管理学第八章组织设计ppt课件.ppt

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1、第八章 组织概述,第一节 组织与组织设计第二节 组织的部门化第三节 组织的层级化,范例,老王经过一家人的共同努力，将自家的一个小杂货店发展成为一中型的百货商场。按理说，一家人应该高高兴兴才是，但现在的老王家却充满着火药味。事情是这样的：老王与小王就百货商场设还是不设职能部门争吵开了。老王认为，自己经营小百货有经验，没有必要搞那些花架子，儿子学的那些东西对自已的经营没有什么用处。,小王则根据自己在财经大学学过的管理学原理，坚持要按照组织结构的设计要求来设置职能部门。他认为，父亲思想太陈旧、古板，不懂得运用科学来管理，应该洗洗脑子，接受一点新观念，用一些新方法。两人争议了大半天，谁也说服不了谁。,

2、对老王与小王争议的问题，不是三言两语就能解决得了的。在解决问题之前，我们得对组织有一个较为明明白白的了解，这样，才能使我们的建议有说服力。我们在中学已经学过，低等生物的运动仅需细胞之间甚至细胞之内的直接联系就能达到目的，高等动物则必须借助一定的结构才能完成。,其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化管理。 基本类似的组织，不同的运作方式也会导致程度不同甚至完全不同的运作绩效。所以，我们必须首先从组织的最基础的方面谈起。,概述,组织是两个

3、以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献组织设计涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计纵向的管理层级设计,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化思考题,6,组织设计的必要性分析,组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计的问题现代化的大型组织需要进行细致的组织设计管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作,组织与组织设计组织设计的必要

4、性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,7,组织设计的必要性分析（续）,组织设计的目的：通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,8,组织设计的任务和原则,组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋

5、职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,9,组织设计的任务和原则（续）,为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作职能与职务的分析与设计部门设计层级设计,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,10,例：系统示意图,11,组织设计的任务和原则（续）,组织设计过程中应遵循的基本原则

6、：,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,12,(1) 分工明晰原则(work specialization),含义：劳动专业化原则也即专业化分工原则，指在组织结构设计时应对组织职工按照劳动分工的原则安排任务，使不同劳动技能的人各尽所能。这是因为对劳动进行专业化分工将降低人工成本、增加生产效率。亚当斯密(Adam Smith)的研究：古典经济学家亚当斯密对专业化分工的思想进行了比较充分的论述。,亚当斯密的研究,1776年，亚当斯密出版了国富论，书中提出了劳动专业化分工将使组织及社会受益的观点。他以生产大头针的专业化工人为例，证明

7、当每一个工人仅从事限定的操作时，通过专业化协作，10个工人1天能生产48000枚大头针，而1个非专业化的工人1天最多只能生产20枚大头针。亚当斯密发现这一劳动专业化分工原则在许多工厂都能成功地得以运用。为什么劳动专业化分工能够提高生产效率？,专业化分工的好处,第一，每一个劳动者的熟练程度提高了。第二，节省了通常由一种工作转到其他工作所损失了的时间。第三，发明了许多机械，简化和减少了劳动，使得一个人能够完成许多人的工作。但是，分工越细将增加工人之间的协作成本，所以并不是专业化分工越细越好，理论上存在一个最佳边界。,管理学原理与方法,权责对等的原则,权责对等是指在组织的等级链的每一个环节，如某个职

8、位的同一个人，或完成某一任务的组合体，都必须有明确的完成任务的责任，同时具有完成任务所必须的权力。 两者从质上说是对应的，即所授权力的性质是尽责所必须的那类权力；从量上说，应是相等的，即所授权力的范围符合尽责的起码要求。返回,统一指挥原则(unity of command),统一指挥原则说的是，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。,管理学原理与方法,“统一指挥原则”，指的是把权力分授予每个单位和部门的管理人员，并正确处理各方面关系，提供指导原则。组织中的任何成员只能接受一个上司

