第六章供应商开发与管理ppt课件.ppt

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1、第六章供应商开发与管理,6.1供应商的开发与选择,6.1.1供应商开发概述供应商开发是指从无到有地寻找新的供应商，建立起合适于企业需要的供应商队伍。供应商开发，针对有价值、战略性供应商：一流企业：帮供应商提高利润，追求双方利润二流企业：降低内部成本来降低成本;三流企业：纯粹压榨供应商一味要求降价,发现潜在供应商（决定搜索程度）,高,高,低,采购战略的影响,供应商的能力,发现潜在供应商之途径,供应商网站供应商信息档案供应商目录企业名录商业期刊杂志电话簿,信件档案销售商贸易博览会公司员工其他供应管理部门专业组织 对手的供应商,发现潜在供应商,供应商群包含三类,现有供应商,新的传统供应商,新的非传统

2、供应商,需要去除没有达到基本标准的供应商,并对剩下的每个供应商建立供应商档案,已有往来的供应商,现有供应商的竞争对手,提供类似物品与服务,过去并未如现有供应商行销类似产品的其他供应商,有能力提供所需的产品/ 服务 有充足的规模(营业额) 来迎合我们预期的需求 在我们采购的地理区域 有生意往来,名称 地址 营业额 地理位置 基本产品 联络人姓名,6.1.2 供应商开发的操作流程,1、明确需求需要何种原材料或零部件需求量为多少(年/月)要开发什么性质的企业作为供应商 要求供应商有什么样的生产能力、品质水平,2、编制供应商开发进度表3、寻找新供应商的资料4、初步联系 要求填写一份供应商调查问卷,供应

3、商调查问卷,供应商基本情况供应商名称： 地址： 电话： 传真： 网址： 电邮： 总经理： 业务联系人： 手机： 电邮：,成立时间： 年 月 日，注册资本： 万元；公司性质： 合作方： 工厂占地 m,建筑面积 m，厂房（自有； 租赁） 员工总数 人，生产工人 人，技术人员 人，高级职称 人，中级 人； 年正常生产_天，每天生产班次平均_班，各班生产时间_小时天；,主打产品是_， 出口比例_,前年产量_，去年产量_，今年产量_；工厂设计产量_，现有产量_；比例为_；最大供应商是_公司，供应的产品是_ ，年供应量_，发货周期_天。,供应商质量体系质量方针政策是_;质量代表是_，职位_，手机 _；质量

4、管理体系结构图如何？（请提供附件）是否已通过ISO9002认证？ 是（提供证书附件）； 否（计划何时_ ）；,供应商生产计划与物料管理企划部，生产部，采购部，销售部的关系框架如何?（请提供附件）；生产计划_人，物料管理_人，客户服务_人，储运操作_人；在制品库存_天，成品库存_天；安全库存_天，最低库存_天；确认订单需要_小时；,用户对该供应商的基本情况调查结果供应商评审委员会初步意见优秀供应商 良好供应商 一般供应商 不合格供应商评审人签名：_日期_年_月_日；核定人签名：_日期_年_月_日采购人签名：_日期_年_月_日；核定人签名：_日期_年_月_日,5、初步访厂,通过访问建立起供应商卡片

5、供应商卡片是采购管理的基础工作，把供应商卡片的内容输入到计算机中，利用数据库进行操作、维护和利用。,6、报价,7、正式工厂审核,8、样品认证,材质证明安全证明检验报告（外观、尺寸、功能等项目）符合证明书9、批量试产10、正式接纳为合格供应商,11、订单转移,开发新供应商有两个原因：（1）现有供应商的综合服务水平不能满足企业的要求；（2）企业不断开发新产品，现有供应商不能提供新产品所需的原材料或零部件。,6.1.3供应商选择步骤,成立评估小组,确定备选供应商,列出评估指标并确定权重,综合评分并确定供应商,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,逐项评估每个供应商的履行能力,第一步：成立评估小组,

6、供应商选择小组应由各部门有关人员组成包括研究与开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、市场部、计划部等。,第二步：确定备选供应商,通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志等渠道了解市场上能够提供所需物品的供应商。,第三步：列出评估指标并确定权重,权重设立要点：根据其重要程度排序，进行评分：排序影响最大的给满分第二重要的与第一重要的比较衡量分数差第三重要的与第二重要的比较衡量分数差（评分/总分）* 满分 = 权重不同类型、产品的供应商应有不同的权重,评估小组各自关心的项目：,1、采购部 价格、交货数量的稳定性、按时交货2、质量部 送货规格的准确性、质量的稳定、包装和外观、供应商的质

