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1、Quality & Satisfy,东莞德信诚培训中心,东莞培训网Http：/ E-MAIL：,课堂要求,欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。,组长在企业的重要作用,第一单元班组长的使命与职责,第1章班组长在企业管理中的作用,重点:班组长的地位班组长的使命班组长的重要作用班组长的职责,班组长的地位,企业的纵向管理层次 在企业中,从纵向结构上划分为三个层次:经营、管理和执行。,班组长的地位,班组的地位 班组是企业组织
2、生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。,班组长的地位,班组中的领导者就是班组长，班组长是生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人员、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1+12”的效应。,班组长对三个阶层人员的不同立场,面对部下应站在代表经营者
3、的立场上，用领导者的声音说话。面对经营者应该站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话。面对直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话。,班组长的使命,使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。通常包括四方面。,提高产品质量提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故的发生,班组长的重要作用,班组长影响着决策的实施，应为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施。班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。,班组长的职责,劳务管理生产管理职责辅助上级
4、,本章小结,班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的生产管理组织，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败。班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥和组织者，臂负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和重大事故的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。总之，班组长职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任却不小！作为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一企业“细胞”的健康。请牢记，有了健康的“细胞”，企业才会充满活力。,第2章班组长的现状和基本标准,重点：班组长的管理水平现状角色认知成就动机技能要求,班组长的管理水平现状,生产技术型盲目执
5、行型大撒把型劳动模范型哥们儿义气型,角色认知,对自己角色的规范、权利和义务的准确把握了界领导的期望值了解下级对你的期望值 1.办事要公道 2.关心部下 3.目标明确 4.准确发布命令 5.及时指导 6.需要荣誉,成就动机,根据马其洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。 根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。 当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次结合起来，如图2-1所示，凡是成功
6、的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。,技能要求,以纵向结果来划分，企业的管理层可分为高层（总经理、董事长一级）、中层（车间主任一级）和基层（班组长一级）。对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术,不同的管理层的三项技能和权重比例,对于不同的管理层而言，三项技能所占的权重各不相同,高层领导于对高层领导，见识所占的权重最高，也就是说高层制定政策，预见未来、指引方向；技术所占的权重最低，当然高层领导并不一定是门外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力应用在制定政策和战略方向上。中层领导对于中层领导，人情所占的权重最高，也就是说在实际管理中应发挥柔性管理
7、，重在监督。班组长对于班组长，技术所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是35。见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。,中国传统思想对管理者的要求,中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。因此新时期的班组长，要德、法、术三
