IE基础知识培训课件.ppt

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1、IE基础知识培训课件,五、我们如何做IE,四、IE的七大手法,三、IE的主要工作内容,二、IE的发展简介,一、什么是IE,目录,五、我们如何做IE四、IE的七大手法三、IE的主要工作内容二,1913年在美国的底特律，福特汽车（Ford Motor）公司的经理克拉伦斯埃弗里（Clarence Avery）和CK克兰（CKKlann）心中萌生了一个雄心勃勃的制造汽车的念头。在此之前，汽车制造已有几十年的历史，但是，埃弗里和克兰仍想把汽车造得更快和更便宜。他们有一个想法在整个装配过程中，让汽车移动而工人站在原地进行工作这在当时是一个革命性的创举。,几百年来，在生产过程中一直都是工人移动而工作对象保持

2、静止。要让工作对象动起来，而工人站在原地就能进行操作，这在当时可不是件容易的事。经过一番努力，这两个人成功了：在短短九个月内，他们使装配一辆汽车所需的时间大大减少由原来的12小时变成93分钟。他们使制造业发生了革命。在他们任职期间，福特公司生产出一千五百万辆福特T型汽车，使美国成为“车论上的国家”。,福特的故事,1913年在美国的底特律，福特汽车（Ford Mot,丰田汽车公司1937年成立, 到1950年13年中生产轿车2685辆；1950年春天，丰田英二访问美国底特律福特的鲁齐厂（该厂一天产量7000辆）.丰田公司的丰田英二和其总工程师大野耐一，认识到大量生产方式不适合日本当时的情况，决定

3、要走出一条新的适合日本条件、取得更快发展的道路。,丰田的故事,丰田汽车公司1937年成立, 到1950年13年中,丰田英二和大野耐一开创了一种被称为 “超级市场”的生产方式。在超级市场中，顾客是后一道工序，商场货架是前一道工序。大野耐一要将超级市场的运作原理用于汽车装配中。 丰田装配厂1953年试行、1961年实现生产均衡化、1962年全面实行，1970年代，全面推开。 这种新的高效率的生产方式，就是准时生产方式，它避免了单件生产的高成本，又避免了大量生产的僵化不灵活。 成为日本汽车业在全球竞争中获得优势的秘密武器。,1986年通用汽车弗雷明汉总装厂与丰田高冈总装厂对比表,丰田英二和大野耐一开

4、创了一种被称为 “超级市场”,？,效率,成本,质量,IE可以解决,企业的经营目标是以最小的投入获得最大的利润，如何实现这个目标？这就要求企业必须有一个高效率、低成本并能严格控制质量的生产作业系统。作为生产管理者，往往因缺少科学的提高效率，降低成本和控制质量的管理方法而感到苦恼，这时，IE可以很好的帮忙解决在这个问题。,立即引入IE,？,？,生产系统人员物料设备能源信息其他？效率成本质量IE可以解决,IEIndustrial Engineering的简称，中文名为工业工程,IE的定义,工业工程又分传统IE和现代IE。传统IE是通过时间研究与动作研究，工厂布置，物料搬运，生产计划和日程安排等，以提

5、高劳动生产率。现代IE以运筹学和系统工程作为理论基础，以计算机作为先进手段，兼容并蓄了诸多新学科和高新技术。,IEIndustrial Engineering的简称，,IE的特征,IE的特征,五、我们如何做IE,四、IE的七大手法,三、IE的主要工作内容,二、IE的发展简介,一、什么是IE,目录,五、我们如何做IE四、IE的七大手法三、IE的主要工作内容二,IE（工业工程）十九世纪末二十世纪初起源于美国，泰勒和吉尔布雷斯为最初创始人。发展至今，主要分三个阶段：1、IE形成期：从19世纪末至二次大战结束40年代中期 ；2、IE发展期：从40年代中期到70年代末；3、IE创新期：20世纪70年代末

6、到今天 。,IE（工业工程）十九世纪末二十世纪初起源于美国，泰勒和吉尔布,1、IE形成期：从19世纪末至二次大战结束40年代中期,运用IE的方法,采用流水线生产，实现规模化,效率提升，成本降低，于1927年首次超越通用汽车成为世界上最大的汽车制造商。,从1895年起,泰勒先后发表了计件工资制、工厂管理和科学管理原理等论著,系统地阐述了科学管理思想,主要是以时间研究和动作研究为主的工作研究理论。,1、IE形成期：从19世纪末至二次大战结束40年代中期 运用,2、IE发展期：从40年代中期到70年代末,从美国引入IE并创新,创造出丰田生产方式TPS,丰田迅速发展成为世界三大汽车制造厂商之一，而利润

