华为工程交付质量核心理念ppt课件.ppt

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1、2022/11/8,网络部署服务部 2011.7,工程交付质量核心理念,Page 2,授课对象：工程交付人员授课时间：2H学完本课程后，您应该能：澄清关于质量的错误观点与主要误区，树立第一次把正确的事情做正确的观念掌握质量的核心理念，形成共同的质量语言，对质量管理达成统一、正确的认识,课程目标,Page 3,目 录,1,3,4,2,我谈质量,引子,四项基本原则,质量核心理念,如何行动,Page 4,请您结合自己的工作，谈谈您对质量的认识？,我谈质量,Page 5,我们是否同意？,这个项目的质量很好，要比那个项目好很多！设备侧：设备安装完了，我们的工作OK了，请质量部来做质量检查。在项目资源配置

2、上，需要设置几个整改人员，对检查出来的问题站点进行整改。工程质量管理是不增值的工作，对交付成本、验收、ITO等没有多大贡献。质量部是工程质量的责任主体，出现“质量”问题要拿质量部门问责。,Page 6,目 录,1,3,4,2,引子,四项基本原则,质量核心理念,如何行动,质量的定义,工作标准是 零缺陷,质量用金钱衡量,质量系统的 核心是预防,Page 7,质量的定义质量系统的核心是预防工作标准是零缺陷质量用金钱衡量,Page 8,为什么质量不是“好”?“好、优秀、美丽、独特”等术语都是主观的和含糊的。,质量的定义就是符合要求，而不是“好”。 克劳士比,什么是质量？,Page 9,什么是要求？ 要

3、求就是明示的、通常隐含的或必须履行的需求和期望,明示的合同等明确规定的,通常隐含的组织、顾客和其它相关方的惯例或一般做法，不言而喻的要求,必须履行的法律法规等强制规定的,要求,工作的前提是确定要求,Page 10,在过程开始之前进行确定 在要求确定之前进行商讨， 确保达成一致 确保相互理解 监督其变化,不清楚 遗漏 简化 忽视 错误,工作中如何确定要求？,要 明 确,要 避 免,Page 11,Lead To Cash,X工序,利益相关人其他要求,上游输出,交付结果,一定要把握住质量管理的本质是业务管理，业务管理就是质量管理。质量管理首先要把要求搞清楚，要求来自客户和我们内部的管理改进要求。

4、- 2009年5月29日 IRB交付质量汇报会议,投标,合同签订,工程准备,工程实施,合同关闭,项目立项,机会点管理,发货,验收要求,回款要求,交付标准,实施启动要求,+,识别要求，符合要求,Page 12,案例：客户要求不得“轻”视,C项目376个站点，配电盒整改1500人夜，7万多美元 为节省成本，变更了M配电盒，项目组没有提前通知客户，到货安装后，客户不认可我 们的方案，坚决要求整改。因此所有站点重新发货，对这些已经开通的设备利用晚上的 时间整改。 共计376个站点，投入1500人夜，仅整改的合作人工费用就耗费7万多美元，客户满意 度降低，项目延误以及存在的安全隐患更是难以衡量的。 质量

5、标准模糊，导致扯皮和验收的拖延，无法验收回款 B代表处B项目合同存在的“操作界面友好”，S国M项目要“客户100%满意”，但又没有对 这两个条款定义进行细化，结果导致验收不可行。B项目无法交付，M项目商用一年多 都没有签发初验证书。,Page 13,质量的定义 质量系统的核心是预防工作标准是零缺陷质量用金钱衡量,Page 14,太迟 缺陷已经产生会遗漏一些缺陷不能直接产生符合项影响正常的工作增加成本，降低效率,预防才能实现低成本、高效率地满足要求！,生产没有汽泡的钢板VS点破钢板上的所有汽泡,检验只能告知已发生的事情,Page 15,预防产生质量,Page 16,如何做到预防,防止再发生 进行

6、根因分析 针对根本原因制定解决措施 执行措施，从根本上解决问题 ,Page 17,2008年5月12日，中国汶川遭遇举世震惊的8.0级地震，数万余名同胞遇难 ，举国上下为之哀悼。同年6月，日本东北地区发生了7.2级地震，6人遇难百余人受伤。在为逝者哀悼的同时，两起地震造成的伤害差距如此之大，引发了我们的思考。日本是地震多发区，但非受灾最严重的国家。这与他们有效的紧急救援与防灾体系密不可分，这一体系即是以防御为主的体系： 1.制定相关的建筑法，法律规定在地震断层带上禁止修建永久性建筑物；2.在城市规划中预留出避难场所。在日本，每座城市都把小学校设定为避难场所；城市中的一些绿地都会被政府划定为灾难