8、者兼具，才是一名好的领导者。,本章小结：,随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累的经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识，因此目前企业中的班组长的总体水平还不能尽如人意。为了提高他们的管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力，还需要进行管理方法、领导水平方面的培训，并不断地进行知识更新。企业要发展，班组是基础；班组要发展，班组长是关键！,第二单元班组长如何履行职责,第三章如何做计划,重点:如何做好计划计划的实施,技能要求,做计划的原则：本着增收与节支的原则，按质按量地完成任务。做计划的基本程序：先谋后断，反对
9、无谋而断，先断后谋。做计划的基本程序具体包括：,调查研究，发现问题,比德.德鲁克指出，问题要分清楚常见的还是偶发的，常见的要提到政策的水平上处理，偶发的具体情况具体处理。(问题是个中性词 ,例如出了差错称为问题 ,制定更高的奋斗目标也称之为问题 ,上级下达了新的指标，也称之为问题),1 弄清楚问题的性质,对于问题首选要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。如果是常见问题，就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出
10、现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。,2 查找影响问题的主要原因,这一步骤称之诊断并确诊的过程。如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾就都会迎刃而解。,确立目标,目标错了，一切都将随之也错，目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的尽量量化，不能量化的也要说明结果。管理大师比德.德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一目标，一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则，在很多情况下原则比目标更重要，也就是说
11、制定什么样的目标取决于你的办事原则。此外，确立目标要适当的留有一定的余地，不要把元气全部耗尽，以保持可持续发展。,计划拟定,有了目标，就要开始拟定计划，在拟定计划的过程中，应尽量地多征求部属的意见。,1 征求部属意见的两个原则,独立性原则所以独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用。从众有盲目从众与被近从众的区别，盲目从众的人，一般来说大多文化素质比较低，没有自己的主见；被迫从众的人虽然也有自己的观点，但是因怕影响某人的观点及权威而不提出自己的意见，不管哪一种从众心理，都影响了员工独立发表自己的真知灼见，所以既然想集思广益，就要号召员
12、工充分地发表意见，把心里想说的说出来。,排斥原则排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案，不是好方案，为什么呢？根据成功与失败概率各占50%的原理，只有一个方案失败的概率占50%，所以应另外再提出一个互相排斥的方案。这种不同的意见能保证我们的头脑清醒，可以使我们在方案的实施过程中，有一定应变能力，即使员工提出的方案不正确，也便于我们及时把握员工的脉搏。当一个班组中的大多数意见高度一致时，常常容易做出比较冒险的决策，因为这里容易轻视对方或轻视困难，做出的决策容易远离实际，所以我们希望在制订计划的过程中有一些不同的声音，我们把它称为众谋和详虑，众谋是指大家共同策划，详虑是指仔细论证
13、，也就是今天所说的民主决策。,2 员工的参与度,决策的认可度表示员工对决策的关心程度，决策质量表示决策对班组有哪些至关重要的、关系成败的影响。,低认可，低质量,象限称之为双低，即低认可，低质量，也就是说员工对这项决策不是很关心，而且决策对班组前途的影响也不大，这样的事情就没有必要让大家参与。例如过年、过节安排值班。,高认可，低质量,象限为高认可，低质量，是指某一部分人对这一决策非常关心，但决策对整个班组的命运影响不大。例如班组要买一台新机器，这台机器只有少数几个人使用，其他人由于工种不同，并不使用这台机器，对这件事情就没有必要整个班组进行讨论，与使用这台机器的员工商量一下即可,高质量，低认可,
14、象限为高质量，低认可，是指这项决策确实影响到班组的前途，但是有一部分人由于技术原因不懂或由于利益问题不关心，这样的决策与相关专家，相关人员研究一下即可。例如涉及一些技术问题，有一部分人可能不懂，因此只与某些高级技工商讨即可。,高认可，高质量,象限为高认可，高质量，是指这项决策关系到大家的命运，又关系到组织的命运。例如分配制度的改革，整个班组计划的制定等，这些决策应集体研究。,计划的制定,当方案拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要班组长定夺。这时班组长要避免成为人云亦云的群众尾巴。计划拟定之后，一般会出现三种情况：三个草案或者五个草案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好；草