7、检报告和文件的准确、书面投诉； 3、生产部(工程部) 质量、技术支持、按时交货 4、财务部 单证的准确。,经过多次的讨论，评估小组同一了思想，并将所需评估的项目根据其权重排列如下：,* 质量 25分 * 价格 25分 * 按时交货 10分 * 书面投诉 10分 * 技术支持 7分 * 包装/外观 7分 * 送货规格的准确性 6分 * 单证文件的准确 5分 * 交货数量的稳定性 5分 总分： 100分,价格X公司考核供应商的价格因素时，又将其分为三个方面：价格的表现（10分）、对新材料或新项目价格的反应（10分）、供应商价格的开放程度（5分）。,价格的表现（10分）1、供应商的价格具有竞争力。价

8、格总是很稳定并从不主动提价（价格的提升仅在双方同意之后）。 10分 2、价格基本保持稳定，偶尔涨价。 7.5分 3、价格基本保持稳定，但供应商经常提出涨价的愿望。价格还是可以保持在合理的水平或之下。 5分 4、价格很少时候能保持稳定。供应商定期根据其愿望提价，但价格还是可以保持在合理的水平或之下。 2.5分 5、价格很少时候能保持稳定。供应商经常根据其愿望不合理地提价，供应商的送货因其差的状况表现很坏。 0分,第四步：逐项评估每个供应商的履行能力,1、分析设备、技术人员，考虑将来质量能否保证；2、生产部门考察生产制造系统、生产稳定性等；3、财务部门进行财务考核，了解供应商的经验情况、信用状况等

9、。第五步 综合评分并确定供应商,6.2供应商评价指标体系,6.2.1供应商评价体系的确定原则系统全面性原则简明科学性原则稳定可比性原则灵活可操作性原则,6.2.2 供应商评价体系的标准,1、供应商的管理能力（1）经营管理层是否实行长期规划（2）管理层能否保证全面质量管理以及持续完善 全面质量管理的内容设计过程质量管理的内容。 制造过程的质量管理的内容。 辅助过程质量管理的内容。 使用过程质量管理的内容。,（3）管理层是否具有职业经验优秀的职业经理人应具有以下的职业化标准: 自我管理:角色认知、时间管理、有效沟通（做好自我管理方能自我提升） 绩效管理：目标管理、绩效评估、有效激励（做好绩效管理方

10、能完成任务） 团队管理：团队建设、授权管理、教练、领导力（做好团队管理才能长远发展） 要求管理者自我定位要准确，团队协作力强，能为员工规划愿景，良好的人际沟通，能感动自我，进行自我激励和激励别人，以及营造一个良性竞争的氛围。,员工支持分为以下四类： 政治支持：员工为了获得某种回报而给予的支持； 理性支持：员工在思想上支持、认可某个好理念； 情感支持：员工出于强烈的感情认可而给予的支持； 精神支持：员工对一个非常崇高的目标或使命的支持。,2、员工能力,不受员工欢迎的十类管理人员一、事必躬亲型：二、朝令夕改型：三、喜新厌旧型：四、感性生活复杂型：五、言行不一型：六、喜欢听甜言蜜语、爱占下属便宜型：

11、七、弄虚作假、怕承担责任型：八、心胸狭窄型：九、态度粗暴型：十、任人唯亲型：,员工和管理人员的关系,生产人员职业道德规范不畏脏累险，爱岗把业敬。安全视为天，质量做保证。守章不违纪，操作按规程。掌握新知识，技能要提升。环境秩序好，生产讲文明。协作顾大局，团结情谊浓。成本意识强，创新敢竞争。拼搏讲奉献，当好主人翁。,员工道德,3、成本结构,成本的构成：直接人工成本间接人工成本物料成本制造或工艺运营成本以及总的制造费用,4、财务能力和稳定性,1) 反映偿债能力的财务比率： 流动比率 = 流动资产 / 流动负债 速动比率 = （现金+应收账款）/ 流动负债,2) 反映营运能力的财务比率 存货周转率 =

