技能和能力薪酬体系课件.ppt

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1、技能和能力薪资体系,第四章,1,技能和能力薪资体系第四章1,导入案例,某公司高层会议上财务总监提出：财务部门有名员工日前取得了“英国皇家注册会计师证”（CPPA），公司应该给其加薪以资鼓励；人资总监提出异议：员工取得资格认证是私人事件，公司没有必要理会。同时如果所有取得资格认证的员工都需要加薪，公司也无力承担这一高昂成本。双方各执一词，一时难分高下，而其他管理高层也各有各的意见。,2,导入案例某公司高层会议上2,年薪20万聘木匠,木匠现在越来越吃香了。日前，在京城红木家具界赫赫有名的北京元享利硬木家具有限公司首开先河，打破传统木匠几百元的工资标准，一口开出年薪 20万的“天价”来招聘具有绝活的

2、木匠，打造红木家具精品。这不仅让一些木匠师傅们乐开了花，更成了家居产业行业普遍关注的热门话题。 据了解，近两年社会就业人员的整体工资虽然有了很大提高，但对于技术含量不是很高的木匠行业来讲，七八百元的月工资水平相当普遍，高工资也不过两三千元，如今元享利却将木匠的月工资水平一下提到近两万，和一些金领贵族的待遇不相上下，实在让人感到意外。但中国硬木家具业的专家告诉记者，中国红木家具的整体工艺现状水平还很落后，正宗明清式家具可以使用数百年还坚固精美，,3,年薪20万聘木匠 木匠现在越来越吃香了。日前，在京城红木家具,而现在生产的很多红木家具使用一两年就裂缝脱榫，这关键在于工艺水准还没达到。 一些红木家

3、具甚至是粗制滥造，实际上是对极为珍稀的红木资源的破坏与浪费。所以出 20万元年薪招聘具有工艺“绝活”的木匠来做红木家具合乎情理，这样才能真正使红木物尽其用、人尽其才。据了解，元享利硬木家具有限公司目前有较高专业技能的木匠师傅 18人，其中最高年薪 8万元。如今元享利煞费苦心出 20万招聘更高工艺水准的木匠师傅，可见其要生产我国最好的、最精致的红木家具的良苦用心。据悉，元享利高薪招木匠的事在业内引起了轩然大波，已有不少能工巧匠纷纷前往为高薪而展露手脚，并已有 3个人入选通过初试。有专家称：“元享利高薪招木匠有望促进我国红木家具的整体技术水平，使我国有限的硬木资源的价值得到更好的体现。”,4,而现

4、在生产的很多红木家具使用一两年就裂缝脱榫，这关键在于工艺,第一节技能薪酬体系设计,5,第一节技能薪酬体系设计5,一、技能薪酬体系的内涵,（一）技能薪酬体系的内涵：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的且组织认可的技能/能力/知识而支付基本薪酬的一种制度。员工的薪酬是与知识、一种或多种技能以及能力而不是职位联系在一起的，且工资的上涨也是取决于员工所掌握的技能水平的上升或者是已有技能的改善。 （二）理解：薪资的支付对象-人薪资支付的依据-个人掌握的、经组织认可的知识/技能水平前提假设-员工掌握的知识、技能、越多，工作效率越高本质-一种激励薪资,6,一、技能薪酬体系的内涵（一）技能薪酬体系的内涵：6

5、,职位、绩效和技能薪酬,职位薪酬遵循的是“在其位、取其酬”；绩效薪酬强调的是 “干多好、得多少”；技能薪酬则是“有什么样的技能（或知识），取什么样的报酬”。技能工资制与职位工资制相比有以下特点：-技能工资评定的依据是技能特征而不是职位特征;-员工技能掌握程度也要被评定;-在技能工资制中，员工职位改变但工资可能不变;-员工加薪的机会相对会更多。 相对于直接关注绩效结果的激励方式，它更强调积累、发展和激活技能的过程，强调组织对人力资源进行投资，以激励员工通过不断学习来提高技能的重要性。,7,职位、绩效和技能薪酬职位薪酬遵循的是“在其位、取其酬”；7,技能薪资体系的应用情况,财富调查： 1985：8