15、案虽然都不错，但实施的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现；几种草案都不好，但只能实行几个草案之中的一个，从不好的草案中选出一个相对较好的草案。无论遇到哪种情况，班组长在计划制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。,计划的实施,计划制定好了实施更重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。,1 浴盆曲线规律,在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。,纵轴是失效率，横轴是过程。在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计划本身不甚完善的地方，这是正常现象。中期的失效率则降低了，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者，防止半途而废，防止中途效应，一定要
16、坚持，因为计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持。后期的失效率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。,2 改变计划的原则,积极原则所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主。,慎重原则大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑，中国有句古话：“政多变则民惑”。,本章小结,无论那一级的管理者都应认真地做好计划，尤其是班组长在一线操作，更应有详细、周密的计划。然而，在实践中却发现很多基层干部的工作完全没有计划，作为班组长的你，一定要本着增收与节支，按质按量地完成任务的原则，遵守先谋后断，反对无谋而断，先断后谋
17、的基本程序，一丝不苟地制定每一个计划。制定计划的目的是通过实施而获得效益，如果实施不力，再好的计划也不能发挥应有的作用。在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。班组长应根据浴盆曲线规律，适时地修改、完善、坚持或更新计划。,第4章如何组织生产（上）,重点：岗位之间的接口处理如何执行规章制度,计划的实施,1. 缺乏应有接口的弊端在生产管理中的班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。在接口
18、处理上，应该明白明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。,2.管理零空白 一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。,3.原始台帐一件货物从始发地到终点，要经过很多的环节、岗位、人，在
19、交接过程中，必须有原始台帐。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台帐记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。,4.海尔经验一般的班组管理叫5S，海尔创造性地发展为6S，即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。海尔将6S非常醒目的贴在工作现场。6S又称为日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并要每天有所提高。,如何执行规章制度,严格执行各项规章制度如果将岗位责任明确地比作计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。班组长是生产的直接组织者，也是各项规章制度的执行者，作为班组长，必须严格地执行各项规章制度。有些企业规章制度非常完善，
20、但是管理水平即始终得不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一种摆设，造成企业中有法不依，有规章制度不循的现象。要处理这一问题，班组长应充分运用手中的奖惩大权，凡是认真地执行规章制度的，进行奖励，如果违反了操作规章制度，就坚决进行惩罚。有些班组长不愿意使用惩罚权，结果就造成了战斗力低下，组织纪律松懈，实际上对自己的管理十分不利。,执行规章制度时应遵循的原则先严后宽千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。交朋友时有这么一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚，经过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，
21、以后不用再监督，员工也会自觉地遵照规章制度来办事。,对事不对人企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，为了维护他的威信，就免于处罚。如果用这种方法来处理，规章制度就失去了威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手，老总也不例外。,随着改革的发展，组织机构的变更，很多机构的硬件变了，软件也发生了变化，作为班组长应做到与时俱进，对生产流程进行再造。流程再造分为四个方面：清除、简化、整合、自动化。,清除等待时间，由于上一个环节总是不到位，现象虚耗，这就是一种浪费，必须清除。缺陷/失误，由于失误，在工作中产生了残次