9、的领导。在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见的有两种情况：破坏情况一：越区指挥破坏情况二、越级指挥返回,管理学原理与方法,破坏情况一：越区指挥,返回,管理学原理与方法,破坏情况二：越级指挥,返回,案例 巴恩斯医院,10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长 戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从 黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此 要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述： “我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。 我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同 的要求，

10、都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已 经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我 给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样 的事情，每天都在发生。,“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了 张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告 诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供 她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，

11、我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗 分析这个医院中存在的问题？,控制幅度原则(span of control),控制幅度也叫管理幅度，或者管理跨度、管理宽度、管理弧度，指一个管理者能有效地直接管理的下属的人数。管理幅度的重要性在于它决定了组织的层次和管理人员的数量。组织层次指一个组织内所设的行政指挥机构所分的几个层面，即最高决策层下达一道命令传递到最基层，需要几级传送。,层幅适当原则(span of control)(续)

12、,管理幅度越小，组织层次越多；反之亦反。管理层次多的结构被称为高耸(tall)结构，优点是每个层次的单位管理的范围较小，便于指挥和控制；其缺点是管理人员增多，费用增大，信息沟通不易。管理层次少的结构被称为扁平(flat)结构，优缺点正好和高耸结构相反。,管理学原理与方法,因事设职与因人设职相结合的原则,组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的 特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。组织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面的要求：1、组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。2、组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的。3、任何组织，首先是人的集合，而不是事和物

13、的集合。返回,组织设计的影响因素,（一）环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,26,组织设计的影响因素（续）,（二）战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法战

14、略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段单一组织结构地区开拓阶段建立职能部门纵向联合发展阶段建立职能结构产品多样化阶段建立产品型组织结构,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,27,组织设计的影响因素（续）,梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动探险者型柔性、分权化的组织结构分析者型一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，

15、需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构反应者型这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,28,组织设计的影响因素（续）,（三）技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术(unitproduction)大批量生产技术(mass production)流程生产技术(process production),组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思

16、考题,29,研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关,组织设计的影响因素（续）,组织结构特性与技术类型的关系：,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,30,组织设计的影响因素（续）,（四）组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率 组织生命周期各个阶段的特点：创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：偏重于集权制、欠规范规范化阶段：呈现官僚制特征精细阶段：僵化、衰退,组织与组织设计组织设计的必要性分

17、析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,31,组织设计的部门化,组织设计任务的实质？按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织的部门化？按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,33,组织设计的部门化（续）,部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。组织部门化应遵循以下基本原则：因事设职和因人设职相结合的

18、原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,34,组织设计的部门化（续）,（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,35,典型的职能部门化的组织结构图,返回,组织设计的部门化（续）,优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学

19、习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,37,组织设计的部门化（续）,（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,38,产品部化,

20、组织设计的部门化（续）,优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,40,组织设计的部门化（续）,（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而

21、设置管理部门管理其业务活动,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,41,组织设计的部门化（续）,优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比

22、较组织的层级化思考题,42,组织设计的部门化（续）,（四）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,43,组织设计的部门化（续）,（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,44,组织设计的部门化（续）,（六）矩阵型结构概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性打破了统一

23、指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式,45,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,矩阵式组织结构示意图：,46,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,矩阵制组织结构形式,矩阵制图示：,L1,L2,L3,L4,F1,F2,F3,F4,五、矩阵型结构,矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需要而形成的组织形式。其特点是：

24、既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。,在大学、广告公司、管理咨询公司、娱乐服务公司、建筑公司、研究开发实验室中，我们都可以见到矩阵结构组织形式的存在。实质上，矩阵结构是对职能部门化和产品部门化的融合，是专业化和对，产出结果的责任感的优势结合。,工商管理学院的矩阵结构,矩阵结构,优点:具有较大的灵活性、适应性，能够把横向职能部门的联系、纵向小组的协调、集权与分权有机结合起来，发挥专业人员的潜力，有利于人才培养。缺点:双重领导容易产生矛盾和扯皮现象，对项目负责人要求较高，参加者有临时工作的感觉而导致人心不稳。,矩阵制组织结构,特点：双重机构，双重领导优点：