12、 销售成本 /平均存货流动资产周转率 = 销售收入净额 / 流动资产平均余额固定资产周转率 = 销售额 /平均固定资产总资产周转率 = 销售额 /平均总资产,3) 反映盈利能力的财务比率： 净利润率 = 净利润 / 销售收入总资产报酬率 = 净利润 / 总资产平均值权益报酬率 = 净利润 / 权益平均值,5、工艺和技术能力,工艺流程由用来生产产品或交付服务的技术、设计、方法和设备组成,6、符合环境规章,ISO14000特点 注重体系的完整性，是一套科学的环境管理软件 强调对法律法规的符合性，但对环境行为不作具体规定 要求对组织的活动进行全过程控制 广泛适用于各类组织 与ISO9000标准有很强

13、的兼容性,环保产品包装,回收物流计划,7、生产计划和控制体系8、信息体系能力9、地理位置10、更长期的潜在关系,西门子供应商管理,西门子供应商管理,供应商选择选择能满足西门子需求的供应商供应商评估 西门子统一的评估标准 以及供应商分级 在西门子范围内的供应商评估系统上 公布评估结果 与业务具体相关的次级标准的定义 以及标准的权重供应商发展在评估基础之上的，与业务具体相关的 供应商发展措施,供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）确定询价的报表和- 结构 - 材料- 范围确定对话伙伴确定日程,在到期之后:供应统计供应日期的协调分析潜力评估(以及其他 ),风险评估 (评分)风险分析- 政治上

14、- 货币上- 地理上必要时采取下列措施(供货商的拜访, .)部门后续措施,供应商的报价,准备,询价,风险分析,报价分析,合作伙伴的选择,向从供应商分析中挑选出来者询价 询价的进行日程监督 回复问题的解释,费用位置的评估与风险评估范围确认确定潜在的供应商 (先前的供货商的职责范围),有潜力的供货商排名,风险平衡之后的供货商排名,将谈判的供货商,任务:,结果:,西门子供应商管理供应商的选择 步骤,供应商的询价,来自报价的反映 和目标价格设定资源战略SS, MS来自供货商管理的资料谈判步骤多轮磋商确定合同形式,谈判进行谈判内容- 价格- 数量- 合同形式- .谈判战略的调整,调整优先供货商名单供货商

15、职责范围的确定分配,战略组织,谈判战略的确定,谈判准备,资源战略的变化,谈判,合同,谈判战略的协调确定下列:时间地点参与者框架谈判材料/数据合同形式,确定合同制定附件签名范围/地区的交流,信息,谈判结果,分配,合同,信息传送- 人工 (合同和分配信息)数据的更新- 价格- 供货材料,最新数据,任 务 :,结 果 :,谈判战略,西门子供应商管理供应商的选择 成功的谈判,西门子供应商管理选择单一货源还是多种货源,采购目标 A 和领先者密切合作来保证更新B 在市场需求较大时,通过质量与其他 竞争对手竞争C 积极的进行技术协作,共同分析价值 增值的因素D 产品和材料的质量水准E 与其他供应商之间的竞争

16、激烈,采取 改善价格水平F 通过在某一个供应商那里增加采购 量来实现更好的交货条件,价格G 自用和他用的工具费用要保持较低 的水平H 压低定单处理的费用I 用协议仓库,准时供货的方法减少库 存K 便宜的运输和包装费L 降低质量审核费用,可能时可在公司 外部进行质审,唯一资源 未定 多种资源,M 降低供应商的开发费用, 最大限度的压低企业风险N 在潜在的供应商那里要避 免涉及行业的风险O 在潜在的供应商那里要避 免涉及经营的风险P 在潜在的供应商那里要避 免政治-社会的风险Q 在采购量加大时,要避免依 赖风险R 在需求量过为集中时,要避 免依赖风险S 通过密切合作增加短期和 临时供货能力T 长期

17、提供服务和备用件U 确保业务广泛的营业量V 确保没有货币风险,唯一资源 未定 多种资源,采购目标,对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估 统一的评估范畴以及评估标准 西门子统一的供应商分级在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果,跨领域找到最好的供应商加强供应商发展的基础通过需求整合改善谈判地位,西门子供应商管理供应商评估可以跨领域发现良好的供应商,西门子供应商管理对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估,在企业范围内规定了12条评估标准,采购100 分,质量100分,物流100分,技术100分,具体业务的,范畴(层次 1),总成本以及价格,对于成本下降的主动性,