6、% ; 1993：60%1998：基于胜任力的薪酬体系调查了334名HR专家，1/3公司已采用，其中53%的员工认为它受欢迎，5%认为它不受欢迎加拿大两家企业：1998年Murry和Gerhart考察37个月已采用的企业： 生产率：提高58% 劳动成本降低16% 废品减少82%,8,技能薪资体系的应用情况财富调查：8,适于工作具体能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员组织依据员工所拥有的相关技能来支付薪资连续流程技术行业：食品、化学、冶金大规模生产技术行业：电子、计算机行业服务行业：电信、银行、保险单位生产和小批量生产技术行业：加工行业,技能薪资体系,9,技能薪资体系9,灵活性工

7、作团队适时生产系统基于项目的工作组织矩阵式管理虚拟型组织鼓励学习和改进技能激励核心员工职业生涯发展,技能薪酬体系特点,10,灵活性技能薪酬体系特点10,技能薪资体系的基本类型（2-1）,一、深度技能薪资计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。,11,技能薪资体系

8、的基本类型（2-1）一、深度技能薪资计划11,在中国登陆NBA的球员中，姚明的薪水无疑是最高的。20082009赛季，姚明的年薪将达到1500万美元。姚明与火箭队续约的是一份为期五年的合同，从2006-2007赛季开始，一直到2010-2011赛季。按照约定，姚明新合同第一个赛季的年薪工资约为1250万美元（此数为估算值，具体是2006-2007赛季联盟规定的工资帽的25%），此后每年提高10.5%，预计总价值将在7600万到8000万美元左右，这也使得姚明跻身NBA顶级巨星行列。与姚明同时在NBA打拼的中国球员，易建联在20082009赛季的工资可以达到240万美元，孙悦44万美元，只是姚明

9、年薪的1/34。,12,在中国登陆NBA的球员中，姚明的薪水无疑是最高的。2008,深度技能薪资计划例子,13,深度技能薪资计划例子应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立,14,46750美元 工程师,55000美元 高级工程师,68000美元系统工程师,83000美元主管工程师,98000美元指导工程师,130000美元顾问工程师,洛克希德公司工程技术类薪酬结构,美元,级差,薪酬级差,14,1446750美元 工程师55000美元 68000美元,工程师应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督。,高级工程师充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督。,系统工程师广

10、泛应用原理和概念,有相关领域工作知识.能为不同难题提供解决方案.解决方案要有想象力、全面和可行。只受到工作方向上的约束。,主管工程师应用专业知识，成为本领域的专家。经常需要创造性地解决复杂问题。工作不需要在直接监督之下。在决定任务的技术目的方面有很大的自由权。,指导工程师应用前沿的原理、理论和概念，对新的原理和概念作出贡献。解决非同一般的难题，并提供具高度创新性答案。在咨询工程师指示下从事远期目标的研究。工作任务以自我激励为主。,顾问工程师显示出非同寻常的创造性。应用和发现最前沿的技术、科学原理、公理和概念。超出现有领域开发有用信息。经常独立地发现和解决运行中的某些问题。,洛克希德公司工程技术

11、职位结构,新手,公认权威,15,工程师高级工程师系统工程师主管工程师指导工程师顾问工程师洛克,技能薪资体系的基本类型（2-2）,二、广度技能薪资计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。,16,技能薪资体系的基本类型（2-2）二、广度技能薪资计划16,广度技能薪资计划例子,17,广度技能薪资计划例子17,专业科室 全科诊疗,18,专业科室 全科诊疗18,教师职业发展通道,初为人师,合格学科教师

12、,校学科带头人,区学科带头人,市学科带头人,省学科带头人（特级）,科组长等,副教导（总务）主任,教导（总务）主任,副校长,校长,19,教师职业发展通道初为人师合格学科教师校学科带头人区学科带头人,高校的“双通道晋升制度”,20,高校的“双通道晋升制度”领导职务晋升序列专业技术职务晋升序列,安利直销员的“双通道晋升制度”,21,安利直销员的“双通道晋升制度”管理类职务晋升序列非管理类职务,全才VS专才,两个中文系的同窗在毕业八年后不期而遇。一个已经是跨国公司的全国市场总监，年薪三四十万，另一个还在出版社当编辑，编着不畅销的书，一个月五六千元。然而八年前的情形却迥然相异。穷编辑当时可是系里的头号才

