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1、竞争分析与竞争战略,主要内容,分析顾客需求分析竞争形势制定竞争战略基于竞争优势的理念,分析顾客需要,生理需要,安全需要,社交需要,受尊重需要,自我实现需要,产品是满足需求的，而需求是人的需求，因此，分析人的需求是第一重要的事情。,马斯洛的层次需求理论图,1、2、教育3、电话、QQ，娱乐场所，餐饮、养老院4、医疗、养老等保险5、衣、食住产品，日用消费品,提供产品,竞争形势分析,行业的竞争形势主要由五大竞争力量决定。,波特的五种竞争力量模型5力模型,替代产品,供应商,顾客,产业内现有的竞争,潜在进入者,mporterhbs.edu,Michael E. Porter,迈克尔.波特（Michael
2、E.Porter）,迈克尔波特是哈佛大学商学院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。 他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫威尔兹经济学奖、亚当斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。 迈克尔.波特（Michael E.Porter）是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。 32岁即获哈佛商学院终身教授之职。 迈克尔波特的三部经典著作竞争战略、竞争优势、国家竞争优势被称为竞争三部曲。,五种竞争力详析,The five forces model
3、 of competition,五种竞争力量之一：进入者的威胁,规 模,进入者威胁与进入障碍有关。进入障碍的构成因素1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。（进入者处于成本上的劣势）,LAC,进入障碍的构成因素（续）,2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；3. 转换成本指顾客转向新竞争者产品而必须付出的额外费用。,进入障碍的构成因素（续）,转换成本包括以下方面：重新培训自己的员工所需的成本；需要销售者提供技术上的帮助；建立新关系、
4、断绝旧关系的心理代价；等。,感情上的，心理上的，技术层面的，设备方面一个依赖性，工人操作习惯。,进入障碍的构成因素（续）,4. 技术障碍 专利技术；专有技术（know-how技术）；5.学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。,单位产品成本,累计产量,进入障碍的构成因素（续）,6、品牌忠诚长期广告宣传、顾客服务等建立产品形象、商标商誉7、初始投资量,8.对销售渠道的控制 如今是渠道为王的时代。企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。9. 政府准入政策 国家政策对某
5、些产业进行保护，如电信、金融业、烟草、电力、公用事业。10、现有企业的预期的报复。,五种竞争力量之二：替代品威胁,替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。 替代品非常多：如电子图书，EMAIAL ，QQ，电视替代电影，MP4替代光碟，新能源替代汽油等。 替代品的出现会使现有企业的市场及利润受到威胁。,决定替代品威胁的因素：,1、替代品的价格的吸引力2、购买者的转换成本。3、替代品的质量、性能方面的优越性。,五种竞争力之三：顾客的侃价能力,顾客的侃价能力的影响因素品牌选择的余地。采购的集中程度。转换成本。差异化程度。顾客对市场及卖方
6、掌握的信息程度。顾客有纵向一体化的意愿，自己满足自己的需求，则买方的侃价强。,五种竞争力之四：供应商的侃价能力,垄断性程度,资源的稀缺性,原材料质量对产品质量的影响程度,供应商产品使用范围的广泛性。,如果供应商规模大、数量少，供应商处于优势地位。当供应商产品是买方的重要原始投入品，或具有高度差异性或较高的转换成本时，供应商处于优势地位。,供应商议价能力,五种竞争力之五：现有竞争者之间的竞争,1、集中程度（厂商的数量及规模） 2、产品差异化 3、剩余生产能力（供过于求） 4、需求增长率 5、退出障碍（专用资产（机器、设备）、劳工协议、人员安置、员工忠诚热爱等情绪、政府的限制等）,竞争的激烈程度取
