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1、第四章A公司员工聘请的问题及成因分析第一节存在的问题一、聘请基础不健全公司的聘请基础不健全主要表现在工作分析上，工作分析是现代人力资源管理的基础，是公司进行员工聘请的前提，须要刚好的更新与完善。公司的快速发展的使岗位工作分析不能跟上公司岗位增加及更新的速度。公司有些新增岗位的工作分析不清晰，有些岗位的工作分析不能适应不断改变的聘请工作。例如，表4.1是公司销售代表的工作说明书，在工作说明书中的任职资格栏里没有对其须要的工作阅历进行描述，在岗位职责方面，没有对公司销售代表在日常工作中须要对客户进行跟踪分析，对客户关系进行管理等内容。表4-1公司销售代表工作说明书基本信息职位名称销售代表职位编号所
2、属部门销售部干脆上级销售主管职位描述主动参加各类销售活动，开发并维护客户资源，完成公司的销售指标任职资格学历本科以上实力素养具有良好的表达实力和沟通实力，学习实力强业务了解熟识本公司各类产品的销售趋势以及产品的具体状况、各种销售渠道范围接受过沟通谈判技巧、产品学问等方面的培训培训经验驾驭市场营销、客户服务、谈判沟通技巧等学问续表41岗位细化描述岗位职责职责一市场调研工作任务1.进行市场调查，收集产品相关信息，发展潜在客户，扩大市场2.依据支配完成大客户的调研开发工作3.供应产品调研市场分析报告职责二销售支配执行工作任务1.依据公司订立的销售目标制订自己的市场开拓支配2.负责公司产品的销售，完成
3、销售目标职责三销售合同管理工作任务1.代表公司与客户商谈销售方案，并签订销售合同2.负责合同的执行与协调工作，并按规定收取合同款二、聘请支配不合理公司的聘请支配不合理主要表现在对人员的聘请数量不合理、对公司须要聘请的人员职责不标准，聘请渠道不合理这三个方面。（一）聘请数量不合理公司各用人部门提交的空缺岗位人员以及他们所须要的的专业学问、技能水平是由用人部门经理或主管凭阅历来制定的，没有进行系统的分析，所以聘请的人员在质量和数量方面与实际须要的人员存在偏差。例公司在2012年各类岗位需求总人数有800人，但是实际聘请支配只有710人，造成有些部门人员空缺，见表4.2,表4.2公司2012年部分岗
4、位缺编一览表序号部门岗位缺编人数1市场部营销专员252财务部统计员63工程部工程专员64信息部监察信息专员95品管部品管专员266品管部化验员87研发部技术员10(一)聘请职责不清晰公司在聘请工作中，用人部门只负责制定本部门的用人支配，人力资源部门聘请人员依据用人部门供应的用人支配进行人员聘请。作为用人部门，最清晰应聘者须要什么样的学问和技能，但是几乎没有参加到员工聘请中，使得员工聘请都是聘请人员说了算，由人事部门最终确定录用，以至于用人部门对聘请结果不满足。例，在2011年11月份，人力资源部门聘请人员在成都双流区聘请了16名畜牧养殖人员，全由人力资源部门聘请人员负责，用人部门没有参加其中，
5、运用人部门却对这次聘请的结果不满足。（三）聘请渠道缺乏针对性公司的聘请渠道涉及面很窄，目前比较常用的聘请手段是校内聘请，其他聘请手段只是协助性运用。公司在聘请手段上单一，随大流，没有对聘请渠道进行细分，因岗而异。公司的人员聘请没有针对须要聘请人才的专业、年龄结构、可能的工作与生活特点，以及对人才的急需程度进行聘请渠道的选择。例，2011年支配聘请51名销售代表及工商管理类人员，没有采纳人才市场或者网络、报纸等公开聘请的方式，而实行到校内聘请的方式，人资部的看法是在高校可以更快的招到大量高素养人员，但结果接收到的大批应届毕业生，一是缺乏工作阅历，二是在校还不能立刻毕业工作，绝大多数学生是不能立刻
