencyResponseAction)定义：紧急响应措施(ERA)确认8D是否必要时或之前所采取的措施，目的在于保护顾
5、客及相关的各方不受故障现象影响。那么谁是顾客？谁又是相关的各方呢？顾客是指经历故障现象的一个人、组织或驾驶员；受影响的各方是指将被故障现象影响的人、组织或驾驶员。例如：一个驾驶员由于空调问题将车开来维修，驾驶员就是顾客；处理空调保修的服务人员是相关的各方。思考题：一个驾驶员载着他的朋友一起，由于空调问题，将车开来到4S店来找维修人员维修，请问，在此案例中，谁是顾客，谁是受影响的各方？细化：当现场发生问题时，顾客反馈给你的可能就是一个故障现象，例如：车门打不开，空调不制冷、零件装不上。什么原因，它们不知道，甚至并不知道是不是你的零件的问题。你不能要求你的顾客跟你清楚你们自己零件一样了解你的零件。
6、因此，你需要时间去了解更多的信息或者再做相关的初步调查。而在你调查这段时间里面，怎么样来保证说不合格的件不流出到底最终顾客手上，造成影响，你需要采取措施。因此，ERA有以下特点:ERA是基于你手头现有的信息而制定的措施ERA可能是大到影响停止所有发运，也可能是小到什么都不用做ERA可能是须立即执行的措施一一你不必花太多时间去研究应急措施ERA不一定是必需的，根据问题的严重性和顾客的影响来决定是否需要ERAERA是在成立C8D小组之前实施的，通常由监督人（对问题负责并有权解决的人）决定是否执行ERA。有时，ERA可能在量化数据收到前执行。在任何情况下都需要评估是否需要ERA。有时需要不止一个ER
7、A来完全保护我们的顾客。例如，一个ERA用来保护顾客，另一个用来保护他们免受第一个ERA带来的副作用。通常的ERA有哪些?1 .停产（停产了，当然没有不合格件流出了，自然不会对顾客和相关的各方产生影响）2 .挑选（挑出合格件，不让不合格件流出）3 .停止发货、换货、紧急空运物料、100%检查等等例如：一个水坝有一个小洞正在漏水，一个小孩看见后立即用自己的手指塞住水坝上的洞，从而挽救了整个村子。ERA就是：小孩用手指塞住水坝上的洞，阻止水的流出ERA的实施和确认：实施ERA后，必须确认ERA能够起作用。提供证据证明ERA达到了目的并且没有引起新的问髭。脸证主要分成两块，到达顾客前的验证和顾客之后
8、的确认。到达顾客前的验证主要是用来确定我们的产品是否符合设计的要求，主要方式是：1）测试2）检测3）观察4）关于产品和过程的质量检查顾客确认为顾客反馈，主要是用来确定采取ERA的件之后，原来的故障现象是否已经消除。通常使用Paynter图可以用来确认ERAo例如：有个零件，顾客反馈非常难装配，由于涉及到几个相关零件,而暂时也不知道哪个零件不合格，那么为了满足生产，可能ERA就是对其中的某个零件进行扩孔，如从10改到$12,那么在选择和验证该ERA的时候，可能就需要考虑扩孔后对强度、装配定位等等是否有影响，并通过相关的实验、或CAE分析、或者借鉴以前的经验进行验证，如无风险，可采取。那么采取之后
9、，也就是实施之后，到达顾客前，我们当然需要通过检测等方式去测量我们的010孔是否改到612,而不是11或者13,要不然不进行测量，直接送到顾客，又发现装配不上，这个时候不仅没有起到作用反而误导了大家，时间也白白浪费掉了，更谈不上支持生产了OK,如果扩孔后没问题，那么零件给了顾客之后，顾客使用新零件装配，是否还存在难装配这样一个故障现象？如果没有的话，那就是ERA确认有效；当然，中间还会涉及到以下几点，因情况不同，但需要注意：1.ERA理论上要求在24小时内实施；2.如果真的从410改到$12,那么需要顾客的确认；3）ERA的件需要考虑增加标识，以进行区分。综上：我们可以看出，ERA主要针对的是