18、满足战略的需求,合作，服务以及支持,质量达标,物流效率,技术状况,质量体系,质量约定,合作，服务以及支持,物流战略物流系统,环境,合作，服务以及支持,满足具体的要求,技术革新,合作，服务以及支持,次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估,与具体业务的要求相适应,评估,次级标准(层次 3),标准(层次 2),西门子供应商管理最小化供应链成本,西门子供应商管理在评估的基础之上对供应商进行分级(1),西门子供应商管理在评估的基础之上对供应商进行分级(2),供应商级别决定了供应商发展的方向,首选的,90,-,100,分,可接受的,70,-,89,分,受限制的,50,-,69,分,剔除的, 50,分,

19、根据不同的,资源战略,根据需求,可能,减少,在被选出的,情况下,不是,上升,每一次,是,尽可能快的,减少,从不,不是,l,推导、商定以及更新评估结果,l,在西门子范围内,在供应商评估系统公布评估结果,采购量,询价,（战略的）,伙伴关系,根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标 对供应商有针对性的改进项目 - 讨论活动- 咨询有针对性的剔除不合格的供应商,供应商成本情况以及效率情况系统的改进,评估必须有结果,西门子供应商管理供应商的发展,西门子供应商管理供应商评估后的第一步是明确战略,西门子供应商管理供应商目标明确的自我完善是供应商发展的主导战略,西门子供应商管理供应商积极的发展需要与具体情况

20、相关形式的支持,对于降低成本和提高生产力的共同的积极性所有供应商都可以参加成功的供应商有更大的机会成为西门子长期的伙伴对于参与以及成果进行评估不动用供应商的盈利，只统计降低成本的措施,生产力提高 原料成本下降 改善供应商关系,供应商评估,供应商开发,供应商剔除,供应商管理,供应商选择,西门子供应商管理利用供应商的创造性以，以便同他们一起降低成本并且提高生产力,西门子供应商管理西门子以及其供应商通过此程序取得双赢,明确的目标,1,对于西门子的作用,2,对于供应商的推动,3,简单的物流,4,快速的处理建议,5,明确决定途径,6,快速的以及不断的更新,7,提出改进的建议的数量供货量中节约的百分比,产

21、品、程序、价格的明显改变,评估人有更新权限和更新责任,第一次回应距目标评估日期 14 日,每一个供应商的目标,更多采购量的前景 更好的供应商评估结果,将多种成本降低成果联系起来,短期的目标设定:在第一年中两个更新的建议长期的目标设定:三年内完成数额为20%的成本节约,西门子供应商管理7 个程序,分数程序: 供应商成本下降努力供应商为程序以及产品提出成本下降措施的建议,良好的运用实践,供应商评估,统一的评估标准对于所有供应商进行清楚透明的评估 将供应商评估和供应商开发明确的联系在一起,克莱斯勒，HewlettPackard,IBM,克莱斯勒,供应商发展,本田，HewlettPackard,克莱斯

22、勒,作为供应商评估的结果，一贯的和分级的进行- 为供应商的自我改进提出目标- 通过内部咨询机构向重要供应商咨询程序问题以及成本下降问题- 坚定的剔除不良的供应商,在全球范围内对于所有品牌决定的统一选择程序 (通用汽车, 欧宝, 绅宝, .) (每周一次的有150人参加的电话会议),降低与供应商相关的成本,供应商选择,通用汽车,克莱斯勒2,1 Mrd $p.a. 成本节约,惠普 6-8%;IBM 3%成本节约,西门子供应商管理在详细的对比中确定供应商管理的良好运用实践,6.3供应商的评价方法,6.3.1 定性分析选择方法1、直观判断法主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或直接由采购人员凭经验

23、做出判断。2、招标法 当订购数量大、供应商竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的供应商。它是由企业提出招标条件，供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商签约合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是邀请招标。,3、协商选择法在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个供应商，同他们分别进行协商，再确定适当的供应商。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货期私售后服务等方面较有保证。,三种定性方法的比较表,6.3.2 定量分析选择方法,1、采购成本法对质量和交货期都能满足的供应商采购总成本=单价*数量+采购费用+

24、运输费用,2、ABC成本法,ABC成本法（Activity-Based Costing），即作业成本法，是以作业(activity)为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。ABC成本法的指导思想是：成本对象消耗作业，作业消耗资源。,ABC成本法把直接成本和间接成本(包括期间费用)作为产品(服务)消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品(服务)成本更准确真实。作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终