22、品，而每生产一个残次品就是对成本的提高，就是对资源的浪费，必须清除。重复性劳动，单位中有时会存在因人没事或重复性的劳动，这些都是要坚决清除的。,简化某些表格很繁琐，为了拿一只灯泡，要经过好几个部门签字，而这些部门还振振有词地问，你怎么连表都不会填写，像这些就需要简化。问题区域也需要简化。某个环节经常出问题，称之为问题区域。问题区域往往是因工作水平问题或用人不当造成的，这是应该关注的一个重点。,整合对工作进行整合有这样一个原则，凡是一个人能干的活就不能安排两个人干，安排两个人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失误的机会，所以一个人能干的活安排两个人，不仅造成了人员的浪费，而且还造成了失误
23、概率的增加。对顾客进行整合，例如现在吃自助餐，不用服务员递菜，把顾问进行整合，顾客自己执行了服务员递菜的功能，降低了成本，减少了劳动力。,自动化表41罗列了六七种脏、难活、险活，乏味的工作。这些工作能用自动化方式的尽量用自动化方式，这样才能有效地提高工作效率。,自检科技的发展日新月异，组织机构的变更频繁发生，很多机构的硬件变了，软件也随着发生了变化。作为班组长要跟上时代的步伐，就要适时地对流程进行再造，认真思考你的班组需要在哪些方面进行流程再造。,本章小结,在生产管理中，班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。如果岗位之间接口处
24、理不好，就可能出现较大的问题，在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，就容易出现互相推诿，导致不良的后果。如果将岗位责任明确地比作计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。试想一台计算机只有硬件，没有软件将会怎样？为了保证班组高效，稳定的运行，班组长必须严格执行各项规章制度。,第5章如何组织生产（中）,重点：如何决断如何用人,如何决断,决断的特点作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情，班组长的决断与高层领导对重大经营活动的决策不同，高层领导的决策一般都有严格的论证程序，而且高层的决策大部分都属于战略性的决策。班组长遇到的很多问
25、题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的回答，常常来不及进行一步一步的论证（有时也没有必要进行论证），而且决断对于班长而言往往都是战术性的，所以班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。,.组织请示的问题在一线工作，常常会遇到班组成员向你请示问题，面对提示，班组长应如何处理？首先判断请示问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，也不必急于回答，而应先询问下级认为应该怎么办。因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意，班
26、组长的反问不仅能充分调动了下级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。如果下级确实无法解决，此时根据自己的管理经验，再帮助下级决断也不迟，作为一名班组长也才更加主动。,.非范围化问题非规范化问题是指在规章制度中没有现成答案的问题，随着改革的深入、机构的变更、新生事物的出现，在管理过程中无论从技术上，还是从管理上可能都会有大量的非规范化的事情出现。当遇到这一情况时，班组长应把目光不断地盯向新问题，找出规律性的东西来，制定新政策，对原来的规章进行弥补，再交给下级执行。,如何用人,作为一班之长，面对性格各异、特长不同，需求不同，甚至为了不同的目标走到一起来的班组成员，如何团结班组成员齐心协力地共同完成
27、企业的工作，发挥班组成员的特长呢？作为一名班组长，用好班组成员是组织好生产的一个关键环节。班组长在用人的过程中应本着以下原则：,量才使用，扬长避短世界上本来没有垃圾，只有放错了地方的东西！现代社会分工越来越精细，任何一个人都难以成为全能冠军，所以一个人的长处越长可能短处也越短。古人云“峰谷并存”、意在说明山峰越高峡谷也就越深，用今天的话来表达就是优点突出，缺点也突出，其实这属于正常现象。作为管理者应把员工安排最合适的岗位上，把员工的长处用到极致。,容短在用人上要用人就要容短。俗话说有长有短，短处如果不是原则性的问题，就要容短，不要过分地计较。有的人总是试图去改造别人，实际上往往不现实。据调查，
28、一个人在青少年时期形成的修改一直到年老都非常顽固的保持着，也就是所谓的“江山易改，本性难移”。不必试图改造你的班组成员，而是要了解他，理解他，然后发扬其长处，避开他的短处。,容长有的人能够容短，但是不能容长。如果管理者不能容长，就压抑了人才。英国政论家帕金森说过，人有一种劣根性，你可以设想一头狮子率领着一群绵羊前进，却很难设想一只绵羊能率领一群狮子前进。通常情况下一个二流人才会找三流人才做自己的助手，而三流人才也会找四流人才做自己的助手。作为一名管理者要克服这一缺点，要敢于使用能力超过自己的人。卡耐基墓志铭上有一句名言：这里安葬了一个人，他关于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。在科技飞