10、顾客经历的故障现象的消除。前面也讲到了，在DO阶段，我们只接到了顾客的抱怨，并不知道故障现象之后的问题是什么，更谈不上原因的分析To而由于顾客生产的压力等各种原因，时间紧急，又不能给顾客造成损失，因此我们采取ERA,让他们不再受这种故障现象的困扰。给我们腾出时间，去找问题和分析原因，进行后续工作。但要强调的一点就是：不要以为有了ERA,顾客没有抱怨了，我们就可以高枕无忧，或者舒缓后续的工作。前面ERA的细化中提到：通常由监督人（对问题负责并有权解决的人）决定是否执行ERA。有时，ERA可能在量化数据收到前执行，然后再看看ERA通常的方式。为什么要有监督人或公司高层来决定是否适合采用ERA?我们
11、可以看到ERA通常会有比较大的影响，或者涉及到额外费用、人力和资源的投入，是不经济的，所以我们要做的就是尽快进行后续工作，缩短ERA的时间。由于8#sky66666提到不清楚怎么样使用Paynter图来确认El故障现象看出4月1日4月2日2009-4-3（ERA实施）4月4日4月5日零件装配不上151430081）的适用标准：以上我们讲解了DO中的ERA,那么还有一个重点就是判断是否采用8D这种方法来解决问题。那么在列出具体的判定标准之前，为便于后续大家的理解，我想先跟大家明确一个概念：故障现象和问题。什么是故障现象，什么是问题，我想大家听起来都觉得可以理解，但是在实际操作中却又非常容易混淆，
12、因此会通过比较详细的例子来给大家建立一个比较深的印象。下面给出故障现象和问题的定义；1 .故障现象是指可测量的事件或效果（它们必须是顾客体验到的）。它表示一个或多个问题存在。2 .问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。3 .故障现象是问题的显示4.81）过程区别了故障现象和问题。适用标准的大部分是故障现象。没有故障现象，不会知道有问题。例如在水坝漏水的案例中：现象是水坝漏水，问题就是水切上有小洞。思考题：下面冰激凌的故事是来自本论坛上，在此对原作者表示感谢，在此引用只是想大家能够更好的理解故障现象和问题。希望大家能够在看完这个小故事后，回帖告诉我，你们觉得在此案例中，什么是故障
13、现象，什么是问题？香草冰激凌的故事这是一个发生在美国通用汽车的客户与该公司客服部间的真实故事。有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克（Ponliac）部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：“这是我为了同一件事第二次写信给你，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实J“我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。”“但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了J“你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口
14、味时，我从店里出来车子就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。为什么这部庞帝雅克当我买了香草冰淇淋它就发不动，而我不管什么时候买其它口味的冰淇淋，它就一尾活龙？为什么？为什么？”事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。当工程师去找这位仁兄时，很惊讶的发现这封信是出之于一位事业成功、乐观、且受过高等教育的人。工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。当他们买好香草冰淇淋回到车上后，车子果然发不动了。这位工程师之后又依约来了三个晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事；第二晚，草莓冰淇淋，车子也没