6、进入工作岗位，造成公司的工作急等人员来工作，大量的新人迟迟不能到岗。三、筛选环节方面的问题公司在聘请过程中，筛选简历后会干脆对通过者进行面试，面试的形式是单-O例，在2012年9月份，公司在成都工业高校进行人员聘请，聘请人员只依据应聘者的简历进行提问，在面试过程中，聘请人员只看重学历以及专业。这样的面试简洁受聘请人员的主观意识影响，并其这样的面试使许多应聘者的条件适合公司的工作人才流失，导致高标准的人才被招进来后，得不到期望的酬劳或实力得不到发挥，最终离开了公司，给公司造成肯定的损失。四、聘请评估不全面公司的聘请评估是人力资源部门聘请人员在每年的年末对聘请工作进行的一次评估，人力资源部门只从聘
7、请费用及聘请数量两方面进行评估，没有对聘请方法的评估。从公司的聘请流程图中可以看出，公司的聘请评估没有目地性和指导性，不能对下次聘请工作起到促进作用。这样简洁的评估方式不能为的聘请工作带来主动的影响，由于聘请评估过于简洁，从评估中所获得的信息较少，使得聘请工作难以反映出存在问题，对于聘请体系自身的完善有着消极的作用。其次节成因分析通过上面对公司聘请管理工作中存在问题的分析，可以把导致这些问题产生的缘由归纳为以下几个方面：一、聘请管理理念滞后公司的人力资源管理理念落后主要表现为对现代人力资源、人力资源管理理论的缺乏理解，不够重视。公司在2000年正式成立时员工总数不超过300人，这个时候的公司人
8、力资源主要是由公司最高层干脆进行管理。而随后在短短的十几年时间里，员工总人数增加了15倍，由原先的人合性组织变成资合性的组织。公司规模的快速扩大给人力资源管理工作造成了严峻的困难，从公司的最高领导人到一般员工都没有接受过比较专业的理论学习，对现代人力资源管理理论缺乏了解，对人力资源的作用相识不足。公司在聘请过程对于学历的要求较高,许多专科以下学历能够胜任的岗位在聘请中都要求本科以上学历。而且，在公司的聘请支配中，不难发觉有许多岗位的学历要求都都达到985或211高校的毕业生。这种落后的人才观念对于现代聘请理念的顺当推广和主动运用形成了极大的负面阻力，应当赐予足够重视。二、聘请沟通难度大公司的组
9、织结构属于超事业部制。事业部实行独立核算，所以各事业部也把自身的利益放在第一位，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。公司职能部门多达12个，在日常工作中，各职能部门自成体系，独立性比较强，不重视信息的横向沟通，协调工作难度也比较大。这就造成了人资部在聘请过程中缺乏与各部门之间的沟通合作，造成在聘请工作中用人部门与聘请人员的职责不清。三、缺乏专业的聘请人员公司缺乏专业的聘请人员，仅有的三名聘请人员都是从其他管理部门调剂过来的，没有受过系统、专业的人力资源管理学问和技能培训，主要工作方式是以个人阅历为主，缺乏必要的专业素养，对聘请工作的一些基本工具和基础学问的学习不足，
10、如工作分析、定岗定编、素养测评、核心实力要求模型、聘请面试技巧的驾驭等，对于专业性比较强的工作任务处理起来比较粗糙。四、缺乏对劳动力市场的分析公司在聘请过工作中缺乏对劳动力市场的分析，不能很好的了解市场，造成聘请时所选取的渠道没有针对性。员工的聘请应当与相应的渠道相匹配，不同层次的员工应当选择不一样的渠道，高校毕业生就应当立足校内聘请，要把校内聘请的流程方法具体化，科学化，假如要聘请一般的技术工人，就应当立足技校或者社会聘请，做好相应的招聘工作。对人力资源市场做出具体的分析能够为选择合适的聘请渠道提供良好的信息。公司聘请人员在聘请过程中，由于缺乏对人力资源市场的具体分析，导致在选择聘请渠道时没有针对性。