25、有利于各部门之间的沟通，组织 结构有利于任务的完成，有较好 的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完 成的工作项目,组织设计的部门化（续）,（七）动态网络型结构概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,54,新型组织结构的设计,团队结构 二十年前，当 沃尔沃、丰田、通用食品等公司把团队引入它们的生产过程中，曾轰动一时，因为当时们没有几家公司这样做。现现在团队已成为组织工作活动的最流行方式。 所谓工作团

26、队，就是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。既有临时性的团队，也有常设的或永久性的团队。 当管理人员动用团队作为协凋组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,案例,惠光设备制造公司雇用施斌当副总经理好多年了。在他的领导下，建立了正规的研究机构，它有五个管理层次。施斌手下有三个关键人物：研究部主任、行政部经理和专利注册部经理。研究部主任手下有两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。这两头又五个探索领域：物理、有机合成、化学工艺、反应设置和分解学。负责每个

27、领域的科长手下有两三个具体抓课题的组长。在整个研究开发过程中，由施斌及,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,时地复审所有的项目，然后拨款放权，让这些项目进入下一个阶段。 如此安排使研究工作大见成效，获得了上千项专利。但是近两年来，日本、德国的一些公司在竞争中不断地有惊人的突破，并捷足先登投入生产开发。公司任命了一位新的副总经理，授权他重新组织研究队伍，以便从整体上对环境作出快速反映，更见成效。,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,问题：,新

28、上任的副总经理应该采取哪些基本措施来改进研究活动，提高工作效率呢？,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,分析要点：,1.研究工作的管理层级应该减少。2.管理人员的控制范围应该扩大。副总经理只抓三个部门，研究部主任仅管两个处长，每个处长手下有五个科长，而每个科长又只有两三个课题组长。3.权力应该下放。对整个研究过程来说，最高决策人要复审全部项目，显然会阻碍下面发挥积极性与创造力，同时也拖延了对外界变化反映的时间。,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权

29、思考题,4.一个权力下放的企事业，管理层极少、管理范围广，对这家公司来说，它可以这样来设计：（1）副总经理负责七个部门：物理、有机合成、化学工艺、反应设置、分解学、行政管理与专利注册。在这一管理层次上，不必顾忌基础研究与应用开发之间的区别，每个研究领域有一位部主任牵头。,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,（2）每一位研究部主任手下应有五个以上的项目带头人，从事专题研究，外加一个人来协调产品开发工作。（3）由于只有三个管理层次，这五位研究部主任有权审批各种项目的进展，而副总经理只须介入每一个研究部门的总资金问题。,组

30、织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,组织的层级化,我们周围的各种各样的组织通常表现为由各种部门和若干个层次所组成的结构，如政府机构的部、司、处、科，企业的分厂、车间、工段、班组等。 但是，这种部门和层次安排并非是理所当然的。,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,62,组织的层级化,组织层级化的概念： 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做

31、出动态反应的有效组织结构形式。,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,63,组织的层级化,管理幅度：一个管理人员能够直接有效地指挥下属人员的数目。管理层次：组织内部从上而下或从下而上所形成的行政等级数目。关系：在组织规模一定的情况下，管理层次和管理幅度之间存在着一种反向的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；管理幅度越小，管理层次就越多。,64,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理幅度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,组织的层级化与管理幅度,管理幅度与组织层级的互动：,组织与组织设