15、事；第三晚，香草冰淇淋，车子发不动。这位思考有逻辑的工程师，到目前还是死不相信这位仁兄的车子对香草过敏。因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程,希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从开始到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间，根据资料显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的一种，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至干其它口味的则放置在距离收银台较远的后端。现在，工程师所要知道的疑问
16、是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会发不动？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“蒸气锁”。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸气锁”有足够的散热时间。为便于大家理解，我绐大家讲讲8D的发展历程：福特公司曾在早期做过这样一份调查：调查的主题是：在质量问题的解决上，他们的时间是怎么花掉的？调查的对象是：非公司直接员工，主要是工程师、技术员、日薪制员工等。时间的划分是：1）过去的方式：解决问题、救火、发现一个问题解决一个;
17、2）现在的方式：做出选择和决定，优化；3）未来的方式：策划、预防再发生结果如下：1 .调查对象80%的时间还是在用过去的方式解决问题，救火,只有20%的时间用于优化和策划、预防再发生；2 .80%的调查对象每天的工作是在解决问题，救火；3 .根据戴明的理论，解决1个问题所花费的时间、费用和资源约是预防1个问题所花的3倍；4 .丰田85%的时间是用来做质量策划和预防；结合以上，最终福特发现自身52%的问题重复发生，因为仅仅是在解决问题上投入了大量的时间，而在系统的改进和预防、以及策划上投入时间太少。所以，整个8D的发展过程，都是在慢慢地引导从第一种方式向第二和第三种方式投入。前面我们已经给出了时
18、间的使用方式的3种划分，我们再来看看如果我们把8D的8个步骤和1个准备步瑛也按照这个划分出来的话，应该是这样的（如不理解，可等我8D全部讲完之后再回过头来看）：1）过去的方式：解决问题、救火、发现一个问题解决一个;（D2D4）2）现在的方式：做出选择和决定，优化;（D0/D1/D3在5/D8）3）未来的方式：策划、预防再发生（D6/D7）所以，8D相对于8D来说，越来越强调第2、第3种方式上面的努力，这也是为什么增加DO和逃出点的内容的原因。81）的适用准则（续）：要求实施8D需要同时满足以下六个标准：1.故障现象已被定义和量化2 .外部和内部顾客已经被确认3 .存在性能差异4 .原因未知5
19、.管理层致力于从根本原因层面去解决问题，并需要采取措施防止问题再次发生6 .故障现象很复杂，不可能单靠一个人的能力完成主要重点介绍下第1点、第2点和第5点：1 .故障现象已被定义和量化：定义的话，不再重复，重点讲量化。当故障现象不能被测量时，可能没有足够的信息和有效的理由来执行8D,这里的测量，不是传统意义上用卡尺来量或检测，指的是量化,例如有百分之几比例的故障率，或每天几起，或有过多少抱怨或投诉等等；所以总的来说：1）量化可能来自于现有的数据，如保修，保修费用或顾客满意度调查；2）有许多工具来量化故障现象，如佩恩特图（Paynter）、趋势图（Trend）、柏拉图（ParetO）等等2 .外
20、部和内部顾客已经被确认：这个比较简单，如果顾客都没有找到的话，那就说明没有很大的影响或者顾客不关注，在这种情况下，这里讲到的只是不适合用8【）方法来解决，并不是说不解决，而是公司内部可以作为一个持续改进内部通过其它方法进行。3.管理层致力于从根本原因层面去解决问题，并需要采取措施防止问题再次发生。为什么需要公司高层支持，前面已经介绍过，8D涉及到大量人员、时间和资源、资金的投入。巧妇难为无米之炊，如果高层不支持的话，一个好的整改是无法进行下去的，所以获得领导的支持非常重要。下面给大家举两个例子，请大家思考这两个案例是否适合采用8D?案例一：BI1.1.是某公司产品开发部门负责设计上掀窗和上掀门