29、速发展的时代，任何人都很难再成为全能冠军，所以管理者应该敢于使用那些实力超过自己的人，这实际上也正在自己实力的一种表现。,本章小结,作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情，而且班组长遇到的很多问题都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就必须做出应有的回答，同时决断对于班组长而言往往都是战术性的。那么面对班组成员的提问，班组长应如何来决断呢？首先应正确的判断请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，则应根据自己的管理经验进行决断。此外，要组织好生产就不可避免地涉及到用人的问题，用好班组成员是组织好生产的一个关键环节。班组长在用人的过程中应本着量才使用，扬长避短，既能容短，又
30、能容长的原则。,第6章如何组织生产（下）,重点： 如何协调监督与控制如何对待非正式的群体,如何协调,个体心理常识,1个性的心理学涵义每个人都有自己的个性，心理学中的个性是指在先天的生理条件基础之上，在一定的历史条件下，受后天环境的影响，在活动中经常表现出的较为稳固的，有别于其他人的个性倾向和个性心理特征的组合，它使一个人戴上了有别于他人的行为特征，人们称这为个性。,2 个性的差异 从心理学常识而言，个性的差异包括：气质、性格、能力、兴趣。n 气质气质是先天的，或者说是遗传的，它没有什么好坏之分。古希腊人已经对人的气质进行了分类，他们分别是多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质四种。,1） 多血质的人一
31、般来说性格比较活泼好动，工作中喜欢找捷径。2） 黏液质的人很喜欢安静，往往是你有千般妙计我有一定之规，做事稳稳当当。3） 胆汁质的人容易受外界环境的影响，爱兴奋，爱激动。4） 抑郁质的人性格比较压抑。值得注意的是，这种提法与人们日常生活中所说的气质的含义不同，平时所说的气质实际上是指风度，这里所说的则是心理学上的概念。,n 性格性格基本上是后天可塑的。例如对人的态度是冷淡还是热情，对工作是认真还是敷衍，生活是勤劳还是懒惰，这些称之为性格。性格有比较多的价值取向的成分。,人们在活动中常常会受到情绪的影响，情绪在人的个性一中起着非常重要的作用。情绪与性格的区别在于：性格是比较稳定的一种心理体验的表
32、象，而情绪变化较多，反复较大，经常处于不同的变化之中。 情绪由于客观事物和主观需要产生了差异，从而使人产生喜怒哀乐等一些主观的心理体验，不同的人在相同的环境之下可能会产生不同的情绪反应不。通常在班组中，影响职工的情绪的要素有：社会、家庭、工作环境、人际关系、身体等 。,在不同的环境中，不同的人会产生不同的行为，了解了这些就能有助于掌握人们的行为规律，找到改变行动的诱因。作为一名领导者首先要了解员工情绪产生的原因，目的是为了改造他或改造环境。,群体心理,群体心理是指一群人在围绕共同的目标进行活动时，出现的一些共性的心理反应。群体心里是人类心理的一部分，它与个体心理存在着重要的区别。处理好群体心理
33、，有助于提高士气，提高团队的凝聚力。,1 群体心理的特点群体心理的特点： 直接性 混沌性 感染性直接性。命令一出，群体成员马上有反应混沌性。群体成员仁者见仁，智者见智，常常使领导者陷入一种进退两难的境地。 感染性。群体成员会互相影响。,2 群体心理的功能群体心理的功能：整合功能 显示器功能警示功能影响士气的功能,n 整合功能如果群体心理呈积极向上的趋势，那么经过整合之后，使系统出现1+12的力量，那么群体的效率就会更高。n 显示器功能群体心理可以直接反映出员工的心态，命令一出来，群体成员是赞成，是反对，都会反映在脸上，这是直接性的一种具体性体现。n 警示器功能群体心理积累到一定程度时，就会亮起
34、红灯警示，此时需要对某些政策进行有效的调整。如果群体受到挫折，由于群体之间的互相感染，导致群体心理的感染性就会产生放大效应，所以当群体出现负面情绪的时候，一定要注意把它控制在萌芽状态，或者引导到正确的方向。n 影响士气的功能一个班组士气是否旺盛相当重要，拿破化说过，军队打仗，2/3打的是士气。班组同样如此，如果有良好的人际关系，群体心理呈积极向上的态势，那么士气高，工作效率就高。在非常愉快的环境中，士气高，工作效率会比平时会高出5%10%，如果士气低落，工作效率会比平时低5%10%.,3 根据群体心理特点建立相关机制n 建立良好的反馈机制所谓反馈机制就是班组长要与员工增加沟通，政策要公开，透明
35、，防止流言出现。n 建立良好的调整机制有些政策，有些规章制度如果不是够完善就要及时进行徽调，同时还要建立宣泄机制，例如员工有一些情绪，不要让他们总是压抑在心里，而要他们及时宣泄。n 建立良好的诱导机制做好人的心理工作和思想工作，把握员工的脉搏，掌握他们的情绪及某些心理产生的原因，以改造他的行为。,群体心理,1 影响沟通的障碍影响沟通的障碍 语言的障碍 知识经验差距产生的障碍 组织结构不合理 沟通方式选择不当,n 语言障碍我国的语言非常丰富，常常是一句话包含多种意思，容易成对方的曲解。n 知识经验差距产生的障碍经验不同，对同一件事的理解和感受就不同，往往容易造成话不投机半句多的结局。n 组织结构
36、不合理组织结构的不合理，就会造成上传下达渠道不通畅，从而形成沟通障碍。n 沟通方式选择不当不同的沟通对象，适合使用不同的沟通方式，如果沟通方式选择不当，往往会不欢而散，无果而终。,2 加强与员工沟通的“四解两容”为了加强与员工的沟通，提倡“四解”：了解、理解、谅解、和解。了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后就能够谅解，谅解之后才能和解，才能处好关系。作为一个班组长，管理的员工性格各不相同，应该做到“两容”：容人、容事，即对各种性格的人都要包容，各种事都要拿得起放得下。沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个重要内容就是学会倾听。,3 PAC理论PAC理论认识每个人都有三种状态，只是这三种