7、来临时的“缓冲地带”。 3.普及防灾意识，地震演习频繁。从小学生开始就不断进行避难训练；如果发生地震，小学生第一行为是抱着头钻到桌子底下去，而绝不是跳楼；设立“防灾日”，普及防灾知识；地震博物馆、地震知识学习馆，免费向市民开放；相比之下，汶川地震之所以如此惨烈，与汶川县城完全建设在地震断层上是分不开的只要发生大规模地震，再坚固的建筑物也会倒塌。除此以外，中国人缺乏基本的防震意识和训练，地震发生时，许多人的第一行动是跳楼。这种反应在地震多发国的日本是不可想象的。,实施预防的成功案例:地震的启示,由此，我们不难得出，预防措施的制定和执行对于降低地震危害具有重要的意义，而在我们的工程交付中，又何尝不

8、是如此呢？,Page 18,质量的定义质量系统的核心是预防 工作标准是零缺陷质量用金钱衡量,Page 19,取款机启示：您在取款机取钱的时候发现钱少了，请问这种情况您能够容忍几次？,以英国为例，如果什么事情只有99.9%的 成功率，那么英国人每个月要喝5分钟不安全的饮用水！伦敦两个国际机场每周有两次不安全的着陆！英国每年有20000张错误的用药处方！每月有50名初生婴儿被医生或护士掉在地上！每月有500例操作错误的手术！看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者，同时也是消费者。,质量的执行标准是零缺陷,Page 20,【被动版】“比XXX好一些就行”

9、,几种典型的“标准观”,工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”,【数字版】“良品率达到99.9%就好”,【模糊版】“差不多就好”,我们双倍达成了标, 上次只抓了3条,Page 21,零缺陷用象征的说法就是“第一次把事情做对”。它应该是一种可以操作、可以衡量的的工作标准和行动的准则。我们用它来确定我们工作的要求，再根据这个要求确定自己的工作目标；然后，采取大量行动，直至达到这些要求。而衡量是否达到要求、是否执行到位的标准，就是我们所说的“零缺陷”。 克劳士比,零缺陷的真正涵义,Page 22,零缺陷“三不” 心态,每个人的岗位要求,不害怕错误,不接受错误,不放过错误,零缺陷行动个人的决心！,

10、Page 23,第一次就把事情做对（DIRTFT） 树立零缺陷的决心和态度仔仔细细制定要求与他人协调工作以符合要求避免双重标准报告错误时无需害怕高度重视预防,零缺陷：在知更在行,行动,态度,标准/要求,持 续 改 进,Page 24,案例：整改的代价,海外A项目基站问题整改，每站点整改仅华为自身投入即达6天： A项目是公司重大项目，华为负责站点获取、电力获取、土建、电信设备 由于进度压力，项目组对分包商说：“先进站施工，有问题再慢慢整改” 随着工程的进展，工程质量和遗留问题越来越多，影响了设备的商用 在客户商用压力下，项目组紧急成立工程整改小组，检查质量并督促整改 B地区有46个基站，8个人分

11、2组，从4月9日到30日夜以继日地工作，花费176个人天，发现有43个站需要整改，整改完毕转维有28个站，还有11个有告警需要继续处理，4个站等待电源的接入，正式商用25个站 每个基站整改约花费6个人天（不含分包方和司机），整改浪费了人力、降低了客户满意度，损害了我司形象 商用之后由客户验收。为了通过客户验收，项目组又成立了验收小组，不幸的是，个别站点反复测试，验收三次仍未合格。验收代价极高。 先干再返工，先商用再验收，一次次地整改耗费了大量的人力物力财力，挫败了员工的信心和客户满意度，一次性把事情做对就那么难吗？,Page 25,质量的定义质量系统的核心是预防工作标准是零缺陷 质量用金钱衡量

12、,Page 26,案例：不符合要求的代价,XXX项目组在实施过程中对分包商的质量监管不足 ，70%站点需要重新整改。抽查发现项目施工中缺乏有效监控流程，同时客户的新验收标准也未及时传递给分包商，造成XXX个新建站中70站点未达到客户验收标准，预计后期将增加整改成本约XXX万美元。XXX项目先商用、后验收，失去验收控制主动权，07年7月份公司发布文件要求不得先商用后验收。审计抽查发现XXX项目截至08年5月份已有XXX个站点商用，但获取PAC仅为XXX个站点，剩余的约XXXX万美元的PAC货款不能及时收回。XXX项目，额外进站一次的费用为XXX百欧元。,Page 27,质量用不符合要求的代价衡量