21、团队的项目工程师。昨天，他的老板Marty告诉他经销商一系列对新型84IE上掀窗气压撑杆的抱怨。这个产品是Bl1.1.的团队帮助开发的。这些撑杆在有些情况下有明显的漏油，弄脏了车的内饰。BI1.1.做了一个售后质保数据的分析，他注意到上个月气压撑杆在交付前的质保索赔有很明显的增长。更仔细的检查发现一周前似乎发生了什么一因为从那之后售后索赔数量有了戏剧性的增加。为了找出更多线索，他联系了多个经销商以找出出了什么问题。所有的抱怨看起来都一样，气压撑杆一原本设计成能用10年和250000KM-漏油了。BI1.1.的老板想尽快找出原因并解决它。案例二：刘静是某公司的包装工人，有一天他在包装某冲压零件时
22、，发现零件表面100%都有轻微划痕。他担心有风险，所以告知检验员刘刚，检验员查看了检验指导书，上面没有规定该项目的检验标准，于是两人找到技术部的郑琴工程师，郑琴查看了图纸等技术文件，告诉没有这方面的要求。于是刘静将零件包装后，发给了客户。客户接到该批零件后，全部使用完，没有反馈存在问题。请问：1）以上两个案例的叙述符合8D的使用标准吗？用8D是否是最好的方法？为什么？DO总结：前面讲为什么要准备8D的时候，我谈到说8D是很精深的，我不知道现在大家是否有了点初步的体会。尽管在讲解DO部分时，我想尽量介绍的详细，也难免有遗漏，各位的提问很好，可以让81）的更具有操作性。那么在针对Do部分概括如下：
23、DO目标：为8D程序做好准备关键任务：D定义和量化症状；2）选择ER3）骏证ERA4）建立行动计划并执行ERA5）确认ERA6）确定是否符合8D应用标准7）确认针对现有的症状或故障表现，是否已有81）小组在进行整改，或已整改完成，可否合并或借鉴，或者是个全新问题，需要进行8D整改，这个主要是为了避免资源的浪费和利用前人的工作，节省时间；8）启动8D过程Dl:成立小组在DO中，我们谈到了8D的适用标准，其中第6条：故障现象很复杂，不可能单靠一个人的能力完成。那么我们来讨论一下:一个人具有什么样的限制？D首先一个人不可能具有所有的资料、技能和经验；2）由于工作职务的限制，一个人不可能得到所有的资源
24、等等；我想这两点很容易理解，那么这就是我们为什么要建立小组的原因。总结如下：为什么要成立小组？Dl为81）过程的真正开始。Dl的目的是成立一组具有所需技能和工作激情的人员来解决问题极少有一个人都具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题一组合适的人员能够包括解决问题所有必须的资源和必要的个人技能小组成员必须具有共同的目标DO中提到的是8D是否适用的问题，请注意，关键是“适”,是指合不合适，并不是说不能采用。确切的来说，所有的质量工具都是相通的，更多的情况是哪种更合适的问题。1 .针对8D是否由谁来要求启动的问题，我想主要分成两块:1）自身启动，就是说，自己评估觉得靠要这种工具和方法来解
25、决问题；2）客户要求；2 .下面重点谈下客户要求：我想作为供应商质量人员，大家一定深有体会，一般情况下，尤其是汽车厂，客户都会要求按照8D,或者他们公司指定的工具或格式提交报告。而我们可能觉得说，有些问题根本没有必要，比如说一些很小的问题，或一眼就能看出原因的问题。这个时候，大家都会很反感，认为是形式主义。这就形成了顾客和供应商之间的矛盾：报告晚提交或者报告不合格，然后重复提交。解决的方法同样是换位思考。那么请问，如果你是顾客的话,出了问题你会关注什么？1）当然是在你解决问题的时候，拿什么样的件给我，支持我的生产，保护我不受影响；2）真正找到原因并采取措施解决；3）采取的措施确实是有效的；4）