7、则是销售量遥遥领先的通用的10倍。,台湾、香港、韩国、新加坡均认识到IE的力量,加大IE的开发与应用力度,在高等教育、培训、企业应用等方面都走在国际前列,开创了“亚洲四小龙”的经济腾飞 。,从早期应用工作研究解决现场效率提高发展到企业整体的设计、改善,包括工厂设计、物料搬运、人机工程、生产计划、贮存控制、质量控制等。且广泛应用于世界各国，尤其是日本、台湾、新加坡等地，应用工业工程之后经济获得了飞速的发展。,2、IE发展期：从40年代中期到70年代末 从美国引入IE并,3、IE创新期：20世纪70年代末到今天,这个时期是社会生产力最为活跃的时期。国际市场的形成,竞争由于是全面性供大于求的竞争,竞

8、争焦点在于价格、质量、品种、交货期、售后服务等全方位的竞争,使企业的生存对科学管理的依赖性空前的强。,3、IE创新期：20世纪70年代末到今天 这个时期是社会生产,以最小的投入获取最大的利润,泰勒吉尔布雷斯以最小的投入获取最大的利润降低成本,泰勒与铁锹作业,泰勒在钢铁厂时，有600多名工人正用铁锹铲铁矿石和煤。泰勒想：一铁锹的重量为几磅时工人感到最省力，并能达到最佳工作效率呢？为此他选出两名工人，改变一铁锹的重量并记录每天的实际工作量。结果发现，当每铁锹的重量为 38磅时每天工作量是25吨、34磅时是30吨，于是，他得出作业效率随铁锹重量的减轻而越高的结论。但是当重量下降到2122磅以下时，工

9、作效率反而下降。由此，他认为矿石重量较重应使用小锹，而煤较轻应使用大锹，他合理地安排了600名工人的工作量。这样，费用由以前的每吨0.072美元降低到0.033美元，每年节省了8万美元的费用。,泰勒：科学管理之父时间研究之父,泰勒与铁锹作业 泰勒在钢铁厂时，有600多名工人正用铁锹铲铁,吉尔布雷斯：砌墙动作的研究,十九世纪末的建筑业，砌砖墙是施工的一个重要部分。吉尔布雷斯发现不同的施工者在不同的场合下动作各不相同，他认为其中一定存在一种最合理的施工方法，能使效率最高，施工人员的疲劳度也最低。例如：当时，砌墙时砖头摆放在地面上，施工人员必须一次次的弯腰选择砖头，选择比较良好的侧面。这样，不但施工

10、人员容易疲劳，效率也不可能高。吉尔布雷斯通过一系列研究，改进了施工方法，在施工人员容易取放的高度上设置了一个摆放砖头的同时，另一只手拿着沾满混凝土的抹板，改以前的单手作业为双手作业。经过这样的改进后，施工速度是以前的三倍以上，施工人员的疲劳度也大降低。 。,吉尔布雷斯：动作研究之父,吉尔布雷斯：砌墙动作的研究十九世纪末的建筑业，砌砖墙是施工的,五、我们如何做IE,四、IE的七大手法,三、IE的主要工作内容,二、IE的发展简介,一、什么是IE,目录,五、我们如何做IE四、IE的七大手法三、IE的主要工作内容二,请客吃饭中的经营与管理,什么是经营？请什么人（目标制定）、去什么地方（分析特色与优势）

11、、主要由谁谈什么（策略）、花多少钱（预算）什么是管理？上哪些菜（产品计划管理）、买多少菜（采购与库存管理）、怎样做菜（工艺管理与生产管理、供应商管理）、怎样上菜（销售与客户关系管理）、结算（成本控制）管理的技术属性可规范性、可重复性ERP是管理技术，不是计算机技术,请客吃饭中的经营与管理什么是经营？,通俗IE（1）,通俗IE（1）事件1（某一天中午，一般订货处理）专业术语丈,通俗IE（2）,通俗IE（2）事件2（下午4点以后，紧急订货处理）专业术语,通俗IE（3）,通俗IE（3）事件3（分析、评价与决策）专业术语送走了所有客,工业工程的主要工作内容,1、方法研究（改善工具） 程序分析 作业分析

12、 动作分析2、时间研究（衡量标准） 作业标准和标准工时的测定,工业工程在制造业中的应用,工业工程的主要工作内容1、方法研究（改善工具）项目领域使用率,一、程序分析（Process Analysis),程序分析，就是以原料、材料、零件，或者制品为对象，对工程如何的被进行，展开分析调查的方法。 是以“物的流动”为着眼点，设计或改善作业次序的分析手法。,1、程序分析的定义,一、程序分析（Process Analysis)程序分析，就,2、程序分析的内容,是否有不必要的停滞搬运的次数是否太多搬运的距离是否太长搬运的方法是否有问题 是否能同时实施加工及检查再检讨 设备的配置 工作的顺序 作业的分担,2、

