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1、沟通协调能力培训教案,编写：胡云峰,前言,人与人之间最需要 做的是沟通的工作,思考,有年轻人想要出家，法师考问年轻人为什么要出家？年轻人A：我爸叫我来的。法师：这样重要的事情你自己都没有主见，打40大板。年轻人B：是我自己喜欢来的。法师：这样重要的事情你都不和家人商量，打40大板。年轻人C：不作声。法师：这样重要的事情想都不想就来了，打40大板。上面例子中的年轻人倒底在哪方面出问题了，如果你是那位年轻人，应该怎么对法师说？,前言,沟 通 的 定 义,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,内容,二人际沟通四种媒介,三有效沟通六个步骤,四职场沟通技巧,五如何
2、克服沟通障碍,六学会聆听,七做好与各方的协调,一沟通的基本模式,第一节:沟通的基本模式分析,开放区,未知区,盲点区,隐藏区,人知,人不知,对方,已方,已知,已不知,第二节 人际沟通四种媒介,语言,非语言,有声,无声,副语言,体态,口头,书面,互动小游戏：解读肢体语言,肢体语言是一种在各种场合、任何环境下交流具体信息的动作、手势和习惯的结合。如果你仔细听别人说话，并观察他们的肢体动作和面部表情，你会知道他们是在撒谎呢，还是在说实话；他们是喜欢你呢，还是不喜欢你。 游戏规则：由讲师说出一动作或表情，学员回答其代表的意思 1、轻轻抚摸下巴 说明对方在考虑做决定 。2、交叉的双臂 这是一种防御性的姿势
3、，说明某人感到很不自在，希 望能够保护自己。 这也可能意味着此人正在疏离你。,3、偏着脑袋 把脑袋偏向一边说明此人很有兴趣，正在倾听你说的话。 你已经吸引了他全部的注意力，他正在全神贯注地听你 说话。4、手脚伸开懒洋洋地坐在椅子上 说明此人相当自信，对谈话对象稍有些瞧不起 5、挠头 要不是头上有虱子或者头皮屑的话，挠头说明某人感到 很困惑或者对某事没有把握。6、跷起二郎腿，两手交叉在胸前，收缩肩膀 说明他已感疲惫，对眼前的事不再感兴趣 。,互动小游戏：解读肢体语言,第三节 有效沟通的六个步骤,达成共识,事前准备,共同实施,处理异议,阐述观点,确认需求,有效沟通,一、事前准备,二、确认需求 确认
4、双方的需求，明确双方的目的是否一致。 通常最好的方法就是向员工提问。以开放式问题开头，一旦偏离主题，再用封闭式问题进行限制，如果发现对方有些紧张，再改用开放式问题。请避免用“为什么”开始沟通。,4、 对本次沟通中的双方优劣势作出分析,1、明确沟通的目标,3、预测可能遇到的异议与争执,2、制定计划,开放式与封闭式问题的优劣,三、阐述观点,阐述观点就是怎么样将你的观点更好地表达给对方，这点非常得要。当你的意思说完了，应该使对方能够明白，并且能够接受四、处理异议 在沟通中，有可能会遇到对方的异议，就表示对方不同意你的观点。当你遇到异议时，请不要强行说服对方，要善于利用对方的观点来说服对方,五、达成共
5、识,是否完成了沟通，取决于最后是否达成了共识。在达成共识时，要做好以下几方面工作 1、感谢 2、赞美 3、庆祝六、共同实施 达成共识是沟通的一个结果。但在工作中，任何沟通的结果即意味一项工作的开始，要共同按照协议去实施，如果未按照达成的协议去实施，则会失去对你的信任。所以作为一位优秀的班组长，一定要努力按照达成的协议去实施,第四节 职场沟通技巧,一、如何与上司沟通（1）支持：尽责，尤其是对上司的弱项 予以支持（2）执行指令：聆听，询问，响应（3）汇报下属情况：定期汇报工作，自 我严格管理（4）为领导分忧：理解上司，敢挑重 担，提出合理建议,二、如何与下属沟通,1.与下属沟通应注意的要点：（1）
6、、关心：主动询问、问候，了解下属需求与困难。（2）、支持：帮助解决问题，给予认可，信任，给予精神鼓励和物质帮助。（3）、指导：诱导、反馈、考核，在职训练，辅导。（4）、重视：授权，信任，尊重，认可（5）、理解：倾听，让下属倾诉（6）、指示：清楚的指令，不多头领导，健全沟通渠道（7）、及时反馈：定期给下属工作上的反馈（8）、给予协调：沟通调解，解决冲突,2、对下属下达命令的方法,（1）、清楚地交代5W1H：What(任务内容），Why(完成 任务的原因），Who(完成时间）， Where(完成地 点），How(完成任务的方法）（2）、请对方复述一遍，了解对方的理解状况（3）、双方签名：签名表示责
7、任与信任， 同时考虑下属 的意愿与能力（4）、及时给予跟催：了解任务完成的进程与完成的结 果状态,财务部陈经理总会每月按照惯 例请手下员工吃一顿，一天，他走到休 息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。 快到休息室时，陈经理听到休息室里面有人在交谈，他从门缝 看过去，原来是小马和销售部员工小李在里面。小李对小马说：“你们陈经理对你们很关心，我见他经常请你 们吃饭。” “得了吧。”小马不屑的说，“他就这么点本事笼络人心，遇到我们真正需要他关心，帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职机会也大大增加。我们部几个人都很想去 ，但陈