26、不要再出相同的问题了等等，那么这些其实就暗合了8D的思路对吗？8D里面有ERA、ICA.ROOTCAUSEandescapepoint,PCA,预防再发生等等。所以顾客真正关注的是你到底有没有按照这种思路去处理这些问题，而不会去管问题的大小。因此，如果是顾客要求8D,它希望的是你能够以8D的思路去处理这些问题，尽管有些问题非常简单，可能不适用，但是顾客要你有这样一个思考的过程。那么这种思考的过程就会反映在8D报告里面。所以，我的理解是：顾客很多时候要求你提交8D报告，不一定是要你非得大张旗鼓的成立小组，搞得轰轰烈烈。它只是要你按照这种思路去做，并以81）报告这种共通的语言展示出来。这样才能让他
27、们消除顾客的担忧（即关注。针对检查表：我想这是个辅助工具，类似于APQP过程中阶段性的评审。是为了便于新手更好地评价自己的工作，待对8D理解深了之后，在做得时候就已经考虑这些问题了。所以暂不详细解释，在8D讲解完成之后，我会介绍如何评审8D报告一群人和一个团队的区别在讲其它事宜之前，我想先和大家一起明确下：一群人和一个团队的区别。这是非常重要的，因为根据我的经验，在成立小组步骤，大家都觉得比较简单，因此没有重视起来，结果往往是一大群人，而不是一个团队在解决问题。一群人是由带着共同目标的个体所组成，但是他们可能独立的工作，他们之间互不影响，也没有相互协作：（举例来说，在图例中可以看到一组划皮筏艇
28、的人正划着自己的船去完成自己的穿过河流的个人目标）一个团队又一些作为一个整体的为共同目标而在一起工作的个体组成。团队成员用相互帮助和相互协作的努力来达到目标（举例来说，在图例中可以看到一对划手的团队，那些划手为了达到穿过河流的共同目标而操作着自己的浆，像一个整体在工作一样）整个8D的过程依赖于成员的组成、共同努力、成员之间的工作关系和团队的专门技术。团队于一组人相比，能更快更好的解决复杂问题。一旦一个8D小组成立，并遵循一定的指导方针（包括选择团队和团队成员职责），团队能够取得非常大的成功。选择团队成员时应考虑的问题：1 .限定成员人数在4到10之间。少于4个成员将不能带来足够的创新。而当团队
29、成员超过10个时会产生人际关系难协调问题，并且很难达到一致。2 .选择具有合适技能、知识、资源、权利等的成员来解决问题。确保代表了顾客的观点以及确保团队成员了解他们被选中的原因。3 .选择合适的成员构成。不要从同一个部门里挑选所有的成员或者不要挑选有相同工作职责的成员。成员有着不同的阅历和才能，这使得成员们可以从不同角度来考虑问题。4 .当需要时改变小组成员。在不同的时候你会需要不同的专门技术人员或者信息，当必要时，允许根据需要增加成员或减少成员。思考题：还记得BI1.1.和他的811E气压撑杆问题吗？遵循81）专家的建议，BI1.1.正在组建一个8D团队来解决问题，他要求了部门里的6个具有丰
30、富气压探杆设计知识的工程师参加团队。自气动撑杆设计以来，每个工程师都参与了气压撑杆的测试，而且这些工程师有着从8个月到7年不等的经脸。清问：这种选择合理吗？为什么？团队职责和小组角色：5 .8D小组一旦建立，小组成员需要高效率地工作2 .8D过程依靠每一位小组成员的努力来达到小组的目标。每位小组成员扮演一个角色。3 .角色不是特指某个人，而是指要行使的职责4 .会议中的角色互换会导致混乱5 .8D小组共有六种角色：支持人、负责人、时间管理员、抄写员、协调员、成员6 .角色可以兼任每个角色应该集中在它的功能上而不是成员个体。这可以帮助团队致力于过程并保持高效率的工作，而不会因为成员之间个体的差异
31、受到影响。下面详细解释下每种角色以及他们的职责，绐大家做参考，熟悉的可以略过；支持人：有权制定（和执行关于临时措施、永久措施和预防措施的人。它在整个过程中做支持团队解决问题的努力。1.制定优先性、7 .指派成立小组8 .协助清楚各组织间障碍9 .创造授权的环境10 回顾阶段问题评审表和问题清单11 授权验证小组意见和建议12 支持小组13 提交报告14 参加第一次8D会议，解释需要做什么以及期望负责人：团队负责人是一个在整个8D过程中负责领导团队成员的人。这个人有领导能力和人际关系的技能1 .领导团队完成81）目标2 .担当团队事物的管理者3 .与团队一起规定目标和任务4 .询问和总结团队成员