13、程序分析的内容是否有不必要的停滞,3、程序分析技巧,完成了什么？（what）何处做？（where）何时做？（when）由谁做？（who）如何做？（how）,为什么？,（why）,要做这，是否必要？有无其他更好的成就？要在此处做？有无其他更合适之处？要此时做？有无更合适的时间？由他做？有无更合适的人去做？要这样做？有无更好的方法去做？,3、程序分析技巧完成了什么？为（why）要做这，是否必要？有,4、程序分析表(改善前),4、程序分析表(改善前),4、程序分析表(改善前),4、程序分析表(改善前)切断机检查台研磨机检查台套入仓库,4、程序分析表(改善后),4、程序分析表(改善后),4、程序分析表

14、(改善后),切断机检查台研磨机检查台套入仓库 4、程序分析表(改善后),5、改善的着眼点全体,全体的合计时间、搬运距离、以及所需人员与每一项工程所需的时间，从搬运距离以及所需人员看来，改善的重点在那儿呢?(如属必要，可制作草拟图，以便找出重点)。有没有欲罢不能的工程?有没有可以同时进行的工程能否更换工程的顺序，以便减少工程数、所需时间、搬运距离，以及所需人员呢?,5、改善的着眼点全体 全体的合计时间、搬运距离、以及所需人,6、改善的着眼点加工,有否加工时间多的工程呢?尤其是必需检查耗时的加工工程，再利用其它的分析手法(动作分析、时间分析等)，看看是否能够改善。能否提高设备的能力 能否跟其它的工

15、程一起进行 改变工程顺序的话，是否能获得改善 现在的生产单位数，是否适当?,6、改善的着眼点加工有否加工时间多的工程呢?尤其是必需检查,7、改善的着眼点搬运,能否减少搬运的次数? 能否一面加工，一面运输?(例如把工作运输输送带化，或者台车化，以便在其上面加工)?能否缩短搬运距离?能否改变作业场所的摆设，以便取消搬运工作?能否采取加工、检查等组合方式，以便取消搬运? 能否增大搬运单位数量，以便减少次数? 搬运前后的上、下动作，是否很耗费时间? 搬运设备是否有改良的余地?,7、改善的着眼点搬运 能否减少搬运的次数?,搬运活性指数,搬运方法系数值：活性系数=每次搬运系数和/搬运次数 活性系数大于2.

16、3为佳,搬运活性指数搬运方法系数值：浪费4移动中3车上2放在垫木上1,8、改善的着眼点检查,能否减少检查的次数 有没有能够省略的检查 能不能一面加工，一面展开必要的检查吗?换句话说，同时实施加工与检查，凭着二项的合并即可缩短工程数及合计时间，同时也可以节省搬运? 不曾以别的工程，实施质的检查及量的检查吧?能够同时实施吗? 检查方法适切吗?能否缩短时间?,8、改善的着眼点检查 能否减少检查的次数,9、改善的着眼点停滞,尽量的减少停滞的时间 能否凭组合加工、检查场所的配置、而消除停滞呢?尤其是滞留(D)是前后工程所需时间的不平衡所引起，只要实施尽量减少它的工程组合，即可消除滞留的现象。能否尽量的缩

17、短停滞时间?,9、改善的着眼点停滞 尽量的减少停滞的时间,10、改善的四原则,10、改善的四原则原则目标例取消不能取消吗？检查的省略合并能,11、线路分析,线路分析：对现场布置及物料（另件、产品、设备）和作业者的实际流通路线进行分析，以达到改进现场布置和移动路线。,11、线路分析线路分析：对现场布置及物料（另件、产品、设备）,实例：,重型机器工厂,装配车间,机1,机4,机2,机3,机5,总库,铸造车间,轻型机器厂,一般机器工厂,起重机,起重机,起重机,手推车,手推车,实例： 重型机器工厂装配车间机机4机2机3机5总库铸造车间轻,改进：,机1,机2,机3,机4,机5,机6,铸造车间,一般机器工厂

18、,总库,滚子台,改进：机机机机机机铸一般机器工厂总库滚子台,磨床,磨床,铣床,磨床,搓丝,车床,车床,车床,来自料堆,1,1,2,3,4,5,6,磨床,7,8,去半成品库,磨床磨床铣床磨床搓丝车床车床车床来自料堆1123456磨床7,改进：,车床1,车床1,来自料堆,铣床 2,车床 3,磨床4,磨床5,磨床 6,磨床 7,搓丝 8,去半成品库,节约面积,改进：车床1车床1来自料堆铣床车床磨床4磨床5磨床磨床搓丝去,二、设施布置,使物料搬运成本最小化空间的有效利用劳动力的有效利用消除瓶颈环节便于信息沟通,1、设施布置的目的,二、设施布置使物料搬运成本最小化1、设施布置的目的,2、布置(LAY O