13、子，写得一手好诗，自编自导话剧，文章引经据典，逻辑缜密，论证充分，文采飞扬，常常把授课的老师唬得一愣一愣的。市场总监就逊色得多，作文成绩在中和良之间徘徊。“我是三流的文学知识分子，二流的市场创意人才，却是一流的打工仔。”这是市场总监对自己的评价。这话套在出版社编辑身上，就成了“一流的文学知识分子，二流的书刊编辑，三流的打工仔”。,22,全才VS专才两个中文系的同窗在毕业八年后不期而遇。一个已经是,75分的文字技术75分的沟通技能75分的人际关系75分的管理技巧75分的创意才能，使得各项指标平平的中文系毕业生夺得高位。相反，100分的文字技术专才在职场上只能以非常低微的姿态存活着。 很多才高八斗

14、、心高气傲的人有这样的牢骚：为什么一个文理狗屁不通的人可以做他的上司？自命为知识分子的人甚至还为这样的职场全才取了一个名字“知道分子”，用这个标签把这些伪知识分子们剔除出来。可惜对于现代公司来说，一个不认得生僻的字，却能事无巨细都做得让大家认可的人，比会写字典里所有的字，却不屑于做琐碎小事的人，更受欢迎。诗写得再好，学问再多，公司不愿意为此买单，又能怎样呢？想明白的人，就不会再失衡，不管是三流的诗人还是三流的打工仔。,23,75分的文字技术75分的沟通技能75分的人际关系75分,有位研究外域佛经文学的博士生在想通了之后，断然从外资公司市场部辞了职，回学校当老师去了。从此告别万元以上的月薪，但再

15、也不用天天写弱智无聊的PPT文件了。和学生们聊佛经中的生与死，空与色，其乐无穷。钱是少了点，但有大把时间陶醉在自己的世界里，也可以为专业刊物撰写论文，哪天成为学术大家也说不定。一位校园里的三流诗人也为自己找到了出路。“我的诗虽然平庸了点，但我善于演讲，会推广自己，性格主动，英文也还不错。”他迄今已出版了三本小说，一本诗集，居然卖得还不错，成绩比当年他们班最大的才子还好。,24,有位研究外域佛经文学的博士生在想通了之后，断然从外资公司市场,技能薪酬体系的目的和前提,（一）传统薪酬体系的弊端传统薪酬体系一般是基于金字塔型组织结构模式设计的，在新的形势下，传统薪酬体系表现出两个方面的弊端：一是员工的

16、薪酬与个人在组织中的职位相联系，受扁平企业职位数量的限制，缺乏有效手段实现对员工进行激励；二是由于员工等级繁多，制定的职务薪酬的级数就多，执行比较复杂，并且在对员工的引导方向方面存在缺陷。（二）实施技能薪酬体系的目的（职位之外的替代性激励）现代企业更倾向于采用扁平化的组织结构， 从组织内部而言，使用技能薪酬计划有三个目的：一是支持工作流程；二是支持员工成长；三是根据组织目标指导员工行为。,25,技能薪酬体系的目的和前提（一）传统薪酬体系的弊端25,（三）实施技能薪资体系的前提管理层的认可技能薪资体系的实施必须要与人力资源开发工作相配合，核心是将人力资源开发理念根植于管理人员和员工的心中。技能薪

17、酬会增加人力资源的成本投入，只有当管理层认为这是一种人力资本投资而非单纯的成本时，技能薪酬才可能被认可和顺利推行。 职位结构允许员工可以不受传统的工作描述而自由发展的组织。技能薪酬需要宽松的组织环境和民主的管理模式，如果企业的管理风格属于高度控制型的，则不适合引入技能薪酬。,26,（三）实施技能薪资体系的前提26,技能薪酬与工作设计：保险公司案例,P122,过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。 现在：裁减了若干管理层级，建

18、立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。 影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。,27,技能薪酬与工作设计：保险公司案例,P122 过去：一家大型全,28,员工1,员工2,员工3,员工4,工作A,工作B,工作C,工作D,与职位薪酬体系配套的工作设计方式,员工1,员工2,员工3,工作A,工作B,工作C,工作D,与技能薪酬体系配套的工作设计方式,28,28员工1Com

19、pensation Management,技能薪资体系的优点,-向员工传递的是关注自身 发展和不断提高技能的信息 -有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面 的理解 -一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 -在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 -有助于高度参与型管理风格的形成,29,技能薪资体系的优点 -向员工传递的是关注自身 发展和不,技能薪资体系的不足,- 企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 - 如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业会因此而无法获得必要的利润。 - 比职位薪资的设计和管理更为复杂