25、结。,应用作业成本法核算企业物流并进而进行管理可分为如下四个步骤： （1） 界定企业物流系统中涉及的各个作业。作业是工作的各个单位作业的类型和数量会随着企业的不同而不同。例如，在一个顾客服务部门，作业包括处理顾客定单、解决产品问题以及提供顾客报告三项作业。,（2）确认企业物流系统中涉及的资源。资源是成本的源泉，一个企业的资源包括有直接人工、直接材料、生产维持成本（如采购人员的工资成本）、间接制造费用以及生产过程以外的成本（如广告费用）。资源的界定是在作业界定的基础上进行的，每项作业必涉及相关的资源，与作业无关的资源应从物流核算中剔除。,（3） 确认资源动因，将资源分配到作业。作业决定着资源的耗

26、用量，这种关系称作资源动因。资源动因联系着资源和作业，它把总分类帐上的资源成本分配到作业。,（4） 确认成本动因，将作业成本分配到产品或服务中。作业动因反映了成本对象对作业消耗的逻辑关系，例如，问题最多的产品会产生最多顾客服务的电话，故按照电话数的多少（此处的作业动因）把解决顾客问题的作业成本分配到相应的产品中去。,6.3.3定性与定量分析相结合的分析方法,1、层次分析法层次分析法(AHP法) 是一种解决多目标的复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法。该方法将定量分析与定性分析结合起来，用决策者的经验判断各衡量目标能否实现的标准之间的相对重要程度，并合理地给出每个决策方案的每个标准的权数，利

27、用权数求出各方案的优劣次序，比较有效地应用于那些难以用定量方法解决的课题。,一 问题的提出 日常生活中有许多决策问题。决策是指在面临多种方案时需要依据一定的标准选择某一种方案。例旅游 假期旅游，是去风光秀丽的苏州，还是去凉爽宜人的北戴河，或者是去山水甲天下的桂林？通常会依据景色、费用、食宿条件、旅途等因素选择去哪个地方。,例 择业面临毕业，可能有高校、科研单位、企业等单位可以去选择，一般依据工作环境、工资待遇、发展前途、住房条件等因素择业。例 科研课题的选择 由于经费等因素，有时不能同时开展几个课题，一般依据课题的可行性、应用价值、理论价值、被培养人才等因素进行选题。,面临各种各样的方案，要进

28、行比较、判断、评价、最后作出决策。这个过程主观因素占有相当的比重，各种因素的影响很难量化，从而给用数学方法解决问题带来不便。 层次分析法（Analytic Hierarchy Process, AHP)这是一种定性和定量相结合的、系统化的、层次化的分析方法。,层次分析法的基本思路：,与人们对某一复杂决策问题的思维、判断过程大体一致。,选择钢笔,质量、颜色、价格、外形、实用,钢笔1、钢笔2、钢笔3、钢笔4,将各个钢笔的质量、颜色、价格、外形、实用进行排序经综合分析决定买哪支钢笔,1 建立层次结构模型（1）将决策问题分为三层，最上面为目标层，最下面为方案层，中间是准则层或指标层；（2）通过相互比较

29、确定各准则对于目标的权重，及各方案对于每一准则的权重；（3）将方案层对准则层的权重及准则层对目标层的权重进行综合，最终确定方案层对目标层的权重。例1 选择钢笔的层次结构,二 层次分析法的基本步骤,准则层,方案层,目标层,例2 选择旅游地的层次结构,准则层A,方案层B,目标层Z,层次分析法的优点,系统性将对象视作系统，按照分解、比较、判断、综合的思维方式进行决策。成为成为继机理分析、统计分析之后发展起来的系统分析的重要工具；,实用性定性与定量相结合，能处理许多用传统的最优化技术无法着手的实际问题，应用范围很广，同时，这种方法使得决策者与决策分析者能够相互沟通，决策者甚至可以直接应用它，这就增加了