19、UT)原则,2、布置(LAY OUT)原则原 则原 则 内 容理 由,原 则原 则 内 容理 由原则4：有效地利用立体空间在材料仓,3、流程路线经济原则,路线越短越好禁止“孤岛”减少停滞消除重复停滞消除交叉路线禁止逆行,3、流程路线经济原则路线越短越好,4、工艺原则布置,4、工艺原则布置钻孔DDDD打磨GGGGGG铣削MMMMMM,5、产品原则布置,生产节拍: 27 Secs,5、产品原则布置生产节拍: 27 Secs轴承电机焊料上工,6、单元布置,6、单元布置单元 3LMGG单元 1单元 2总装单元AALM,三、作业分析,所谓工厂的作业，并非一个作业者从事一项工作，而是由人与人，人与机械，或

20、者是机械与机械的组合进行的场合最多。 一般有以下的组合方式 一个作业者：一部机械 一个作业者：数部机械 数个作业者共同进行作业的场合 数个作业者：一部机械 数个作业者：数部机械凭分析组合作业的时间经过，经过图，以便找出“人”或“机械”所造成的“闲荡”，“空等”，藉此改善作业的方法。,三、作业分析所谓工厂的作业，并非一个作业者从事一项工作，而是,时间（分） 人 机 准 备 零 件,时间（分） 人 机,人机配合分析案例研讨,请分析: 如何提高生产效率?注: 人从一个机器走到另一个机器的时间是0.04分.,人机配合分析案例研讨请分析: 如何提高生产效率?工序上下机外,线平衡,Line Balanci

21、ng,线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。 线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是： 提高人员及设备的生产效率 减少产品的工时消耗，降低成本 减少在制品，降低在库 实现单元化生产，提高生产系统的弹性,四、生产线平衡分析与瓶颈改善,线平衡Line Balancing 线平衡是对生产线的,某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-1,例,工 序,人 数,正常作业时间,正常作业时间人 数,1,1,20,20,2,1,18,18,3,1,29,29,4,1,25,25,5,1,19,19,合计,5,11

22、1,111,瓶颈工序,25,20,29,损失时间,作业时间,某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-1例工 序人,某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-2,例,循环时间CT=29s,线平衡率= 100% = 76.55%,各工序时间总和,人数循环时间,平衡损失率= 1 - 线平衡率 = 23.45%,【一般来说，平衡损失率在5%以内是可以接受的，否则就要进行改善】,某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-2例循环时间CT=29s线平,线不平衡造成中间在库，降低整体效率,能力需求：100件/H,例,线不平衡造成中间在库，降低整体效率项目工序1工序2工序3工序,瓶颈改善的方法,作业方法改善,作业拆解分割,改进工具夹具,

23、提高设备效率,提高作业技能,调整作业人员,增加作业人员,瓶颈改善,合并微小动作,取消不必要动作,重排作业工序,简化复杂动作,瓶颈改善的方法作业方作业改进提高提高调整增加瓶颈合并取消重排,线平衡改善的方法,分担转移,作业改善,增加人员,1人2人,拆解去除,重新分配,改善合并,线平衡改善的方法分担转移作业改善增加人员1人2人拆解去除重,五、JIT之切换效率改善,月度机型切换时间,月度总出勤时间,机型切换率= 100%,机型切换效率=1- 机型切换率,机型切换效率与切换方式、熟练程度、计划安排合理性等密切相关。切换管理是工序管理的重要方面。,切换率越低越好,五、JIT之切换效率改善月度机型切换时间月

24、度总出勤时间机型切,1、四种切换形态,材料切换（材料、零部件等）,生产准备（整理、条件确认等）,夹具切换（模具、刀具、夹具等）,标准变更（技术标准、工艺程序等）,1、四种切换形态材料切换生产准备夹具切换标准变更,2、快速切换的4个阶段,缩短一半,个位分钟,一触即发,零切换,n*10分钟,将切换时间缩短一半,切换时间缩短到9分59秒之内,3分钟内完成切换,1分钟内完成切换,2、快速切换的4个阶段缩短一半个位分钟一触即发零切换n*10,3、快速切换的改善着眼点,减少切换时生产线停顿的时间 停线时间越短越好,3、快速切换的改善着眼点减少切换时生产线停顿的时间,作业分离,内,外,变 作业为 作业,内,

25、外,缩短外作业,缩短内作业,4、快速切换的改善思路,作业分离内外变 作业为,内作业,外作业,将 转化为,设法将内作业转化为外作业，这样就直接减少了停线时间。,例： 模具安装后的行程调整（内作业）模具安装前的标准高度设定（外作业）,内作业外作业将 转化为 设法将内作业转,内作业,内作业,缩短内作业时间设法将内作业的动作简单化。,外作业,外作业,缩短外作业时间 设法将外作业的动作简单化。缩短外作业时间对缩短切换时间没有直接帮助，却能节省工时，有利于集中力量做好内切换。,内作业内作业缩短内作业时间外作业外作业缩短外作业时间,5、快速切换的实施法则,平行作业,手可动脚勿动,使用道具不用工具,尽量不用螺