7、决于：,市场结构的类型,竞争战略的方案,竞争优势,成功企业,总成本领先,差 异,目标集中,波特的竞争优势模型,三种基本战略,一、成本领先战略,企业通过各种办法使各项费用降到最低，使自身产品的价格比竞争者更低，以此获得竞争优势，赢得更多的市场份额。,（一）成本领先战略的含义,（二）低成本优势的形式,成本优势战略的几种形式：简化产品将产品或服务中的附加功能全部取消（如手机）改进设计和生产工艺用更便宜的原材料代替昂贵原料，或者改进产品结构节约材料的用量。控制投入成本节约原材料投入、人工投入成本规模经济、技术进步、控制采购、营销、管理成本。,（三）实现成本领先战略的途径,1、控制好价值链各种活动的成本
8、驱动因素。2、优化价值链。 （省略或跨越一些高成本 的价值链活动）。,支持活动,主 要 活 动,迈克波特：竞争的价值链,低成本的来源与成本驱动因素,价值链上每一项活动都有多种成本驱动因素，例如，为了降低采购成本，可以考虑扩大定货量（规模），制定合理的采购政策，减少中间环节等；波特列出了10种成本驱动因素。（规模经济、学习、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。）,单项活动的成本驱动因素,1. 规模；2. 学习（低成本学习曲线）；3. 技术进步（广义（包括硬技术、软技术）如丰田公司的一分钟更换模具“技术”1969年丰田汽车公司更换1000吨级冲床的模具要
9、花4个小时，而德国大众汽车公司（Volkswagen）只用2个小时。因此，丰田制造厂的经理大原太一下令要求赶超德国。信户花了6个月时间将内部调试从外部调试中分离出来，并逐步改进每一程序中所有相关操作，最后成功地将调试时间缩短到1个半小时。 接着，太一又指示他将调试时间减少到3分钟。一开始，信户觉得根本不可能，但很快就想出来新的方法来缩短调试时间。3个月后，他和丰田的主管们一起实现了目标。(见文“一分钟更换模具”，战略管理子目录）,供应 制造 成品物流 销售 服务,将供应商产品与企业生产过程相连接的系统,大规模生产，低成本的学习曲线，适合于规模生产的高效率的设备,低成本的分销程序，选择价格低 的
10、运输方式。,训练有素的销售队伍；能够形成批量的价格。,价值链与成本驱动因素,产品安装有效率，质量可靠避免重复维修,可降低成本的信息系统，较少的层级，简单的计划系统,技术投入以降低生产过程的成本，模仿或追随型的产品开发,强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发,采取廉价原料的采购程序，鼓励供应商降低成本,利润,基础设施人力资源研发管理采购管理,（四）成本领先战略的形成,1.识别价值链以及每项活动的成本驱动因素；2.辨别竞争对手的价值链，寻找成本差异；3.找出价值链上每项活动的改进措施，形成初步方案；4.将各初步方案综合形成最终方案；5.检验方案是否损害了企业已有的特色；,（五）成本领先
11、战略的风险,一味追求低成本而导致设备过时，技术水平落后。过于专注于低成本而忽视顾客需求变化。牺牲质量和特色。,（六）成本领先战略的适用性,1.市场中有大量的对价格敏感的顾客（即产品的价格富有弹性）。2. 各厂商提供的产品差别化不太（同质化程度高，如原料性的；生产资料性）。3.购买者不太在意品牌间的差别。4. 厂商之间的竞争非常激烈。,二、差别化战略,（一）差别化的含义及类型,含义：凭借品牌特色、功能特色、服务特色等来赢得顾客，而形成的竞争优势。类型：质量差别化，品种规格差别化，功能差别化、品牌差别化、服务差别化。（内在的，外在的；物质的，文化的）,（二）差异化的来源与驱动因素,差别化战略就是要
12、让顾客感受到并接受企业所提供的特色。价值链上的每一项活动都可能成本特色的来源。,（三）差别化战略的价值链,（四）差别化战略的决策步骤,1.识别买方价值链（消费链），2. 确认顾客的采购标准，3.分析企业价值链中的差别化驱动因素。4. 设计价值链的新结构。,案例-海尔公司的“价值战”,你跳水，我跳高。（技术升级）你开闸，我开发。（已开发300多种新产品。）你推，我拉。（把消费者的想法和需求吸纳到产品的开发和设计中来，从而拉近了消费者。你降价，我提质。（把质量体系向外延伸，从前端的设计，到周到的售后服务。）你国内，我全球。国内打价格战，海尔把相当的精力放在开拓全球市场上，,（五）差别化战略的误区及
13、风险,没有意义的差别化。（有价值的；物有所值的。）把差别化混同于高档化。由于追求差异化而导致成本过高。,（六）差别化战略的适用性,1、产品差异化是有意义和价值的并得到顾客认同。（为顾客创造价值，最好是有溢价。）2、市场上存在着多样化的需求。3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。,三、 集中化战略,集中化战略，是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：-集中的成本领先战略-集中的差别化战略,（一）集中化战略的含义,（1）集中化战略： 集中的成本领先战略,为什么集中能够降低成本？ 形成规模效益。 学习，以更高的效率满足目标顾客的需求。,（2）集中化战略之二： 集中的差别化战略,由于专