30、决策的有效性；,简洁性计算简便，结果明确，具有中等文化程度的人即可以了解层次分析法的基本原理并掌握该法的基本步骤，容易被决策者了解和掌握。便于决策者直接了解和掌握。,三、应用层次分析法的注意事项,层次分析法的局限,囿旧只能从原有的方案中优选一个出来，没有办法得出更好的新方案；,粗略该法中的比较、判断以及结果的计算过程都是粗糙的，不适用于精度较高的问题。；,主观从建立层次结构模型到给出成对比较矩阵，人主观因素对整个过程的影响很大，这就使得结果难以让所有的决策者接受。当然采取专家群体判断的办法是克服这个缺点的一种途径。,2、人工神经网络算法 通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观

31、判断以及对目标重要性的倾向，当对供应商进行综合评价时，可再现评价专家的意见，从定性和定量分析的角度有效结合。,6.4供应商关系管理,6.4.2供应商关系分类1、短期目标型,最主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。双方所做的努力只停留在短期的交易合同上。各自关注的是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧，不使自己吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都获利。供应一方最多提供标准化的产品或服务，以保证每一笔交易的信誉，当买卖完成时，关系也终止了，双方只有供销人员有联系，其他部门人员一般不参与双方之间的业务活动，也很少有什么业务活动。,长期目标型,长期目标型的特征是建立一种合作伙伴关系，双方的工

32、作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，提高供应链的竞争力。合作的范围遍及各公司内的多个部门。例如由于是长期合作，对供应商提出新的技术要求，而供应商目前还没有能力，在这种情况下，可以对供应商提供技术资金等方面的支持。供应商的技术创新和发展也会促进企业产品改进，所以对供应商进行技术支持与鼓励是有利于企业长远利益的。,这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其管理思想是把对方公司看成为自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，对对方的关心程度又大大提高了。（投资参股等）,渗透型,联盟型是从供应链的角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系来考虑问

33、题，难度提高了，要求也更高。由于成员增加，往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，称为主导者。,联盟型,这种型式被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，象一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求，以及充分掌握信息的条件下，能自觉作出有利于供应链整体利益的决策。,纵向集成型,(二)邯郸钢铁公司的供应商关系管理,邯钢在推行“推墙入海，市场模拟”管理模式中，采购管理也探索出一套植根于中国国情的供应商关系管理的思想与方法。邯钢从实际情况出发，根据货物在市场上的供求关系分类，分成供大于求，供不应求和

34、供需平衡三种类型，研究出不同的管理方法。,1供大于求类型。在供大于求的市场中，采购方处于有利地位，供应商提供的产品质量和价格有较大的选择余地，是企业降低成本的主攻方向。但他们的方法并不是以大压小，而是按市场规律办事。花力气找到尽可能多的供应商，不忽视小企业、乡镇企业。然后，采用竞争订货法和择优订货法实施采购。,邯郸钢铁公司的供应商关系管理,竞争订货法用于同种原料多家供货的场合。具体做法是把供应商召集起来，公开宣布采购要求，包括质量、价格，售后服务等，以及采购数量，谁能最好地满足要求，就买谁的。,择优订货法主要用于大宗原料燃料的采购。由于市场供大于求，价格变动必然频繁，所以采取定期公布订货价格的

35、方法，调查所申请供货的厂商以后，根据厂商产品的质量、价格、售后服务的水平，评分排队，顺次采购。这种管理方式是典型的短期目标型。但由于供应商数量大，市场变动也大，与其建立长期关系，不如采取简单的竞争手段，获得可观的利益。,邯郸钢铁公司的供应商关系管理,2供不应求类型。这时资源紧缺，供不应求，卖方占主导地位，但又不同于计划经济时代时的情况，企业还得在市场上自主采购，而不是计划调配。邯钢的做法是必须遵循市场规律，处理好与供应商的关系。,他们选择一些条件好的厂矿，给以一定的资金和技术支持，帮助供应商扩大生产能力，提高产品质量，以各种契约的方式，建立特殊的供求关系，稳定供应渠道，平抑价格上涨。 此时，企业的管理重点是保证供给，稳定价格。通过多方面的支持，与供应商建立一种长期关系，来达到这个目的。,邯郸钢铁公司的供应商关系管理,3供需平衡类型。在供需平衡的市场上，价格比较稳定，降价与挑选的余地不大，邯钢认为不宜投入过大的力量。也可以帮助提高生产能力，提高质量，但一般说来意义不大。 企业与供应商之间的关系是随社会的发展而变化的。可以预计，随着电子商务的普及，供应链成员之间的联系方式将发生重大变化，供应商关系管理也会发展到一个新的水平。,