32、的意见5 .提出会议和团队活动的议程6 .主持会议7 .对8D过程提出问题（不提供答案）8 .依照已制定的团队效力方针管理团队9 .协助支持人时间管理员1 .为每个议程项目分配时间2 .对照议程监控会议进展3 .监控团队和8D过程时间利用4 .计划议程的时间调整抄写员1.记录负责人讲话纪要5 .在会议上重述和记录团队的决议协调员协调员的主要任务是帮助团队处理人际关系问题，比如解决冲突、达成一致意见（当合适时），处理消极的小组行为等等1.与团队一起解决冲突6 .确保所有的团队成员都有机会做出贡献7 .团队维护8 .团队建设9 .指导团队成员如何在保持个人自尊的情况下一起工作10 指导支持人、负责
33、人和团队成员如何提高效率11 帮助团队提出效率指导方针12 对团队的成绩反馈意见13 帮助团队应用决策制定方法、创造方法等，但是在决策制定的时候保持中立成员：成员是那些因为自己的阅历和知识而被选中参加8D团队的人。他们是主题专家，在团队可以不履行其它的职责。在8D过程中，团队成员可能会改变。主要职责是进行调查工作。团队的运作程序除支持人的支持，团队角色的划分等的帮助外，合适的团队运作程序在辅助团队高效率工作上也起了很大的作用。运作程序帮助减少一组人相互影响时发生地人际关系问题。这里主要讲团队运作程序的基本因素。1 .为团队工作建立基本规则在团队工作的时候，基本规则是每个人应该建立起的共同认识。
34、在第一次开小组会议时，就应该建立起来的规则，并且保证每个人对基本规则取得一致意见。所有的团队成员应该遵照该基本规则。例如：定期的会议时间、共同的整改目标确认等等2 .分派任务、维护和过程监控团队倾向于关注任务，而忽视了维护和过程监控，这会负面影响团队的效率。例如：大家会关注是否完成了任务，而对于完成任务中使用的方法是否恰当以及完成的结果是否合格。分派任务是团队的事物计划。当会议目的一确定它就开始了。比如，当你开车去商店时，任务是汽车从A点移动到B点；在维护阶段，参与者关注：会议、自身及其它团队成员，以及他们之间是如何联系和协作的。比如，在会议开始分派任务时,需要每个成员考虑是否存在困难，需要什
35、么样的支持，需要提供哪些基础的硬件。维护团队，让团队把注意力放在正在完成的任务上，就像正常的汽车维护，目的是为了确保汽车能从A点行驶到B点。过程监控和反馈团队检查他们如何工作并取得了哪些进步，并考虑技术和人员的技能，以确保整个过程能顺利进行。3 .交流技巧以下的交流技巧对团队的效率很关键：聆听演讲提问和解答结合自身经验和实例为团队工作建立基本规则。这里讲到的基本规则，其实就类似我们经常谈到的“没有规矩，不成方圆”，说难听点，就是“丑话说在前头“，在这里，指的就是我们在进行后续工作之前，首先应该基于1个什么样的前提。因为我们知道8D是个小组的工作，如果在小组工作之前都没有一个基础统一的认识的话，
36、后续的工作中，你就不得不花费大量的时间在协调由于每个人理解不一致而造成的分歧和争议上，甚至直接影响到整改的效果。通常，我们是在第一次小组会议的时候建立规则，各位想想,如果把8D整改作为一个项目的话，通常在第一次会议上都会谈些什么内容呢？前面谈到Dl是整改工作真正的开始，因此可以把它看成是启动会，OK?主要建立的基本规则如下：1 .每个人理解并清楚知道哪些是可接受不可接受的行为。例如：虽然加入了这个小组，但是不积极参与和配合：或者找借口（没有时间）等等；2 .每个人都清楚期望的是什么。例如：多长时间完成整改，达到什么样的效果，费用的控制等等；3 .不仅仅是解决问题，而且要预防再发生，不能因为整改