26、栓,不要取下螺栓,标准不要变动,事前充分准备,快速切换7法则,5、快速切换的实施法则平行作业手可动脚勿动使用道具不用工具尽,六、动作分析,动作分析是对人的作业动作进行细微的分析，省去不合理的和浪费的动作，制定出轻松、安全、正确、高效率的动作序，形成最经济的作业方法的一种分析技术。 模型演练,六、动作分析动作分析是对人的作业动作进行细微的分析，省去不合,1、动作要素的分类,基本动作要素(动素)分析：将操作者的动作细分为“动作要素”，以各个“动素”为对象所进行的分析。 影像分析：利用影像、摄影、录像技术所进行的分析。,1、动作要素的分类 基本动作要素(动素)分析：将操作者的动作,基本动作要素及其符

27、号表第一类,基本动作要素及其符号表第一类 动素名称形象符号代号定义伸手R,基本动作要素及其符号表第一类,基本动作要素及其符号表第一类 动素名称形象符号代号定义使用U,基本动作要素及其符号表(第二类),基本动作要素及其符号表(第二类)动素名称形象符号代号定义寻找,基本动作要素及其符号表第二类,基本动作要素及其符号表第二类动素名称形象符号代号定义预置PP,基本动作要素及其符号表第三类,基本动作要素及其符号表第三类动素名称形象符号代号定义拿住H保,第一类：有效动素，即进行工作所必要的动素。在对操作者的动作进行分析时，这类动素应该取消的不会很多，分析、改进的重点是如何缩短其时间。 第二类：辅助性动素，

28、它虽然有时是必要的，但这类动素会使作业时间消耗过多，降低作业效率，除了非用不可的之外应尽量取消。 第三类：无效动素，属于不进行任何工作的动素，这一定要设法取消的。,第一类：有效动素，即进行工作所必要的动素。在对操作者的动作进,2、动作经济原则,是通过对人体动作能力的研究，创立的一系列能最有效地发挥人的能力的动作原则，由于它能使工作者的疲劳最少、动作迅速而容易、增加有效的工作量，因而被称为经济原则。,2、动作经济原则是通过对人体动作能力的研究，创立的一系列能最,身体使用原则,双手同时开始并同时完成其动作除规定的休息时间外，双手不应同时空闲双臂的动作应对称、反向并同时动作 手的动作应以最低等级(如

29、手指动)而又能获得满意的结果为好 尽量利用物体的惯性、重力等，如需用体力加以阻止时，应将其减至最小程度 变急剧转换方向为连续曲线运动 弹道式的运动路线，比受限制、受控制的运动轻快轻松自然的动作节奏(节拍)，可使动作流利、自发,身体使用原则 双手同时开始并同时完成其动作,工作场所布置原则,工具物料应放在固定位置，使作业者形成习惯，可用较短时间自动拿到身边 运用各种方法使物料自动到达工作者身边 尽量利用“坠落”的方法 工具、物料应按最佳次序排列 照明应适当，使视觉满意、舒适 工作台和坐椅的高度要适宜,使工作者坐/立时都感到方便舒适 工作椅的式样/高度，应使工作者持良好姿势,工作场所布置原则工具物料

30、应放在固定位置，使作业者形成习惯，可,工具、设备的设计原则,尽量解除手的动作，用夹具或脚踏工具代替 倘有可能，应将两种以上的工具组合成一种多功能的工具 工具、物料尽可能预先放在规定的位置 每个手指都进行特定的动作时，应按固有的能力分工 设计手柄时应使之与手的接触面尽量大 机器上的杠杆、手轮及其它操作的位置和机构的设计，要能做到使操作者极少变动其姿势就能以最高的效率操作,工具、设备的设计原则尽量解除手的动作，用夹具或脚踏工具代替,IE基础知识培训课件,IE基础知识培训课件,IE基础知识培训课件,七、时间研究,决定工作时间标准，用于控制人工成本制定时间标准作为工资制度的依据决定工作日程和工作计划决

31、定标准成本，并作为标准预算的依据决定机器的使用效率，实现生产线平衡,1、时间研究的用途:,七、时间研究决定工作时间标准，用于控制人工成本1、时间研究的,（1）工具准备: 秒表（2）单元划分（3）确定观测次数（10-20次）（4）测定,2、时间研究的步骤和方法:,（1）工具准备: 秒表2、时间研究的步骤和方法:,（5）数据分析 标准差： 平均值 上界限：平均值+3*S 下界限：平均值-3*S 超出界限的观测数据应作为异常值剔除，界限内的观测数据平均值作为标准时间基准。,（5）数据分析,（6）宽放时间 原因：操作中疲劳，需要休息 生理需要（喝水、擦汗、上厕所） 操作者听取班长训示 操作中等待检验，

