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1、班线长绩效管理实战技巧,主 讲：张 赞,讲师简介, 浙江大学人力资源管理专业本科毕业，管理学学士学位 十二年台资企业、外资企业工作经验。擅长人力资源管理、现场安全管理、项目管理等领域, 国家注册人力资源管理师、经济师（中级，人力资源管理专业） 经典课程： 班线长有效沟通实战技巧 班线长时间管理实战技巧 班线长有效激励实战技巧 班线长绩效管理实战技巧 班线长有效培育实战技巧 班线长员工关系处理实战技巧 班线长有效招聘实战技巧 项目管理实战技巧,五种级别的管理者,今天我们将共同探讨,1、认识绩效管理2、绩效管理的四个步骤3、绩效差的下属如何处理,认识绩效管理,1,内容大纲,1.1 什么是绩效1.2
2、 绩效的四个变量1.3 绩效考核和绩效管理1.4 绩效管理的五个原则,1、绩效是指具有一定素质的员工在岗位职责的要求下实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。,2、绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是对员工的内在素质和潜能的一种体现。,1.1 什么是绩效,激励P,技能S,机会O,环境E,绩效P,（客观性） 外因,（主观性） 内因,1.2 绩效的四个变量,P=F（S，P，O，E）,多因素性多维性动态性,1.3 绩效考核与绩效管理,绩效考核 绩效管理,VS,判断式关注结果寻找失误W-L威胁式过去绩效如何,计划式关注过程发现问题W-W推动性未来绩效怎样,1.4 绩效管理的五个原则,公开透明信
3、息公开 考核透明,客观判断依据客观 不附情感,开放沟通沟通贯穿 弥补提升,有所差别内容方式 因人而异,纳入常规日常动作 细致关注,绩效管理的四个阶段,2,内容大纲,2.1 概述2.2 绩效计划2.3 绩效监控与辅导2.4 绩效考评2.5 绩效反馈,达成您的目标,确定你要什么？怎么才能达到,按照什么计划才能达成。,他们是否在按照计划做？过程中有没有偏离指标？,结果有没有达到，如何更好？,下一步该怎么做？,计划(P),辅导(D),考评(C),反馈(A),目标,过程,结果,W-W,2.1 概述,2.2,绩效计划,绩效监控与辅导,绩效考评,绩效反馈,内容大纲,2.2.1 概述2.2.2 绩效计划内容2
4、.2.3 绩效计划面谈的七个步骤 2.2.3.1 SMART原则的运用 2.2.3.2 什么岗位易成“瓶颈”,曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到一半时有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走
5、，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。,2、是您对下属传递工作目标、绩效期望，并得到下属认可的过程,2.2.1 概述,3、是您与下属之间进行的
6、反复面谈的过程,1、是您至上而下地将组织绩效分解成个人绩效的一个过程,1、下属在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重（如果有的话）2、 各工作目标以什么样的结果来呈现3、工作结果的衡量方式和判别标准4、工作结果信息的获取方式5、在完成工作中的权限范围6、为了完成工作需要利用哪些的资源7、在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及您能够提供的帮助和支持,2.2.2 绩效计划的内容,假设您的下属是一位装配工,假设您的下属是一位装配工,1,2,3,4,5,6,7,根据各岗位的工作内容，根据SMART原则进行目标分解,分辨最有可能影响目标达成的瓶颈岗位,列出可能出现的问题，并找到解决的办法,规划
7、面谈的计划（2/8原则）,提前将绩效计划发出，并约定面谈时间,实施面谈,2.2.3 绩效计划面谈的七个步骤,2.2.3.1 SMART原则,2.2.3.2什么岗位易成“瓶颈”, 岗位新调整过的员工, 工作业绩达不到岗位要求的员工（C类）, 新员工, 关键工序,2.3,绩效计划,绩效监控与辅导,绩效考评,绩效反馈,内容大纲,2.3.1 什么是绩效监控2.3.2 绩效监控的方法2.3.3 什么是绩效辅导2.3.4 绩效辅导的对象2.3.5 绩效辅导的五个步骤,1、绩效监控是指在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动,2、绩效监控通过管理者和员工持续的沟通、观测、预防或解决绩效
8、周期内可能存在的问题，更好地完成绩效计划,2.3.1 什么是绩效监控,2.3.2 绩效监控的方法,观察法,询问法,侧面了解法,1、绩效辅导是管理者为了提高员工的绩效水平和自我效能感而进行的一系列的活动,2、绩效辅导是对绩效监控的结果的处理,3、绩效辅导贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,4、良好的绩效辅导从员工的绩效目标和发展目标出发，帮助员工找到实现绩效目标、提高绩效水平的途径和方法，排除绩效实现过程中的障碍,2.3.3 什么是绩效辅导,2.3.4 绩效辅导的对象,技能达不到要求者,态度需要进一步端正者,方向需要进一步指引者,方法需
9、要进一步改善者,关注点需要进一步调整者,2.3.5 绩效辅导的五个步骤,2.4,绩效计划,绩效监控与辅导,绩效考评,绩效反馈,内容大纲,2.4.1 绩效考核的方法2.4.2 强制分布法2.4.3 绩效考核的偏误缺失2.4.4 如何避免绩效考核的偏误缺失,2.4.1 绩效考核的方法,2.4.2 强制分布法,1、强制分布法是要求评价者将绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中，他将员工分为多个等级，并确定每个等级的人数比例。,2、在考核周期内，考核者需要详尽记录被考核者出现的每一个影响考核结果的细节，尽可能量化到分数当中，并定期公布，接受员工的询问。周期结束后，按分数按序，以结果说话。,2.4.2