37、而带来新的问题。4 .开这个会的目的是什么？5 .后续定期会议的时间、地点和要求等等。Dl成立小组总结：在DI中，会涉及到很多管理学的知识和做法，内容太多，在这里我无法一一介绍，但如果大家有什么疑问，可以提出，我会针对性的进行介绍。下面，对整个小组成立的流程可以大致归纳如下：输入：8D过程启动（适合采用8D）-确定支持人一确定负责人一确定小组所需要的技能和知识一选择小组成员一建立小组目标和角色分配一建立小组的基本规则和工作程序一输出：小组成立D2描述问题在开始讲描述问题之前，我想跟大家一起看下面的例子，思考一个问题：为什么要描述问题？这是A公司生产部门某员工反馈给总经理的原话：B银金件总共有4
38、序模具，现在B件出了问题。如果我们不能很好的处理这个问题，顾客将取消该订单，而我们将会受到重要的影响，因为不只是B零件订单的问题，而是该客户所有的订单都将取消。而我们公司就靠该顾客的订单养活。问题件是在第4序模具中发生，前3序模具零件都OK,第4序是我们的噩梦。在第4序生产时，前150件都是好的，但是从第151件开始，问题出现了，零件开始表面严重划伤。于是工人不得不将第4序模具从冲床上卸下来，然后拆解，重新装配，再装模生产。然后又开始前150件时候是好，之后零件划伤，问题再次出现。但是这个问题仅仅是在第2部冲床上（新购买）才会出现，使用老的冲床又没有问题。由于我们公司工人工资是计件算，而新冲床
39、速度快，效率高，而老冲床效率低，所以工人都喜欢使用新冲床。同时，我们目前使用的是便宜的润滑油。我们知道我们应该使用较贵的润滑油，但是以前我们使用便宜的润滑油也没有发现问题，另外便宜的涧滑油可以回收重复利用，而较贵的润滑油是无法回收的。我们找到了质量部门负责人亨利，亨利觉得是镀金原材料的变差。但我们要求他去提供证据来证明他的说法，但他说那是工程师的工作，不是他的职责。每次我们反馈问题，他都是抱怨原材料有问题，事实情况是亨利的前妻在那家原材料厂上班。但不管怎么样，我们都得想办法解决。不幸的是，截止到目前为止，我们的人没有尽他们的努力去解决，亨利就是其中之一，尽管自从问题一开始，他就抱怨原材料变差。
40、首先我们来看下：故障信息一般都是由顾客或者受影响的各方反馈的，而对于他们的反馈，一般都有什么特点呢？前面我已经举了一个例子，一般来说，具有以下共同的特点：只是谈他们的感受或故障现象，不专业，乱七八糟等等。比如说：空调制冷效果不好，难装配、包括前面谈到的香草冰淇淋的例子等等。再举一个生活当中的例子来说：你头痛，然后你去看医生，医生不可能直接给你开出药方或者安排手术等等，他们都会先跟你了解你的一些感受和信息，比如什么时候疼、睡得怎么样、都吃了什么等等，之后安排一系列的检查：抽血c等等。你能想象一个医生就仅仅凭你一句头痛就直接开药吗？这样的药你敢吃吗？那么，针对质量问题的解决也是一样，你需要能够从顾
41、客或者受影响的各方反馈的乱七八糟的故障现象或者感受中，找到真正问题的所在，之后再去针对性的分析原因和采取措施，达到解决的目的。我们不能要求我们的客户反馈的信息是多么的专业和准确，我们能做的就是对于得到的信息进行筛选和确认，找到我们改进的方向。所以，为什么要描述问题？1 .作为一个有效的问题解决者，在你选择解决方案之前，你应该对发生的问题作最深入的了解。2 .D2驱动了8D的其他步骤，因为在D2中，将问题清楚并客观的陈述会使问题最终得到有效的解决；3 .D2阶段将帮助你尽可能的准确定义问题，使8D小组将工作焦点和重点明确，在1）2阶段的任何不清楚和不准确问题描述都会导致小组得到错误的原因和采取错
42、误的修正行动。在介绍怎么描述问题之前，首先我需要绐大家引入一个重要的概念：观测和结论1.一旦一个结论达成，大多数情况下，大多数人很难或者说根本不会去重新审视事实情况（即观测）。4 .从观测到结论，就像是一条单行道，我们很难或者没有时间和办法回头；3.作为一个有效地问题解决者，我们必须非常清楚我们站在事实（观测）和结论的哪边，如果要从观测得到结论，我们需要非常小心和谨慎。下面介绍下观测VS结论，大家自己看下，应该都能理解，好好想想，在后面开始描述问题的时候会很重要，大家看看自己是否都犯过类似的错误。观测：1）可观察的到，可量化；2）准确性高3）因为是一系列事实，所以不会引起争论；4）通常表达是：