32、待机 操作前准备工作 更换工具，调整机器,（6）宽放时间,宽放幅度：（1）私事宽放： 轻松工作：2-5% 较重工作/不良环境：大于5% 举重工作/天气炎热：7% 一般以5%计算,宽放幅度：,（2）疲劳宽放幅度%（参考值） 基本疲劳宽放时间 4（男）5（女） 站立工作或工作不方便 2 2 通风不良 5 5 精密或精确工作 2 2 间歇式大声噪音 2 2 高度单调 4 4,标准时间=观测平均值*（1+宽放率）,（2）疲劳宽放幅度%（参考值）标准时间=观测平均值*（1+宽,3、预定时间标准法（PTS）,原理：在实际条件的范围内，所有熟练人员完成真正基本动作所需要的时间基本相等。 PTS法利用预先为各

33、种动作制定的时间标准来确定进行各种操作所需要的时间，而不是通过直接观察来测定。 PTS法中最简便最常用的是模特法。,MODAPTS模特法,3、预定时间标准法（PTS）原理：在实际条件的范围内，所有熟,模特法的原理： 1、所有人力操作动作，均包括一些基本动作，可以归纳为21种。 2、不同的人做同一动作（操作条件相同时）所需的时间值基本相等（针对大多数人而言）。 3、使人体不同部分动作时，其动作所用的时间值互成比例。以手指的动作为1MOD=0.129s为基本单位，其余动作均可以以整数倍数表示。,3、预定时间标准法（PTS）,模特法的原理：3、预定时间标准法（PTS）,IE基础知识培训课件,模特法使

34、用实例： 用模特法平衡录音机电机装配操作程序 1 转子与电刷定子组装2 本体铆接检查3 稳速电路板焊接4 锡焊R1电阻5 调整转速，性能测试6 外壳组装7 压入侧板，贴标牌8 总测,3、预定时间标准法（PTS）,模特法使用实例：3、预定时间标准法（PTS）,第1工位动作因素分析(双手操作程序图),第1工位动作因素分析(双手操作程序图)作业内容:电刷组件、转,第2工位动作因素分析(双手操作程序图),第2工位动作因素分析(双手操作程序图)作业内容: 本体铆接及,第3工位动作因素分析(双手操作程序图),第3工位动作因素分析(双手操作程序图)作业内容:焊接稳速电路,第4工位动作因素分析(双手操作程序图

35、),第4工位动作因素分析(双手操作程序图)作业内容: 锡焊R1固,第5工位动作因素分析(双手操作程序图),第5工位动作因素分析(双手操作程序图)作业内容:调整转速及测,第6工位动作因素分析(双手操作程序图),第6工位动作因素分析(双手操作程序图)作业内容: 外壳组装工,第7工位动作因素分析(双手操作程序图),第7工位动作因素分析(双手操作程序图)作业内容:侧板组装贴,第8工位动作因素分析(双手操作程序图),第8工位动作因素分析(双手操作程序图)作业内容:总测工工位,录音机电机装配流水线的均衡情况,录音机电机装配流水线的均衡情况工位号名称定员MOD数时间/(,五、我们如何做IE,四、IE的七大手

36、法,三、IE的主要工作内容,二、IE的发展简介,一、什么是IE,目录,五、我们如何做IE四、IE的七大手法三、IE的主要工作内容二,以不教而战,谓之杀.徒然要求改善而不讲求方法、技巧,于事无补.给人一条鱼吃,不如教他捕鱼的技术.要求捕更多的鱼,首先必须讲求捕鱼技术的传授与使用.改善七大手法(IE 7 TOOLS)就是协助我们改善我们工作的技术.,为什么要有改善(IE)七大手法?,以不教而战,谓之杀.为什么要有改善(IE)七大手法?,IE七大手法,IE七大手法编号名称目的1改动法改善人体动作的方式,减少疲劳,IE七大手法之一 改动法,1.手法名称 又称动作改善法,简称为“改动法”,是: 省力动作

37、原则 省时动作原则 动作舒适原则 动作简化原则 此原则以最少的劳力达到最大的工作效果,其原为吉尔博斯(Gibreth)最先提出,后经研究整理增删.其中以巴恩斯(Ralph M.Barnes)将之补充完成.2.动作改善原则可分为三大类二十七项.3.三大分类为: 1. 有关于人体动用方面之原则,共包含10项. 2. 有关于工作场所之布置与环境之原则,共包含9项. 3. 有关于工具和设备之设计原则.共包含8项.,IE七大手法之一 改动法1.手法名称,IE七大手法之二 防错法,1.意义 防错法又称防愚法,其义为防止愚笨的人做错事.也就是说,连愚笨的人也不会做错事的设计方法.狭义: 如何设计一个东西(一

