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1、2023年7月2日星期日,第八章组织设计,杨光明吉林财经大学工商管理学院2010.04,2023年7月2日星期日,本章学习内容,第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层次化,2023年7月2日星期日,第一节组织与组织设计,2023年7月2日星期日,组织的概念,Organizations作为组织工作的对象，如企业、学校等；Organizing作为组织工作的职能，指组织设计、组织再设计（组织变革）；Organization作为组织工作的结果，指组织设计所形成的组织结构形式(Structure)，反映组织内部分工与协作关系，如直线制、事业部制等。组织设计：对组织的结构和活动进行创构变革和
2、再设计,2023年7月2日星期日,例：系统示意图,5,2023年7月2日星期日,组织设计的任务,组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，并编制职务说明书。描述组织结构的三个特性：复杂性：组织分化的程度规范性：组织依靠规则和程序引导员工（组织成员）行为的程度集权性：决策权力的分布,2023年7月2日星期日,为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成的几项工作：职能与职务的设计：对组织目标活动分解的基础上，确定职务类别与数量，职责与权限，任职人员应具备的素质；部门设计：根据工作的性质、内容及职务间的联系，依照一定的原则，把整个组织划分为若干个管理单位；层级设计：
3、确定管理层次并规定相应的职责、权限，进行规范化的制度安排。,2023年7月2日星期日,组织设计的原则,专业化分工原则统一指挥原则：建立等级链，规定“任何下级只能有一个上级，上级不能越级指挥，下级不能越级汇报”；管理幅度原则：充分考虑管理幅度，减少管理层次；责权对等原则：权力与责任相互匹配；柔性经济原则：灵活、高效。,2023年7月2日星期日,2023年7月2日星期日,组织设计的依据/影响因素,组织所处的环境：组织外部环境会对组织内部结构产生影响；当外部环境较为稳定时，组织结构的设计可以采用机械式的，当环境不稳定时，应采用柔性灵活的有机结构形式。组织的战略：战略的制定必须考虑组织结构的现状，战略
4、形成后，组织结构应做相应的调整；随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多元化经营的转变，结构会从有机式变为机械式。,2023年7月2日星期日,技术状况：组织所使用的技术手段对组织结构有很大影响；一般而言，技术越是常规，结构就越是机械式的；越是非常规的技术，结构就越是有机式的。组织的规模：组织的形式往往与组织的规模相联系。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但规模对结构的影响强度在逐渐减弱。组织生命周期：,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,第二节组织的部门化,组织设计的部门化,组织设计任务的实
5、质？按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织的部门化？按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,13,组织设计的部门化（续）,组织部门化应遵循以下基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,14,组织设计的部门化（续）,
6、（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,15,组织设计的部门化（续）,优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组
7、织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,16,组织设计的部门化（续）,（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,17,组织设计的部门化（续）,优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：企业需要更多的“多面手”式
8、的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,18,组织设计的部门化（续）,（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,19,组织设计的部门化（续）,优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接
9、面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,20,组织设计的部门化（续）,（四）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,21
10、,组织设计的部门化（续）,（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,22,组织设计的部门化（续）,（六）矩阵型结构概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级
11、化思考题,23,组织设计的部门化（续）,矩阵式组织结构示意图：,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,24,组织设计的部门化（续）,（七）动态网络型结构概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,25,2023年7月2日星期日,第三节组织的层次化,2023年7月2日星期日,管理幅度与管理层次的关系,管理层次（等级链）：指从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次。二
12、者的关系：管理幅度与管理层次互成反比关系，对于一定人员数量的机构，加大管理幅度，可以减少管理层次，缩小管理幅度必然增加管理层次。,2023年7月2日星期日,管理幅度与管理层次示意图,高窄型 扁平型,2023年7月2日星期日,2005.3.18，中国铁道部正式对外宣布改革方案：撤消铁路分局，减少管理层次。由原来的铁道部-铁路局-铁路分局-站段四级管理体制，改为铁道部-铁路局-站段三级管理模式。铁路一直以来实行的是四级管理体制，这使得管理层次过多，尤其是铁路局和铁路分局都是法人，以同一方式经营同一资产，职能交叉，管理重叠，效率不高，对铁路发展形成了不利影响。实行铁路局直接管理站段的管理体制，可减少
13、运力配置的中间层次，有利于提高组织管理效能，优化运输组织，提高运输效率；也有利于减少运营管理成本。,2023年7月2日星期日,英特尔本周将开始在全球裁员1000名经理，这是公司提高竞争力计划的一部分。英特尔首席执行官欧德尼在周四给员工的一份备忘录中表示：“这是一个重要措施，因为这解决了我们在效率分析中发现的一个重要问题：缓慢而无效的决策。这部分是因为过多的管理层次。裁员将削减成本并改善决策和沟通。”,2023年7月2日星期日,影响管理幅度的因素,工作能力(主管与下属)工作的内容和性质(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)工作条件(助手、通讯配置情况)工作环境(变化情况),2023
14、年7月2日星期日,直线与参谋,职权的三种形式：直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。由于管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系就是直线关系，直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级工作的权力；,2023年7月2日星期日,参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。参谋关系是伴随直线关系产生的，是由于组织活动的复杂性而产生的。组织活动越复杂，越需要更多的参谋人员。参谋关系是一种服务和协助的关系，参谋人员的权力主要是建议、咨询、筹划的权利。,2023年7月2日星期日,职能职权：是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照
15、一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。它是界于直线职权和参谋职权之间的一种权力。,2023年7月2日星期日,直线与参谋的矛盾,考察低效率的组织活动，通常可以发现两种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。,2023年7月2日星期日,正确发挥参谋的作用,明确直线和参谋的关系，分清双方的职权关系与存在的价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础；必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员工作的积极性。,2023年7月2日星期日,职权与权力,权力：1、合法权组织制定 弱 2、报酬权利益引诱 3、强制权惩罚
16、威胁 4、专家权专业技能 强 5、典范权人格魅力,2023年7月2日星期日,集权与分权,集权：所谓集权就是把决策指挥权在组织层级系统中较高层次的集中，下级部门或机构只能依据上级的决定和指示办事、一切行动听上级指挥；分权：所谓分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次的分散。领导层把决策权分配给下级组织机构和部门负责人，以便他们能行使这些权力、支配某些资源，自主解决某些问题。,2023年7月2日星期日,分权的评价标准(下级人员或部门)决策的频度决策的幅度决策的重要性对决策的控制程度,2023年7月2日星期日,影响分权的因素,从主观上看，取决于领导者个人的风格、气质、能力等；从客观上分析，取决于以
17、下因素：组织的规模政策的一致性要求员工的数量和基本素质组织的可控性组织所在的成长阶段,2023年7月2日星期日,组织层级设计中的授权,含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务授予权力或职权明确责任授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人,41,2023年7月2日星期日,组织层级设计中的授权,有效授权的要素：信息共享提高授权对象的知识与技能充分放权奖励绩效授权的原则：重要性原则适度原则权责统一原则级差制授权原则,42,2023年7月2日星期日,The end of ch08,