20、，要求企业有一个更为复杂的管理结构 。- 对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议 。,30,技能薪资体系的不足- 企业往往要在培训以及工作重组方面进行投,小明的烦恼,小明在一家高科技公司从事技术开发的工作。由于他技术开发能力很强，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管，基本工资也上涨了一倍，小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好地工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，他不知如何与他们沟通并化解矛盾，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，自己得以更大的精力来管理好这个项目小组，原来擅长的技术开发工作也无暇顾

21、及。结果工作进展的很不顺利，领导对此大为不满。为此小明进退两难：若辞掉主管工作，加薪就泡汤了；若继续干下去，自己的管理能力有限，又无法胜任。思考：如何通过调整薪酬制度来解决小明的烦恼呢？,31,小明的烦恼小明在一家高科技公司从事技术开发的工作。由于他技术,选择大学校长，是否真的需要某特定领域的“顶尖学者”。在我看来，如果真的是第一流的大学者，不该委以校长重任让其陷入繁琐的日常事务，对国家、对个人都是巨大的损失。其次，大学者不见得就能管好大学。我担忧的不是其行政经验（那是可以培养训练的），而是平日里特立独行（作为学者，那是美德；如果不是这样，很难成其“大”），一旦转化为权力很大的管理者，是否会变

22、得刚愎自用？还有，长期从事“高精尖”的专业研究，有所见也有所蔽，出任大学校长，能否站在一个更高的层面，运筹帷幄，决胜于千里之外？在我的印象中，所谓的“顶尖学者”，大多对自家从事的专业极端自负，而对其他学科的价值及进展缺乏起码的了解，甚至不无偏见。在我看来，奖励优秀学者的办法，不是让他/她去当校长、院长、系主任，而是让他/她有足够的时间和空间，专心从事学术研究。,32,选择大学校长，是否真的需要某特定领域的“顶尖学者”。在我看来,设计技能薪酬的关键决策,1 培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些

23、技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。 2 技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。,33,设计技能薪酬的关键决策 1 培训体系与资格认证：必须建立一套,设计技能薪酬的关键决策,3

24、 技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。 4 学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。,34,设计技能薪酬的关键决策 3 技能的广度和深

25、度：组织还必须确,设计技能薪酬的关键决策,5 单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。 6 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。,35,设计技能薪酬的关键决策 5 单一职位族/跨职位族：技能薪酬

26、计,技能薪资体系的设计流程,36,技能薪资体系的设计流程成立设技能 分析确定技 能模,1、成立技能薪资计划设计小组（指导委员会、设计小组和主体专家）； 2、进行工作任务分析（5W1H）； 3、评价工作任务，创建新的工作任务清单。 4、技能等级的确定与定价，（1）基本概念-任务、知识、技能和胜任能力；（2）技能等级模块界定；（3）技能模块定价 相对价值：失误的后果、工作相关度、基本的能力水平、工作或操作的水平、监督责任 5、技能的分析、培训和认证：（1）员工技能分析；（2）培训计划；（3）技能等级或资格的认证和再认证（内部认证和外部认证）,技能薪资体系设计流程和步骤,37,1、成立技能薪资计划设

27、计小组（指导委员会、设计小组和主体专,技能分析,技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。,38,技能分析技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能,39,技能类型反映一个工作群内所有活动或一个过程中各步骤的不同技能水平的有关技能模块的集合。如：生产技术人员,技能模块技能、活动或行为的集合，如：承担房屋的组装工作,技能分析：,辨别和收集有关开展组织内某项工作所需技能的资料的系统性过程,技能分析的最小单位，一个人所做工作的具体说明。如：检查油量和所有的滤油器,39,39技能类型技能模块Compensation Managem,如何确定技能的价格

28、？,基于任职资格的定价方法先确定任职资格等级；确定每一等级的市场价格：如技术一级的小时工资率10小时，技术二级的小时工资率22元；问题：如何保持外部公平性？基于技术模块的定价方法先确定每个技术等级所需要的技能模块；确定每一个技术模块的价格，如基本技能模块，每小时10元；外加技术模块（1）每小时12元，外加技术模块（2）每小时13元；通过职位评价体现能力；通过角色体现能力,40,如何确定技能的价格？基于任职资格的定价方法40,41,2技能工资基本设计方法,技能工资是能力薪酬计划中设计技术相对成熟的一种，特别是基于技能模块（skill blocks）的设计技术是大多数采用技能工资的企业所采取的方法