37、状态在不同的环境不同的时期表现的程度不同。人的三种状态： P状态（parents）家长状态 A状态（adult）成长状态 C状态（child）,儿童状态,n P状态家长状态的人与别人交流时，常常喜欢用命令式的口吻，居高临下，哪怕是表扬也是很严肃的表扬，与人打交道时常常比较武断，甚至比较暴躁。n A状态A状态的人与别人交流时往往表现得理智、冷静、不卑不亢，但与对方却总是保持着一定的距离。n C状态C状态的人喜怒无常，说话容易走极端，容易动情绪，有时甚至还做出一些怪脸，一些古怪的动作来。,4 交流状态n 互补式与人交流是地，一般提倡互补式的交流状态，例如：A状态：“小王，那份文件放哪儿了？”A状态
38、：“老师，那文件放在保险柜里了。”C状态：“头儿还加班呀，快热死了。”P状态：“走吧，就知道你懒驴上磨屎尿多。”一句话让员工感到很亲切，觉得你和他没有距离，如果你跟他一本正经地说：“小王，这可是革命工作，咱们一定要认真地完成”那么这名员工以后绝对不会再与你开玩笑了。,n 交叉式一般不提倡交叉式的交流状态，交叉式交流常常是失败的。例如：P状态：“你有什么了不起！”P状态：”难道你有什么了不起！“C状态：班长，您刚来，我们累得不得了，你也不关心我们！C状态：你们累呀，你们怎么不知道我累呀，我累跟谁说呀！,4 表扬和批评工作中一定要学会表扬和批评表扬应遵循以下原则：公开表扬，真诚表扬，及时表扬，迂回
39、表扬，赏识对方。批评对方也要注意批评的艺术，例如双色膏式的批评，即又表扬又批评俗话称为“打一巴掌揉三揉，别一棍子打死”。批评要讲究，既要表达到批评的目的，又能保护员工的积极性。,监督与控制,监督与控制是班组长做好本职工作的一个非常重要的环节。,1 监督与检查n 原则监督与检查主要遵循一般与关键相结合、平时与抽查时相结合的原则，防止中途效应，出现“开始轰、中间松、最后空”的现象。n 质量管理点在管理过程中，对质量的监控点一定要重点监控，例如特殊工艺、关键工序、事故多发区，两个岗位之间的交接处，都是班组长应该特别注意的地方。,2 控制与驾驭局面对整个班组的局面，管理者要学会控制和驾驭。n 驾驭人作
40、为一名班组长，在管理工作中应提高驾驭能力。这种驾驭当然首先是对成员的驾驭。n 冲突的管理冲突是由于双方的观点需要、利益要求不相容而引起的矛盾。对待班组内的冲突，班组长既不能视而不见，也不能贸然行事，而要想出妥善的办法控制和解决。,如何对待非正式小群体,非正式小群体出现的原因及特点n 非正式小群体出现的原因非正式小群体出现的原因往往是由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要而产生的。例如老乡经常要在一起沟通信息，久而久之，就形成了非正式小群体。如果非正式小群体是积极的，应该鼓励，但消极的非正式小群体往往会压抑生产的积极性。n 非正式小群体的特点具体强烈的排他性，圈外人不能进入，内部有不成文的规范
41、“纪律”和领袖人物。,如何对待非正式小群体可以先借人员组合的方法让他们成为正式组织，把其小团体的利益和正式组织的利益紧紧栓在一起。假如做不到，或有较大的反应，就采取行政措施，把其拆散。不能让他们成为一种消极的势力，以致影响正常的工作或污染健康的空气。,本章小结：,作为一班之长，面对性格各异，特长和需求不同，甚至为了各自不同的目标而走到一起的班组成员，如何团结班组成员齐心协力地共同完成企业的工作？协调是关键。要协调好班组成员，首先应了解个体成员的心理常识和群体的心理特点，其次应提高沟通技巧及表扬与批评的艺术。此外，组织好生产也离不开有效的监督和控制，因为如果没有监督与控制，就难以保证按质、按量、
42、按时地完成工作。作为班组长的你，一定要重视监督与控制的工作。,第三单元如何提高管理和领导水平,第7章班组长的权力和管理原则,重点：什么是管理班组长的权力,什么是管理,管理的五项工作和五项内容,1管理的五项工作n 计划。做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。n 组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。n 协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。n 控制。控制生产的进度，目标。监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。,2 管理的五项内容n 人。对人的管理，也就是对员工的管理。n 财。对财进行管理，比如成本
43、核算，资金流向。n 物。对物品的管理，也就是对生产的管理，物品主要是指生产资料。n 信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。,班组的管理原则管理无小事,对于高层者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向，重大政策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故、甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须要