14、注于某一特定的细分市场，很容易做把产品做精、做细、做优、做特，更好地满足消费者的需求。,集中化战略实现方式主要有三种：产品线重点集中用户重点集中地区重点集中（如，邮政公司与民营的速递的竞争）,（二）集中化战略的实现途径,（三）集中化战略的风险,（1）由于狭小的目标市场难以支撑企业必要的市场规模（最低经济规模），从而可能带来企业高成本的风险。（2）市场太少，企业吃不饱，经济效益不好。,（四）集中化战略的适用性,企业实施集中化战略的关键是选好目标小市场。1.足够大。吃得饱，大于最低的经济规模。2.好的成长性。小市场具有很好的成长潜力。3.其它（大企业、其它小企业）企业没兴趣做。4.公司有相应的资源
15、和能力。,五、竞争战略的选择：战略钟,基于竞争优势的几个经济概念及理念,规模经济范围经济经济规模学习曲线微笑曲线机会成本,1、规模经济,企业的长期平均成本随着产量的增大而减少。,（1）与工厂有关的经济性 设备专用化 工作专门化 学习曲线效应,产量,成本,LAC,（2）与厂商有关的经济性 采购成本（含运储）、资金筹集成本、营销成本（运储） 管理成本 单位产品的固定成本,2、经济规模,许多经验研究表明，在有些行业中规模较小时规模经济效果十分显著，当规模达到某一水平以后，规模经济和规模不经济都不显著，LAC呈L 型变化。,在这种情况下，经理关心的往往是规模经济效果不再显著的最小规模，称为企业的最小有
16、效规模或经济规模。低于这一规模的企业将会因为规模太小而处于竞争劣势。在竞争性市场中，企业不能使产量达到经济规模的企业最终会被淘汰。,Q,案例：钢铁的最低有效规模,如以年产100万吨钢的钢铁厂的单位成本为100，那么将生产规模扩大到200万吨时，单位成本为87.7；300万吨时， 81.3500万 ， 73.51000万 ， 64.51100万 ， 64.3,单台火力发电设备的最佳规模为60万千瓦,汽车生产中的最低有效规模,3、学习曲线,在成倍地制造一种产品的过程中，人们观察到，连续生产一个单位产量所要求的投入要素数量是随着累积产量的增加而递减的，这种递减被称为学习曲线效应。这种学习现象在劳动投
17、入要素和成本的性态中最为常见。原因如下：,（1）工人熟练程度的提高；（2）工作方法和工作流程的改进；（3）废品和重复工作的数量的减少；（4）对技术工人需要的减少等。,学习曲线关系通常由一个固定的百分比来表示，这个百分比代表产量每扩大一倍时，单位产量的投入要素（或成本）减少量所占的比例。,例如，劳动投入要素和成本遵循一条80%的学习曲线。若生产第1个单位产量的劳动成本为1000元，第2个产量的单位成本就为10000.8=800元，第4个产量的单位成本为800 0.8=640元，第8个产量的单位成本为640 0.8=512元，第16个产量的单位成本为512 0.8=409.6元，依次类推。,学习曲
18、线关系可用代数式表示如下： C = a Q b式中的C为第Q个单位产量的投入要素成本，Q为连续的生产量，a为第一个单位产量的投入要素成本，b是单位产量投入要素成本的减少比率（一般为负值，不与学习曲线百分比相同）。,单位要素成本,累积产量,学习曲线,4、范围经济,范围经济(Economics of scope)指如果多种产品联合生产比单独生产这些产品成本更低。 如果联合生产比单独一一生产成本更高，则是范围不经济。范围经济的程度可以用联合生产对成本的节约来度量 CS= CS的值 越大，范围经济的程度越高 CS 0，范围不经济 CS =0，既不存在范围经济，也不存在范围不经济,C1(y1) + C2
19、(y2) C (y1,y2),C(y1,y2),范围经济的来源：协同效应讨论多元化经济。,5、微笑曲线,宏碁集团创办人施振荣先生，在1992年为“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，,价值链各环节在全球分布，各国按比较优势进行分工。发展中国家的企业由于缺少核心技术，主要从事制造加工环节的生产。然而，无论代工还是贴牌生产，制造加工环节付出的只是土地、厂房、设备、水、电等物化要素成本和简单活劳动成本，虽然投入也很大，但在不同国家间具有可替代性，企业为争取订单，常常被压低价格。（代工、简单要素、替代、压价）跨国公司掌握的研发环节和流通环节，其所投入的信息、技术、品牌、管理、人才等属知识密集要素，具有不可替代性。且有高风险，而跨国公司是价值链的主导者。因此收益大。,全球价值链,6、机会成本,本讲座结束 THE END 谢谢大家！,