13、,三类质量成本：失败成本、预防成本、鉴定成本,Page 28,不符合要求的代价：PONC,收入,按计划支出,不必要的花费 (销售额的20-25% ，或营运成本的30-40%),对全球各类组织的统计表明：由于没有第一次做对而产生的额外浪费高达税前利润的3-5倍，或占营运成本的30-40%（服务业），占销售额的20-25%（制造业） 我们把不符合要求而产生的不必要的花费称为“不符合要求的代价”，简称PONC（Price of Nonconformance）,Page 29,隐藏的PONC,市场份额下降,整体计划影响,窝工开支,挽救客户关系成本,回款延迟,团队士气下降,超额库存,计划延迟,失败产品的

14、开发成本,赶工成本,超额物流费,客户问题解决后的回访成本,回款延迟产生的利息、汇率,处理抱怨,优秀工程师流失,频繁地客户问题解决成本,公司品牌损失,整改物料费用,整改管理费用,返工,客户罚款,事故分析费,整改运输费用,整改中产生的浪费,整改人工费用,Page 30,据不完全统计，华为每年因质量没做好导致的花销（失败成本）占总销售收入的6.74%，而在如何不让问题发生上的花费（预防成本）却只有0.57%。质量失败成本下降1，将意味着1个亿的利润增幅。,质量虽然并非是赠品，可它确实是不花钱的，要花钱的是“非质量”的东西，也就是那些因为一开始没有把工作做对，而必须采取的措施。 质量免费菲利普克劳士比

15、,失败成本惊人地成长,Page 31,案例：价值百万的线扣,事件描述：2月初，T国某局点M设备业务中断，不同局点还发生了数次类似事故；公司组建网上问题联合攻关组，搭建网络环境，大量的测试分析，投入30人月，却仍然无法确认根本原因 7月份巡检，发现事故起因于M设备未使用的用户电缆没有固定！花费500人天对1500站点进行整改,安装时固定用户电缆只需几个小小的线扣，不超过5分钟的时间；如果我们第一次就把事情做对，就不会为此付出巨大的代价，更可以降低我们的成本(（30人月+500人天）5人分钟就是这起事故背后的隐藏的PONC）。,第一次就把事情做对,事后补救 150万,事前预防 100元,几个线扣+

16、5分钟,30人月+500人天,Page 32,质量四项基本原则总结,质量的定义即符合要求，而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等描述都是主观和含糊的。充分了解用户需求，不要把自己的意见强加给用户，或自以为很了解用户的需求。质量就是0/1事件，不符合要求就是没有质量，就要付出额外的成本和代价。质量系统的核心在于预防，而不是检验要求资源的配置能保证工作正确的完成，而不是浪费在问题的查找和补救上面。工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”零缺陷原则的核心是“一次把事情做对(Do It Right The First Time)”。任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种符合我们所同意的要求的个人

17、承诺。 零缺陷不仅是一种工作态度，更重要的是工作标准。质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是指数不符合要求的代价，PONC。当要求没有符合时产生的额外的费用。这是不必要的代价。减少PONC，就是增加利润。,Page 33,案例讨论：整改区的故事,有一家企业生产机器，因为总是不能按期完成生产计划，发货，导致客户不满。为了赶工期，工厂新招了400名工人，但生产进度永远赶不上订单的增加。工厂内部的运作情况：工厂有七条装配线，把不同的部件组装在一起，每条装配线的尽头都设置了检查站，出现的问题会被专职人员记录在一张单子上。出现问题的机器被送到整改站，由最有经验的工人负责整改的工作。整改之后，机器就可以

18、出厂，发货了。 为了改变现状，老板请了专家前来工厂支招，并向专家说明：1机器不可能不出错。2工人敬业，为了整改可以加班至午夜，已到工作极限。 3技术上的改进在未来2年内是实现不了的。如果您是专家，您会提什么建议？,Page 34,案例讨论：整改区的故事,专家的建议：关闭整改站，让在那里工作的人都回到各自的生产线当中去，作为指导员和培训员；将出现的缺陷按“供应商的问题”、“生产过程中产生的问题”以及“设计的问题”进行分类，并且坚持永远、彻底地解决和消除这些问题；将机器送回生产线去修理；建立“零缺陷”的工作执行标准。虽然对于专家的建议持怀疑态度，但工厂决定一试，结果，发现了许多管理问题：采购零件只

19、看价格高低；工人缺乏培训；“一切都需要整改”的观念根深蒂固；,几星期后，工厂又能按期生产了，故障率，缺陷数一天天减少。工人一边装配，一边将出现的问题提出来并解掉。此后产品的质量越来越稳定可靠，占领了最大的市场份额，成为该行业中的领先者。,Page 35,目 录,1,3,4,2,引子,四项基本原则,质量核心理念,如何行动,第一次把正确的事情做正确,Page 36,一个中心、四项基本原则,质量即符合要求,质量系统的核心在于预防,工作标准是零缺陷,质量用不符合要求的代价（PONC）来衡量,Page 37,质量核心理念,大多数人犯错是由于缺少关注，而不是缺少知识。缺少关注，是因为我们认为犯错是不可避免