29、。 基于上页的基本技术路线： 在技能的来源上，技能工资与具体工作的要求是非常紧密的，因此工作任务的具体要求是设定技能模块的基础。通常的做法是将工作说明书或任务清单中的技能要求逐条进行提取梳理，然后通过专家（企业中的技术委员会）打分对技能项目进行评估，排列归整出技能的类别和等级。 对技能进行分类和分级是操作的关键，技能的“类别-等级”矩阵是一种简化的方法：,41,412技能工资基本设计方法 技能工资是能力薪酬计划中设计技术,42,通用磨坊公司（General Mills）的技能“类别-等级”矩阵,矩阵中的每一个模块都对应相应的培训计划和技能认证标准，一个进行原料处理的初级员工当他完成A1模块中的

30、所有培训计划并且达到了所规定的技能认证标准后，就可以向更高的等级提升或向其他专业扩展技能（激励技能的深度和广度），相应地他就可获得与更高等级或更多技能类型相对应的工资水平。 同时，上图矩阵中的每一个区块都对应着相应的工资水平（可以用点数来表示），员工所处的技能等级越高、掌握的技能类型越多，点数累计就越多，工资水平也就越高。,42,42A3B3C3D3A2B2C2D2A1B1C1D1原料处理,通用磨坊(Geneml Mills)开办了一家生产“即榨汁”的工厂，该厂主要生产新鲜的果味饮料，工厂有110名工人。“即榨汁”的生产过程有四个阶段：一是原料处理，接受并加工原材料；二是混合，将原汁配制成果味

31、饮料；三是装瓶，用机器吹塑软包装瓶，装入果汁、封口；四是包装，用机器不断将封好的瓶子包装为6盒装。传统的工作及付酬的方式是雇人去做每个阶段上的工作，然后使用工作评价和薪酬调查去确定每项工作的工资。通用磨坊对工作方式和付酬方式进行了创新：在工作方式上，主要利用工作团队进行，把工人分成4个15人规模的自我管理生产团队以及1个小型的后勤保障组，每个团队在其轮班时执行所有的操作。,美国通用磨坊公司,43,通用磨坊(Geneml Mills)开办了一家生产“即榨汁”,团队中一个重要的角色是操作员，他的主要职责是监督和控制生产流程，及时发现生产及质量问题，并同相关的人员交流和商讨这些问题，这些问题也许不属

32、于自己的工作领域。在付酬方式上，采用技能工资制，将每个生产阶段作为一个技能区，每个技能区有3种代表不同知识和技能提高程度的等级。新雇员被分配到任何一个技能区并得到起薪，大约3个月后此雇员能够证明自己获得1级证书，从而获得一次加薪。然后，该雇员开始在此技能区以2级水平工作，合格后再升入3级或进入下一个新技能区的起始水平，整个过程再重新开始，每获得一项升级都会得到价值相等的加薪。为了顺利实施技能工资制，在培训方面做了相应的调整，对每个技能区的每个等级进行培训，并由生产团队安排，每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员。但是由于每个技能区职位数目有限员工必须等待新领域内出现空缺后

33、才能开始培训。,44,团队中一个重要的角色是操作员，他的主要职责是监督和控制生产流,、通用磨坊公司的技能薪酬结构使用了四种与生产过程中的每个步骤相对应的技能类型：材料处理、混合、填料、包装。、每种技能分为三个等级：初级水平、中级水平、高级水平。如图所示。、一个新员工进入公司，从材料处理的初级水平开始，当其掌握了技能A1之后，由深度和广度两个技能发展通道：进一步提升其材料处理技能：从A1A2（深度技能），或者拓展其工作技能：从A1B1（广度技能）；如果其选择B1，当掌握B1之后，又有两个选择：B2和C1；依次类推。,45,、通用磨坊公司的技能薪酬结构使用了四种与生产过程中的每个步,46,另一种在

34、设计技能工资时常用的技能模块方法阶梯模型（stair-step model），通过对具体的技能条目赋予点值，则更加细致地将技能与薪酬联系起来了。如下图 ：,46,46 另一种在设计技能工资时常用的技能模块方法阶梯模型,某公司技术人员技能薪酬培训计划（2.1）,技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。 技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为14.5美元。 每一技术等级都有相应的分数要求。要想