38、套方法),使错误绝不会发生.广义: 如何设计一个东西(一套方法),而使错误发生的机会减至最低的程度.因此,更具体的说”防错法”是:1. 具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造 不需要注意力.2. 具有外行人来做也不会做错的构造 不需要经验与直觉.3. 具有不管是谁或在何时工作能不出差错的构造不需要专门知识与高度的技能.2.功用1. 积极: 使任何的错误,绝不会发生.2. 消极: 使错误发生的机会减至最低程度.3.应用范围 任何工作无论是在机械操作、产品使用上,以及文书处理等皆可应用到.,IE七大手法之二 防错法1.意义,IE七大手法之二 防错法,4、应用原理1. 断根原理: 将会造成错误的原因

39、从根本上排除掉,使绝不发生错误.2. 保险原理: 采用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作3. 自动原理: 以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行 或不执行,以避免错误之发生.目前这些自动开关非常普遍,非常简易的“自动化”之应用.4. 相符原理: 藉用检核是否相符合的动作,来防止错误的发生.5. 顺序原理: 避免工作之顺序或流程前后倒置,可依编号顺序排列,可以减少或避免错误的发生.6. 隔离原理: 藉分隔不同区域的方式,来达到保护某些地区,使不能造成危险或错误的现象发生.隔离原理亦称保护原理.7. 复制原理: 同一件工作,如需做二次以上,最好采用“复制”方式来达

40、成,省时又不错误.8. 层别原理: 为避免将不同工作做错,而设法加以区别出来.,IE七大手法之二 防错法,IE七大手法之二 防错法,9.警告原理: 如有不正常的现象发生,能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号,以避免错误即将发生.10. 缓和原理: 以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害,虽然不能完全排除错误的发生,但 是可以降低其损害的程度.EXL:1.鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤.(缓和原理)2.设立多层之检查方法,考试后检查一次看看,有没有犯错的地方.(保险原理)3.自动消防洒水系统,火灾发生了开始自动洒水灭火.(警告原理)4.汽车之安全带,骑机车戴安全帽.(保险原理)5.加

41、保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤.(缓和原理)6.原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走,怎么办呢?贴上姓名条或加条绳子固定在桌上.(隔离原理、警告原理、缓和原理),IE七大手法之二 防错法9.警告原理: 如有不正常的现,IE七大手法之三 五五法,1.手法名称: 5 * 5W 1H法;又称5 * 5何法;又称质疑创意法;简称五五法.2.目的: 学习本手法的目的是在: 熟悉有系统的质问的技巧,以协助吾人发掘出问题的真正 根源所在以及可能的创造改善途径.3.名词释义 基本观念 头脑就像降落伞,只有在开放的情况下才工作. 工作改善最大的阻碍,并不在于技术不足,而是在于一个人的想法当他觉得是以最好的

42、方法在工作着,并且以为满足. 当您认为工作已无法改善了,那就代表您已落伍了,虽然您是专家,拥有高深的学识。 一个没有多大学识的人,只要他认为工作仍有改善的可能,那么他就比您更适合这工作.,拋棄成見 打破固執,IE七大手法之三 五五法1.手法名称:拋棄成見 打破固執,IE七大手法之四 双手法,1.手法名称: 双手操作法,简称为“双手法”.2.目的: 学习有系统的记录人体双手(足）动作的过程 有一个古老的故事说:”上帝造人为何要给一个嘴巴,二个眼睛,二个耳朵以及二双手呢?”那是因为上帝希望每一个人能少说,多看,多听,多做.这样的故事我们都非常清楚与了解.但是我们若进一步加以探讨,我们是否尽力发挥我

43、们”双手万能”的功用.每一个人都会说”当然是”如果再问下,去您的双手在工作时,有一只手在”闲置”的状态下,所占之比率例有多少,相信有许多人不能够回答出来. 双手操作法”就是希望能帮助我们了解双手在操作时”闲置”的状况,并寻求改善的方法,以发挥双手的能力.3.意义: 以图表的方式,来记录操作者双手(足)的动作过程,藉此记录来做进一步之分析及改善.,IE七大手法之四 双手法1.手法名称:,IE七大手法之五 人机法,1.手法名称: 人机配合法(Man-Machine Chart);简称为“人机法”.2.目的: 学习如何记录人与机器配合工作时之过程. 1. 发掘空闲与等待时间 2. 使工作平衡 3.