20、的。削减质量成本菲利普克劳士比,第一次就把正确的事情做正确,战略,执行力,竞争力,正确的事,正确做事,第一次,Page 38,一次做对的秘诀,If you cannot describe what you are doing as a process, you do not know what you are doing.,Deming,Page 39,案例：一次做对并不难,一次性把事情做对！,A国L项目，按合同由客户提供仓库，由我司负责货物的运输及入库存放。 S是P项目的物流专员，通过分解工作任务，明确每一步的要求，发现了一些风险点并采取了相应措施：清关授权书的准备：圣诞期间可能找不到领导签

21、字，需前提前准备货到仓库的确切时间：客户的仓库是无人值守，而到货那天刚好是周日， 需提前安排人员仓库有些拥挤：规划出货顺利，确认到货顺序以便控制入货顺序除此之外，S还在仓库现场对每个场景进行了预演，终于发现了一个大风险：客户的仓库不是标准仓库，没有与卡车车厢齐高的Dock！仓库也没有安装斜板，若按老方法租用铲车，需额外增加1600USD！S及时联系了货运公司并重新调配了配备有液压电动的“Lift Gate”，及时解决卡车卸货的问题，使货物按时抵达并入库。,Page 40,到货入库的Sipoc模型,Page 41,目 录,1,3,4,2,引子,四项基本原则,质量核心理念,如何行动,路标规划,预防

22、和持续改进,质量转身,两大目标,Page 42,质量的本质是管理,一定要把握住质量管理的本质是业务管理，业务管理就是质量管理。质量管理首先要把要求搞清楚，要求来自客户和我们内部的管理改进要求。 - 2009年5月29日 IRB交付质量汇报会议质量不是质量部的事情，质量就是管理，大质量就是大管理。 -2007年4月10日 PSST高层质量研讨会议质量的本质是管理，质量的责任主体就是各级部门的一把手，质量工作必须从管理者做起。 -2007年7月SSST高层质量研讨会议,Page 43,09年工程交付质量管理将从被动管理到主动管理，加强以预防为主，对质量关键点的过程控制和管理，通过科学的质量方法和工

23、具对业务进行持续改进，提升交付业务核心能力和作业水平。,从现场检查转身到全流程作业质量管理,工程交付质量管理的路标规划,质量检查,质量控制,质量管理,主动性管理,Page 44,质量管理的两个手段：预防和过程关键点控制持续改进,工程交付质量管理的目标,承诺,公司利润,公司收入,成本,工程交付项目,市场份额,客户满意,深淘滩,低作堰,以契约化客户要求为工作标准以零缺陷为工作准则，一次性把事情做对,质量管理的两个循环：内部循环：追求低成本、高效率、一次做对、持续改进外部循环：追求客户满意、市场扩张和持续发展,质量管理的两个目标：提高客户满意降低交付成本,Page 45,工程交付质量硬件安装质量；质

24、量部及质量人员对质量负责，业务部门则无需问责；关注局部，没有系统性全流程地管理质量。,工程交付质量转身,As-Is,To-Be,Page 46,ISO9000/TL9000基于过程的质量管理体系模型,管理职责,价值创造过程,质量管理体系的持续改进,资源管理,度量、分析与改进,输入,输出,客 户 满 意,产品/服务,客 户 要 求,信息流,增值活动,基于过程/流程的系统聚焦客户满意和持续改进强调领导力和全员参与预防的系统,建立预防的质量管理系统,预防要通过系统来实现,Page 47,工程交付质量的持续改进,建立支撑持续改进的组织（EQMT),EQMT职责,Page 48,工程交付质量的持续改进,

25、我们追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进，促使管理的不断改良。只有在不断改良的基础上，我们才会离发达国家著名公司的先进管理越来越近。 任总持续改进的目的： 推动全员以业务目标为牵引，立足于本职工作，不断识别业务开展中的改进机会并实施改进，以促成组织能力和绩效的不断提长，追求卓越。持续改进的方法： TOPN、 Sigma、QCC、合理化建议、工程交付领域的持续改进： 09年工程交付体系正式引入QCC活动，通过开展 QCC活动，激发广大员工的智慧，用科学方法进 行业务改进，在工程交付体系树立用科学方法对 业务进行持续改进的意识和氛围，不断提升核心 交付能力。,Page 49,总结,工程交付质量管理的核心是作业及作业系统质量工程交付质量管理转身为工程交付全流程业务质量管理工程交付质量管理的目标是提高客户满意和降低交付成本工程交付质量管理的方法是预防、过程关键点控制和持续改进,Page 50,改变心智是最难的管理工作，但它也恰恰是金钱和机会的隐身之处。质量构筑交付品牌，需要我们每个人从自己的工作质量做起！,