32、计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理幅度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,65,管理幅度和管理层级,两者与组织形态的关系：管理层次多而管理幅度小的组织结构为纵深型组织结构管理层次少而管理幅度大的组织结构为扁平型组织结构,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,窄管理幅度,宽管理幅度,优点,缺点,严密的监控,上下级之间联络迅速,上极过多参与下级工作,多层次引起的高费用,最高与最低之间距离过长,迫使上级授权、明确的政策,谨慎选择下级人员,上级负担过重,上级有失控的现象,要求管理人员具备特殊素质,不

33、同管理幅度的对比：,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,林德尔厄威克对管理幅度的观点,英国著名的顾问林德尔厄威克发现：对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人；在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人；返回,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,管理学原理与方法,美国的管理协会的调查,在美国管理协会对100家大公司的调查中发现：向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或

34、6人的下属，中间数字为9人。在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。中层管理层的管理跨度比最高层宽得多。返回,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,组织的层级化与管理幅度（续）,管理幅度设计的影响因素：,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,70,组织中的职权配置,如果把组织看成是具有特定功能的一台机器，各个部门就是组成机器的各种零部件，组织结构就是这台机器的构造。 要使一台机器能够运转起来，只是把各种零部件组

35、合在一起还不够，还必须供之以动力。,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,71,权力与职权,管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是权力的一种。性质与特征：性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,72,集权与分权,职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权管理中职权的来源：在层级组织中居于某一特殊职位

36、所拥有的命令指挥权由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,73,集权与分权,集权和分权是用来描述决策权在组织中会在指挥链上的分布情况的一种概念。分权化也叫做职权的分散，指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程。这实际上也就是给下级授权的过程。集权化则是系统地将决策权集中于高层管理者的过程。 集权和分权反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级

37、设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,74,集权与分权（续）,组织层级化设计中的集权与分权：在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,75,组织层级设计中的授权,含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务授予权力或职权明确责任授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与

38、管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,76,组织层级设计中的授权,有效授权的要素：信息共享提高授权对象的知识与技能充分放权奖励绩效授权的原则：重要性原则适度原则权责统一原则级差制授权原则,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,77,即问即答：,试设计一家广告公司的组织结构？某广告公司，规模300人，主要经营业务：1、广告文案设计2、广告策划3、广告制作（平面、电视媒体）4、媒体代理5、产品包装设计6、广告调查,直线职能制,总经理,财务部,业务部,人事部,后勤保障部,行政部,策划部,媒体部,制作部

39、,电视,户外,报刊,矩阵结构,即问即答：,试设计一家广告公司的组织结构？某广告公司，规模300人，主要经营业务：1、广告文案设计2、广告策划3、广告制作（平面、电视媒体）4、媒体代理5、产品包装设计6、广告调查,直线职能制,总经理,财务部,业务部,人事部,后勤保障部,行政部,策划部,媒体部,制作部,电视,户外,报刊,矩阵结构,管理者必须根据所面临的内外部环境和所追求的目标，决定一种最适合自己的方案。,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,案例,惠光设备制造公司雇用施斌当副总经理好多年了。在他的领导下，建立了正规的研究机

40、构，它有五个管理层次。施斌手下有三个关键人物：研究部主任、行政部经理和专利注册部经理。研究部主任手下有两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。这两头又五个探索领域：物理、有机合成、化学工艺、反应设置和分解学。负责每个领域的科长手下有两三个具体抓课题的组长。在整个研究开发过程中，由施斌及,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,时地复审所有的项目，然后拨款放权，让这些项目进入下一个阶段。 如此安排使研究工作大见成效，获得了上千项专利。但是近两年来，日本、德国的一些公司在竞争中不断地有惊人的突破，并捷足先登投入生产开发。

41、公司任命了一位新的副总经理，授权他重新组织研究队伍，以便从整体上对环境作出快速反映，更见成效。,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,问题：,新上任的副总经理应该采取哪些基本措施来改进研究活动，提高工作效率呢？,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,分析要点：,1.研究工作的管理层级应该减少。2.管理人员的控制范围应该扩大。副总经理只抓三个部门，研究部主任仅管两个处长，每个处长手下有五个科长，而每个科长又只有两三个课题组长。3.权力应该下放。对