35、达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求,再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程中拿到140个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到240个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。,47,某公司技术人员技能薪酬培训计划（2.1） 技能被划分为三种,某公司技术人员技能薪酬培训计划（2.2）,基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。 核心选修课程：操

36、作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。 自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。,48,某公司技术人员技能薪酬培训计划（2.2） 基础课程：质量控制,49,49,49基础技能质量课程商店地板管理危险性材料录象,北方电信公司,方电信公司为了改进技术服务质量，提高客户满意度，1987年在客户服务部门内部对工程师和技术人员实行了技能工资制。根据对技术

37、人员和工程师的调查，公司总结出他们工作中所运用的硬件、软件、客户数据库、文件存档、网络接触面、书面交流、人际交往等7个主要方面的技能，每个方面根据其运用到的具体技术划分为4个等级。同时，组织专家对技术人员和工程师目前具有的技能种类和每种技能的等级进行评定，确定每位员工的底薪。以后，员工每提高一级技能或获得一项新的技能在得到评定委员会的认可后，就可获得相应的加薪。实行技能工资制以后，因为掌握的技能与工资直接挂钩，所以员工们对培训的需求大大增加。为此，公司采用了3种培训方式对员工进行了大量的培训主要包括：由公司技术骨干授课的内部课程培训，员工之间进行的在岗技能培训和外部专业技能课程培训。,50,北

38、方电信公司方电信公司为了改进技术服务质量，提高客户满意度，,微软是怎么做的,微软为技术人员和管理人员提供两条平行的工资晋升途径。在每个专业里设立了“技术级别”，这种级别用数字表示，既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历，并根据技术级别确定员工的工资水平。譬如，微软对开发员界定为15个级别，一个从大学里招聘的新雇员一般是10级，每年对开发员进行测评以决定晋级情况，一般需要6-18个月可以升一级，有硕士学位的员工升得会快一些，或一开始定位为11级。对各级别的要求是：12级员工的技能编写代码准确无误，在某个项目上基本上可以应付一切事情；13级员工的技能可以从事跨商务部门的工作；14级员

39、工的技能可以影响跨越部门的工作；15级员工的技能可以影响整个公司范围的工作。,51,微软是怎么做的微软为技术人员和管理人员提供两条平行的工资晋升,替补演员的工资,在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧猫的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救

40、场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。,52,替补演员的工资在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这,第二节能力薪资体系,53,第二节能力薪资体系53,能力的基本概念,能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。,54,能力的基本概念 能力（Competency）：又被译为胜任能,胜任能力（competency），即实现某种特定绩效或者是表现

41、出有利于绩效实现的行为的能力一系列技能、知识、能力、行为特征以及其它个人特性的总称，对个人、群体、特定工作以及整个组织绩效有一种预测作用；能够增加价值以及预测未来成功的要素大卫.麦克里兰：Testing for competence rather than for intelligence，1973胜任能力的冰山模型（合益公司）知识、技能、自我认知、人格特征和动机,能力的概念与能力模型的建立,55,胜任能力（competency），即实现某种特定绩效或者是表,56,McClelland 及 Spencer 等作为研究“competence”的首席学术专家，同时他们也作为Hay公司的高级合伙人与

42、首席咨询顾问，开发了将能力进行层次化和具体化的模型，其中，“冰山模型”获得了比较广泛的认同和应用，它很好地综合了“能力”在各个层面上的含义：,指一个人在特定领域中所掌握的信息,指通过学习形成的某种可表现出来的专业行为活动，一般来说，通过反复的学习和训练，这种专业行为活动的熟练程度会得到提高,指人自己形成的对自身的一个“内在定位”，是对自己的身份、态度、价值观等的一种自我假设,即人在其行为过程中所具备的某种相对稳定的特征，这种特征会驱动特定的行为方式，从而产生相应的行为结果。,最底层的是你的深层动机，它是促使你追求某种成就的内在动力,能力的概念与能力模型的建立,56,56 McClelland