44、减少周程时间 4. 获得最大的机器利用率 5. 合适的指派人员与机器 6. 决定最合适的方法3.意义: 以图表的方式,记录操作人员与一部机器或多部机器之操作关系,并藉此记录来做进一步之分析与改善.,IE七大手法之五 人机法1.手法名称:,IE七大手法之五 人机法,4.应用范围: 1. 1人操作1部机器或多部机器 2. 数人操作1部机器或多部机器. 3. 数人操作一共同之工作.5.功用: 1. 了解在现况下,操作人之时间或机器之时间是否妥善应用. 2. 依上述之记录加以质疑,寻求改善之地方 3. 用以比较改善前及改善后之差异情形.,IE七大手法之五 人机法4.应用范围:,IE七大手法之六 流程法

45、,IE七大手法之六 流程法对 象着 眼 点具,IE七大手法之六 流程法,IE七大手法之六 流程法,IE七大手法之七 工作抽查法,1.定义 工作抽查法系指应用统计学上的抽样原理来研究工作中人员与机器设备之活动情形,它是一个了解事实最有效的工具之一.它可在最短的时间和最低的成本之下获得有关人与设备之间的有用信息.2.常用的三种主要用途: 1. 人与机器活动状况抽样: EXL: 决定操作员每天工作占百分之几,空间占百 分之几. 2. 绩效抽样: EXL: 成型机待机之比率,操作员之工作绩效等. 3. 工作衡量: EXL: 建立操作的标准工时,尤其适用于文书性质的作业3.工作抽查之好处: 1. 观测时

46、间短,并可同时观测数部机器或操作人员之状况. 2. 调查时间较长,可去除因每日不同之各别所造成之差异现象,因此共结果较为客观可靠.,IE七大手法之七 工作抽查法 1,IE七大手法之七 工作抽查法,3. 所被观测的对象所产生的干扰次数及时间较短. 总之,工作抽查不需使用马表的技巧,不需费大批专门人员连续时间的观测.更不需对个人的努力或成绩作主观的评判,而能比任何其它测试方法在较短的时间、较少的成本、较佳的客观情形之下,获得有关人员或机器的工作实在状况,作为管理上采取行动的根据.4.实施工作抽查的步骤: 1.宣传与训练 2.究订抽查的目的 3.详加观察,收集有关资料 4.决定抽查的工作项目 5.设

47、计记录用表格 6.决定观测次数 7.决定观测时间 8.现场观测 9.观察结果的整理与检讨 10.决定时间标准 11.决定工作绩效,IE七大手法之七 工作抽查法 3. 所被观测的对,五、我们如何做IE,四、IE的七大手法,三、IE的主要工作内容,二、IE的发展简介,一、什么是IE,目录,五、我们如何做IE四、IE的七大手法三、IE的主要工作内容二,故事分享：习惯的力量,习惯与自然一根小小的柱子，一截细细的链子，拴得住一头千斤重的大象，这不荒谬吗？可这荒谬的场景在印度和秦国随处可见。那些驯象人，在大象还是小象的时候，就用一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不

48、挣扎，直到长成了大象，可以轻而易举地挣脱链子时，也不挣扎。 驯虎人本来也像驯象人一样成功，他让小虎从小吃素，直到小虎长大。老虎不知肉味，自然不会伤人。驯虎人的致命错误在于他摔了交之后让老虎舔净他流在地上的血，老虎一舔不可收，终于将驯虎人吃了。小象是被链子绑住，而大象则是被习惯绑住。虎曾经被习惯绑住，而驯虎人则死于习惯（他已经习惯于他的老虎不吃人）。习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。比如那只偶然尝了鲜血的老虎。,故事分享：习惯的力量习惯与自然,联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只得请了一个学自动化的博士后设

49、计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。,中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为发火，找了个小工来说：“你他妈给老子把这个搞定，不然你给老子爬走。”小工很快想出了办法：他花了90块钱在生产线旁边放了一台大功率电风扇猛吹，于是空皂盒都被吹走了。,这个故事告诉我们：1、知识并不一定都是生产力；2、能吹是多么的重要 ！（要想创造更多的价值，首先转变别人的思想观念）,博士后与农民工的区别,联合利

50、华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷,还不错就让外面的雨下去吧. 呵呵.,救命呀这下子,俺玩完了.,如果满足现状,而不想处突破,很快,你就会从一个胜利者变成一个失败者！,避 雨,还不错救命呀如果满足现状,而不想处突破,很快,你就会从一,对于环境的改变,我们该怎样去思考?,对于环境的改变,我们该怎样去思考?,IE的角色扮演和转变,IE的角色扮演和转变管理者改善者实施者命令反感传达旧型IE职,如何识别问题及改善,标准目标,期待水平,现状况,复原的问题,创造的问题,要求条件,能力提高,浪费为零 消除反复的错误,World Wide Class,什么是问题?,如何识别问题及改善标准目