8、经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。” “别不高兴。”小李说，“走，吃饭去。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己办公室。,教学互动：案例分析,经理和员工当然都错了经理：对员工的小恩小惠不能成为必然、理所当然（对下属的关心要多元化，对下属的关怀方式要出其不意）和员工外出吃饭最好制造“偶然”性，非常自然的吃一顿，让他知道你的关心，不要让他成为一种形式或必然。时刻要了解下属的思想动向，知道他们在想什么，他们想要什么，他们需要什么员工：不要背后议论别人包括领导；领导请下属吃饭是下属的荣耀，不是领导的义务。领导要处理的事情很多，你需要什么可以当面
9、争取，但不可以事后议论（领导不是圣人，也有疏忽的时候）,案例分析,三、如何与同级沟通,1、与同级沟通应注意的要点（1）尊重：多倾听对主意见，重视对方意见，不背后议论（2）合作：主动提供信息，理解本部情况（3）帮助：给予支持（4）理解：换位思考，推己及人2、跨部门沟通协调的方法（1）双赢思维：保持良好的沟通，形成双赢局面（2）把握重点：包括自己的态度、向上思考的思维模式、 现有规章制度等,四、同理心沟通技巧,同理心沟通技巧即站在对方的立场，设身处地地进行换位思考，理解对方，从而消除沟通障碍的沟通技巧。同理心沟通技巧通常分为四个等级： 1、伤害 即在沟通中对对方进行讽刺、挖苦、嘲笑、对抗、伤害 2
10、、忽略 不理会对方的情绪、感受 3、照顾 顾及对方的感受，先对其进行认同、 肯定，再进行客观描述和观点表达 4、充分尊重 充分尊重对方，设身处地地为其着想,第五节 如何克服沟通障碍,沟通障碍产生的原因1、首因效应和近因效应 首因效应将开头所说的那句话作为重点，即第一印象；近因效应指将结尾的、最后一句话作为重点。在这方面，美国人和中国人的沟通习惯恰好相反的。美国人总是开门见山，把最重要的话放在开头说，这是首因效应；而中国人往往把最重要的话放在结尾说，这是近 因效应。如果不了解这些，就会因重点不 清而造成沟通障碍。,2、晕环效应,沟通中可能由于缺点神化、美化，甚至被视为优点，也可能由于疑人偷斧式的
11、猜疑，而影响判断。这些都是由于受到主观看法的影响，而以偏概全或是全屋及乌，从而造成沟通的障碍。3、选择性 所有人在听别人说话时都是带 有选择性，通常都倾向于将自已认 为最重要、最感兴趣、印象最深，或对自己最为有利 的部分作为信息的重点，而往往忽略了其他的信息， 这样往往曲解对方的原意，形成沟通的障碍。,管理名言： 沟通从心开始,小故事,美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我
12、挂上我的降落伞跳出去。” 当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法： “我要去拿燃料，我还要回来！你听到别人说话时你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”：1. 听话不要听一半。2. 不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。,第六节 学会聆听,曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这
13、三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。,寓言故事,二、聆听的体态,聆听需掌握五大体态 1
14、、浅坐，身体前倾 2、微笑的表情 3、点头附和 4、目光交流 5、记录,第七节 如何做好与各方的协调工作,一、工作协调沟通原则1、要有高度的自信心； 这是坚持要求的心理基础与前提。自信，就是既要相信自己的要求合情合理合法，以要相信别人一定会按照自己的要求去做2、避开拒绝的锋芒； 人们在坚持要求时，常见的错误有： （1）、质问拒绝的原因 （2）、抱怨自已 （3）、攻击、埋怨他人 （4）、威胁、恐吓他人,3、要有灵活多变的策略 在“ 提出要求 拒绝要求 坚持要求”的结构中，坚持要求是“要求”的延续，但不应该是“要求”的简单重复。 “重复式”的坚持要求是时常可见的。这种方式不但无效，而且使人心烦。而
15、坚持要求的恰当行为则应是变换要求的角度、方式、口气，这样常能取得良好的效果。4、要解决他人拒绝时提出的理由 坚持要求时，好的方法并不是去直接反驳他人的拒绝，而是接过他人的拒绝话语，加以“软性”处理，化解他人的拒绝。,二、班组长工作协调与沟通要领,1、应有的态度与作为（1）信任别人，不怀疑他人的诚意（2）在意并珍惜彼此关系，对观念上的差 异愿意沟通（3）接纳外来影响，并愿意改变自已（4）运用倾听来了解他人（5）运用倾听而让别人了解（6）从双方共同点开始沟通，再慢慢解决分歧2、与同事协调与沟通基本原则（1）以解决问题为前提（2）不要有先入为主的观念（3）互相尊重,（4）不要有门户或派系的思想与偏见
16、（5）要有双羸的思维与观念3、用沟通代替命令（1）提升下属积极接受命令的意愿（2）让下属事前参与（3）让下属明了事情的重要性（4）让下属提出疑问并积极协助解决（5）用反问的方式表达意思（6）确认对方的了解程度（7）共同探讨问题，提出对策（8）让下属感到被信任,提醒您：,THE END 谢谢大家！,水桶理论 现代管理学中有一种理论叫“水桶理论”，认为一个企业就好像一只桶口高低不齐的水桶，木桶能够容纳的最大量要看木板的紧密程度和最短的木板长度。管理者若想提高这只水桶的盛水量（即整体竞争力），必须增加所有短木板（薄弱环节）的高度，而只增加长木（优势）的高度是不能提高这只木桶的盛水量的。也就是说，要补短而非增长,