43、及 Spencer 等,会做，能做知道为什么要做,很重要，所以做是我该做的我要做生来就适合做这种工作,行为,技能知识,价值观自我定位需求人格特质,57,会做，能做很重要，所以做行技能价值观57,ay for competence：以能力为基础的薪酬模式适于开拓型、创造性、非常规性的工作，如专家级人员和专业管理人员假设：能力与绩效高度正相关注重员工能力的培养和潜能开发优点：具有灵活性；容易拉开薪酬差距要求：完善的能力评估标准体系缺点：能力难以界定和衡量；确定能力评价指标及标准的管理成本很高,能力薪资模式,58,ay for competence：以能力为基础的薪酬模式,能力模型类型以及能力指标界

44、定和分级,不同能力模型的适用程度是存在差异的 核心能力模型：适用于整个组织的能力模型，常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致； 职能能力模型：围绕关键业务职能建立起来的能力模型-财务管理、市场营销、信息技术和生产制造等；如高科技销售：专业知识、速度、反应性灵活性，研发：可靠性和细节的关注图4-11，通用电气公司人力资源管理能力模型业务伙伴、专业化能力、变革管理和个性特征优点：很强的针对性，如表4-11,59,能力模型类型以及能力指标界定和分级不同能力模型的适用程度是存,通用电气公司人力资源能力模型,对业务的了解,个性特征,专业化能力,变革管理,商业敏锐性客户导向外部关系管理,招聘甄选激

45、励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简,业务伙伴,60,通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解个性特征专业化能力变,麦克里兰能力词典,61,麦克里兰能力词典目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自,能力模型类型以及能力指标界定和分级,角色能力模型：适用于组织中某些人所扮演的特定角色，如技师、经理等，而不是所在的职能领域；如经理人员的能力模型，跨职能团队 职位能力模型：这是一种适用范围最窄的能力模型，只适用于单一类型的职位；如寿险营销人员的能力模型 相互交叉的能力模型：如表4-12，p174行政支持人员、专业人员、

46、经理人员和高级经理能力模型指标界定和转换：将能力指标与一系列可观察的关键行为连接起来，能力指标转换为不同级别的可观察行为，以便明确衡量这些能力,62,能力模型类型以及能力指标界定和分级角色能力模型：适用于组织中,能力模型类型以及能力指标界定和分级,能力直接衡量很困难必须应用工作过程中的行为表现以及其它特性代替对能力本身的衡量观察记录：优秀绩效的行为特征，以界定某一类行为的密度、强度、复杂程度以及需要付出的努力团队合作能力定义以及等级划分行为特征表现,63,能力模型类型以及能力指标界定和分级能力直接衡量很困难63,能力薪资计划设计的前提,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,- 是否有必要实行能力

47、薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。- 必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。,64,能力薪资计划设计的前提公司价值观- 是否有必要实行能力薪资。,能力模型及薪资建立的基本流程,甄选,员工开发,绩效管理,薪酬/激励,制定企业战略,界定项目架构和设计原则,开发能力

48、模型,开发并执行相关工具和流程,制定企业绩效管理和报酬战略,衡量执行结果,65,能力模型及薪资建立的基本流程甄选员工开发绩效管理薪酬/激励制,能力与能力薪资挂钩的几种方案,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,(1)职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。(2)直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。 (3)传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是

49、关于职位和薪资的概念都更为传统。(4)行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。 (5)能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。,66,能力与能力薪资挂钩的几种方案公司价值观职能专家价值创造(1),能力与薪资挂钩的几种不同方案职位评价法（能力报酬要素）直接能力分类法（角色能力模型）传统职位能力定薪法（职能能力模型或职位能力模型）行为目标达成加薪法（特定的行为指标，如考核团队合作能力的360反馈）能力水平变化加薪法（员工的薪资水平与对其总体能力水平的变化所做的评价相挂钩，能力动态评估）能力加薪决定法；能力加薪

50、决定职位评价,能力薪资方案设计及管理要求,67,能力与薪资挂钩的几种不同方案能力薪资方案设计及管理要求67,68,1技能和能力薪酬的设计范式（“423”）,68,681技能和能力薪酬的设计范式（“423”）建立针对施用对象,薪资体系比较,职位、技能和能力的三大薪酬结构比较,69,薪资体系比较职位、技能和能力69,以职位为基础的薪酬结构（2.1）,薪酬结构 以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象 报酬要素 价值的量化 报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制 赋予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升 晋升 管理者的关注重点 员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控制成本,70,以职位为基础