10、强制分布法,与关键事件法有机结合,B,2.4.2 强制分布法,2.4.2 强制分布法,1、强制分布法并不完全以谁“好”谁“差”为评价的标准2、他更需要解决的是“谁更好”的问题。 别人原地踏步你往后，你是一种落后 别人往前你原地踏步，你是一种落后 别人跑步前进你碎步前进，同样是一种落后,2.4.3 绩效考核的偏误缺失,绩效考核的偏误,月晕效应（以偏盖全）,年资/职务倾向（以点带面）,趋中倾向（老老好人）,盲点效应（物以类聚）,2.4.3 绩效考核的偏误缺失,过宽/过严效应（标准放大）,刻板效应（记忆固化）,首因效应（第一印像）,近因效应（最近感受）,2.4.4 避免绩效考核的偏误缺失,1、了解和
11、熟悉各岗位的标准和要求，将考核标准明晰化、具体化、细致化,2、及时、实事求是记录下属的日常表现，并根据标准进行分数增减，及时确认,3、明确下属绩效是为自己的绩效服务，“一着不慎，伤及自身”的观念,4、以日或周为单位公开下属的绩效分值，给自己无回旋余地的信念,2.5,绩效计划,绩效监控与辅导,绩效考评,绩效反馈,内容大纲,2.5.1 大多人是这样反馈的2.5.2 绩效反馈的目标2.5.3 绩效反馈中要避免的情况2.5.4 绩效反馈的基本要求2.5.5 绩效反馈实战技巧,“这是你本月的考核得分，你看一下，然后在这里签个字。” “这是考核得分，你有什么问题吗？有问题就提出来，然后赶紧去工作。” “这
12、个月你表现的一般，下个月要注意改进，看一下你的得分然后签个字吧。” “你做的还行，只是有些欠缺，可能能力有点不够，要多看一些理论知识，要将理论与实践相结合。” “你对你的得分有什么看法吗？没有就签个这字吧。” “你这个月这项目标没有完成，我给你扣分了，这是你的得分的最终结果。”,2.5.1 大多数人是这样反馈的,1、指出下属的优缺点2、帮助下属分析绩效优劣的原因3、对下属的表现达成较为一致的看法4、双方制定绩效改进计划5、主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及 内容,2.5.2 绩效反馈的目标,2.5.3 绩效反馈中要避免的情况,1、沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。2、单向
13、沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。3、沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少4、避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现,2.5.4 绩效反馈的基本要求,1、要交流，不只要告诉结果Ask, dont tell2、要描述，不要判断Describe, dont judge3、侧重事，而非人Behaviour not personality4、要有所特指Be specific,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,鼓励
14、；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题，给予鼓励,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；同理心沟通；侧面了解原因，共同分析解决,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,哭泣的下级,发火的下级,冷却；不要为了安慰而许诺；递上纸巾,2.5.5 绩效反馈实战技巧,绩效差的下属怎么处置,3,内容大纲,3.1 真是一无是处吗3.2 真正原因是什么3.3 3C法则,3.1 真的一无是处吗,1、目标检讨法 我给的目标会不会太高？2
15、、水平比较法 他比以前是否有进步？3、纵向比较法 他比其他拉的员工是好还是差？,影响员工绩效的因素图,个人能力工作表现,企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战,企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度,个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历,心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论,3.2 真实原因是什么,知识,技能,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效诊断箱,3.2 真实的原因是什么,没有不会工作的下属，只有不会安排工作的老板！,1、交谈（Converse）。了解该员工的生活中
16、发生了什么事情。一些个人问题，例如小孩生病、离婚悬而未决、父母亲健康不佳，都能让员工无法全身心地投入工作。如果存在这样的问题，而该员工过去表现良好，那么找出一个解决问题的办法。他会用更佳的业绩报答你2、指导（Coach）。 员工表现不佳常常是因为他们缺乏必要的工具和或培训。和员工讨论问题，以便让他明白什么地方做得不够；要求他找出提高的办法；和他一起讨论这些办法，并就提高业绩的时间表达成一致；然后不断通过跟进监督，要求这位员工对绩效负责。3、终止（Cancel）。 如果没有任何改进（而且又没有外部原因），那么你必须做出结论，该员工并不适合这份工作。我们应该鼓励他或帮助他寻找更适合的其他职位。（注意：不要把表现不佳的员工转给其他部门，因为这仅仅只是把皮球踢给了另一位老板）,3.3 3C法则,THANKS,