43、whatwhowhenwherehowbig（数量或比例）；5）后果是什么，影响有多大；6）第一步需要做的；7）通常不重视观测，也不关注；8）举例：TOM负责的问题，问题百出，相对别人进展太慢;9）1）2的功能10）后果/问题；结论：1）通过推理得出；2）准确性不高；3）除非得到验证确认，或者争议较大；4）通常表达：why5）原因是什么6）第二步做（晚于观测）7）重视程度高，回报率高；8）举例：ToM很懒、生病或者能力不够；9）D4功能10）原因我之所以引入观测和结论的柢念，主要考虑是：I）说明描述问题的重要性，【）2将直接影响到【）4,或者说决定整个问题解决的成败；2）给大家展示8D中D2和
44、后续D4的联系和逻辑性；3）让大家思考怎么样从D2中的观测演绎到D4中的结论：验证。前面谈到了为什么要进行问髭描述，同时引入了观测和结论的简单介绍，主要是为了便于大家理解，下面我们回到1）2,问题描述：怎么样去描述问题？要描述一个问题，你需要：1 .对问题进行陈述；2 .对问题进行描述；每一步都帮助你准确和全局地认识你试图去解决的问题。对问题进行陈述：问题陈述应该是简单、筒洁明了的陈述，它确定了发生问题的对象及这个问题的缺陷，但引起这个问题的原因不确定。对问题进行陈述的目的如下：1 .保持团队的关注；2 .缩小寻找根本原因的范围；3 .作为问题描述的开始点；对问题进行陈述的两个步骤：1 .需要
45、识别目标对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）“出现了什么问题“是缺陷“什么”是目标对象2 .用多次问“为什么”的技巧，定义发生问题对象是什么,及其相应的缺陷到底是什么？多次问“为什么”直到不能肯定回答，直到你不能回答的最后一个对象和缺陷就是问题陈述再三地问“那个对象为什么出现那个缺陷”的过程称为多次问为什么技巧。目的：1）将焦点放在单一根本原因引起的单个问题上；2）依靠现有的数据，让你能更接近根本原因；3）确认以了解引起问题的原因是否是不知道的。至于WHY的程度的问题，以及理论怎么和实际结合，以便更有针对性问题，在前面我已经谈过，这里不再重复。以上是对于比较简单的单个问题的陈述，但是在现实中
46、，我们经常碰到的情况是：1个故障现象包含多个问题存在。这个是我想谈到的重点；1.问题来自多个原因；2 .问题解决的最好方法就是每次解决一个问题；3 .复杂的，多种或者含糊不清的问题应该分开解决，区分次序并每次解决一个问题；4 .目的就是为了把问题症状转变为对问题的陈述。分解问题的方法和步骤：1 .回顾现有数据，确定是否有多个问题存在；2 .分解问题和按次序对他们进行排序（帕拉图）；3 .决定哪一个问题优先解决；4 .决定怎么去解决其它的问题；你和你的81）团队应当将问题分解及设置优先顺序，并反馈给支持人或上层，以便上层决定是增加1个8D小组或指派人来解决其它的问题。一些工具可以辅助我们去进行分
47、析，比如帕拉图、因果矩阵图等等，这些工具可以帮助我们识别经常出现的问题，但是需要注意的是：频度数不是考虑的仅仅1个因素，当设置优先权时，严重度、紧急度已经问题的趋势和成长变化也需要综合考虑。以上是针对对问题进行陈述，大家也已知道问题陈述是问题描述的一个起始点，现在这个起始点有了，下面我们开始对问题进行描述。对问题进行描述1 .问题陈述提供基本事实，但是详细的问题描述提供找出根本原因的细节.2 .需要具体描述缺陷，包含四个要素：问题是/不是什么、问题发生在/不在哪里，问题什么时候发生/不生，问题有多/多不严重。3 .利用“是/不是”工作表来追踪问题描述的细节，缩小研究范围解释如下：问题描述确定了问题的范围，主要通过问题是什么和不是什么，但可能是什么来确定。总体来说，问题陈述告诉了你最基本的事实，但是详细的问题描述给了你找到根本原因的细节。问题描述实质上是澄清问题陈述过程的输出。通过什么、哪里、什么时候、有多严重来进行完善和补充，我们通常把它称为“是/不是”技巧。问题描述中细化的信息正是后续进行根本原因分析和骏证的基础，通过