42、整个研究过程来说，最高决策人要复审全部项目，显然会阻碍下面发挥积极性与创造力，同时也拖延了对外界变化反映的时间。,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,4.一个权力下放的企事业，管理层极少、管理范围广，对这家公司来说，它可以这样来设计：（1）副总经理负责七个部门：物理、有机合成、化学工艺、反应设置、分解学、行政管理与专利注册。在这一管理层次上，不必顾忌基础研究与应用开发之间的区别，每个研究领域有一位部主任牵头。,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思

43、考题,（2）每一位研究部主任手下应有五个以上的项目带头人，从事专题研究，外加一个人来协调产品开发工作。（3）由于只有三个管理层次，这五位研究部主任有权审批各种项目的进展，而副总经理只须介入每一个研究部门的总资金问题。,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,六、多维立体组织结构,美国的道科宁公司于年在改组组织结构时，把本来的事业部制改造成多维立体组织机构。它主要包括三类管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。 通过多维立体组

44、织机构，可使这三方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。,多维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。但机构庞大，开办费用和管理费用很高，协调困难。,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,（二）按组织的形成方式分类,1.正式组织有其组织目标2.非正式组织 自发形成的团体 在管理中，非正式组织是伴随正式组织的运转而形成。,正式组织与非正式组织特点比较(1),正式组织与非正式组织特点比较(2),组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组

45、织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,组织结构的类型,一、直线型组织结构二、职能型组织结构三、直线职能型组织结构四、事业部制五、矩阵型结构六、多维立体结构,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,组织结构（Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,一、直线型组织结构,是最早使用也是最为简单的一种结构，又称单线制结构。其主要

46、特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能结构。,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,一、直线型组织结构（续）,直线制图示：,L1,L2,L2,L3,L3,L3,L3,L 直线指挥人员,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,直线制组织结构,特点:垂直系统直线排列，不设立专门的职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：结构简单，统一指挥，权责分明缺点：权力过于集中，对最高领导要求高适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业,二、

47、职能型组织机构,职能型又称多线制组织结构。其特点是在各级主管负责人之下，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构在各自的业务范围内有权向下级下达命令和指示，即下级除了要服从上级直接领导和指挥以外，还要受上级各职能部门的管理。,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,二、职能型组织结构,职能制图示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F职能机构L直线机构,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,职能制组织结构,特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的

48、 要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：中小型企业,优点：主要从专业化中取得的优越性;将同类专家归在 一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置;同事之间共同语言。缺点：因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益,各自强调自己的重要性。不能对未来的高层经理提供训练的机会。,职能结构,三、直线职能型,直线职能型组织结构是把军队式的直线制和泰罗的职能制结合起来形成的。 其特点是以直线为基础，在各级主要负责人之下设计相应的职能机构。,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,三、直线-职能型组织结构,直线-职能制

49、图示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F2,F2,L3,L3,L3,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,总经理,R&D副总,生产副总,设备副总,供应副总,财务副总,工厂,工厂,工厂,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,直线-职能制组织结构,特点：设立职能机构，但职能机构 无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能 制多头领导的缺陷缺点： 职能层与管理层协调有难度适用范围：中型企业,直线职能结构-是以工作为中心的组织形式,倾向集权优点：具有明确性和高度的稳定性。既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点：只关心

50、自己份内的事,内部沟通困难，缺乏有效的协作机制;缺乏弹性,使企业僵化无法适应环境变化。,四、事业部制组织结构,事业部制图示：,L1,L2,F1,F2,F3,L3,L4,L5,F4,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,四、事业部制,事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权利，并运用利润等指标对事业部进行控制。,事业部制组织的基本原则是“政策制定与行政管理分开”，既“集中政策，分散经营”。,事业部制组织结构,特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于