44、遵循“管理无小理”的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。,班组长的权力,1 权力类型对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着管理者的职位高低而变化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权，惩罚权、法定权,n 奖励权如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把
45、本职工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权。n 惩罚权员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权。n 法定权厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达，下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。,n 非权力因素同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班
46、组长却使员工口服心服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素非权力因素，影响着班组长的权力。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的动用。非权力因素包括专长权和个人的影响力，所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现在领导科学中尢为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。,2 如何提高影响力管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而且靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响
47、力，以免“透支”。当你具备了一定的个人影响力之后，应不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。,n 力服力服是靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尢为有效，缺点是下级容易形成口服心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。n 才服才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。n 德服德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。一名班组长只有把以上三者有机地结
48、合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。,3 做个领导型的管理者现在有不少专家学者对基层管理者非常强调不仅要做好一个一般的管理者，更要做一个领导型的管理者，为什么呢？在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到大量的新的情况，因此需要较强的应变能力和创新能力，一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈变革和激烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响力，要在工作中不断有所创新，要有非常强的灵活应变能力。,本章小结：,与高层管理不同，班组管理必须遵循“管理无小事”的原则，因此班组长必须严格做好管理的一项工作和五项，同时班组长，为什么有的班组长能够一呼应就管，而有的非权力结果罪，
49、非权力因素和职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能使员工口服主不服，甚至当面顶撞？这就是非权力的因素的结果。但是非权力因此却有效地间接影响权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人影响力。一名班组长只有把职位权力因素有机密切结合，才能成为一个班组的灵魂和核心。,第8讲权变管理理论(上),重点 权变管理概述 菲德勒图 领导者成熟度图,权变管理概述,所谓权变管理的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。管理与其说是一门理论，更不如说是一门被扣非常强的技术；与其说一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方
50、式。权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中，管理模式主要受领导者的水平、被领导者的素质，工作环境三方面因素的制约。,菲德勒图,菲德勒图是美国的菲德勒总结归纳的，一共包括两个图。它们显示的是领导方式与领导环境(工作环境)的关系。菲德勒图把领导者(班组长)的工作环境分成三个要素：1)上下级关系，即你与下级的关系是否融洽；2)职务结构，即你的职务究竟是常规性的还是突发性的，一般说来常规性的管理职务结构比较明确，但突发性的管理职务结构不明确；3)职位权力，一般来说职位越高则权力越大。菲德勒把这三个要素进行整合，分为八类。,把以上八类工作环境
