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1、于識軍，工商管理博士，北京镒华廊桥管理咨询公司董事长兼世界虚拟就业经济管理研究院院长,心界经济学创始人。中国董事学会会员，中国人力资源协会会员，著名管理咨询专家，国家注册职业生涯管理师。曾任北京仁达方略管理咨询集团副总裁、香港天九伟业国际集团人力资源副总裁、北京金吉列企业集团助理总裁等职。现兼任北京市海淀园管委会“创业创新金字塔工程”专家顾问团成员，国务院国资委中国管理培训中心、国家发改委中小企业网、中国企业联合会、中国总裁培训网、中华培训网、中华英才网集团管控及战略性人力资源管理讲座教授，中外管理杂志、中国房地产报、国企杂志、中国产经新闻报、销售与市场杂志、中国航空航天报、中国企业家杂志、职
2、业经理人杂志特约专家撰稿人，北京西三角人事技术研究所企业战略管理高级顾问，上海通商投资研究所助理经济研究员，博客中国网、价值中国网、中国总裁培训网专栏作家。主要研究课题：集团战略与组织效能管理、民营企业价值管理、组织与个体行为战略、心界经济与心界管理、职业女性发展、虚拟就业等。主要培训课程：战略管理、集团管控、战略性人力资源管理、企业文化、心界管理、组织效能管理、品牌塑造与管理、虚拟就业、企业家与职业经理人、领导力、高效沟通、薪酬设计、绩效管理、职场与人生、卓越人士的成功法则、性格与命运、职业生涯规划与管理等主要服务的客户：北汽控股、上海大众汽车、嘉陵集团、三一重工、中国浩远集团、中国机械工业
3、集团、中国西电集团、云南万裕集团、山东光电集团、邯郸钢铁集团、大连化工集团、中国大唐、金融街控股、东风朝阳柴油机、三星（中国）、中国五矿集团、中国航空第一集团公司、中国航天科技集团公司、中国电子科技集团公司、陕煤化工集团、山西煤业运销集团、中国国际货运集团、中信集团、辽宁成大集团、山东冰轮集团、中核集团、湖北大枫纸业集团、胜利油田、国家电网、中电投集团、中国一拖集团、国家烟草局、北京市顺义区赵全营镇政府。,1,职位分析,什么是职位？,职位是: 一个组织结构的基本单位 它属于组织，而不属于职位任职者 动态的，而又是相对稳定的,什么是职位？,当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力
4、和绩效表现水平。他留下来的是他所处职位的“功能”，工作的范围和应付的职责。换句话说，他的职位仍然存在。,职位分析：,职位分析是收集职位信息的一个程序，对一个职位进行充分的理解和归档，以便于其他人对这个职位应该做什么工作有正确的了解，对它的价值作出判断。,职位分析：,职位分析的基本原则:我们不会分析职位任职者的表现，他的优点和缺点。我们进行职位分析是在职位的绩效在“有效”实现的前提下进行的。,在职位分析时，我们关注于职位的要求，而非职位任职者每天所做的工作。（有时职位任职者每天所做的并不一定是职位对他的要求）,职位和任职者比较：,职位分析：,职位分析不是什么？一次对个人的分析!一次人事分析!一次
5、绩效评估!,1、职位的主要目的,目的部分定义了职位的主要任务 为什么要有这个职位？ 职位在工作中受何局限？ 职位有何长期目标？动词“任务”在“什么局限”之内有“什么目标”,目的 （职位存在的理由，限制条件和目标 ),第二部分：职责综述（举例）,2、主要职位职责,职责范围主要工作内容（做什么）,主要衡量标准,第五部分：主要职责（举例）,3、职责描述的常见错误,负责物流工作负责预算工作负责培训工作领导公司的外联和对外宣传工作领导公司的市场营销工作领导公司的新产品研发工作管理公司信息技术系统管理公司生产工作管理公司采购工作无条件完成领导交办的其他工作协助工作太多,岗位评价,岗位评价是什么？,岗位评价
6、是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是薪酬设计决策的关键环节。注意：岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；岗位评价是对企业各岗位的相对价值的衡量过程；,岗位评价的作用,对岗位进行科学测评，以表现岗位相对价值大小,使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低，使工作间的联系公平、有序,为组织中的岗位归档列等奠定基础,为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少工资内部不公，实现同工同酬,作用,可以对岗位进行深层次分析，是解决企
7、业难题一系列措施的组成部分,岗位评价前后岗位等级的比较,伴随岗位等级一同变化的是按劳付薪、多劳多得的价值理念、对员工劳动付出的认可、宽泛的职业生涯发展通道以及公平付薪制度（劳动付出与收入成正比）,原则一：对岗不对人的原则。岗位评价针对的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。原则二：一致性的原则。所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。原则三：因素无重叠的原则。岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。原则四：针对性的原则。评分因素应尽可能结合企业实际，需要在实际评分之前，对评分小组成员进行培训。项目组与专家
8、根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。原则五：共识原则。岗位评价过程中，要有公司领导、中层干部、专家技师、管理人员、职工代表等各方面人员参加，参与岗位评价人员的多样性和专业性为岗位评价工作本身的准确性和岗位评价工作结果的公平性奠定基础。原则六：独立原则。参加岗位评价的评分小组成员必须独立进行岗位评价，不要互相协商评分。原则七：保密原则。由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该保密。原则八：反馈原则。岗位评价的最终结果要以适当的方式反馈给员工，使员工了解自己的岗位状况，只有这样才能结合薪酬激励
9、制度的设计以及员工职业发展规划的设计，让员工看到努力方向，真正起到激励员工努力工作、提升业绩的作用。,岗位评价的原则,常用的岗位评价方法,一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强,岗位评价,排序法,分类法,因素比较法,评分法,一般称为”分析法”。分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强,排序法-岗位评价方法一,是指由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排序。,步骤：1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和人力资源管理人员参加），并做好各项准备工作。2. 了解情况，收集有关岗位
10、方面的资料、数据。3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和,然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。,问 题:,主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小。评价结果的准确程度不高且不稳定,分类法-岗位评价方法二,分类法:是指评价者事先确定若干种类或级别来对一组
11、工作进行描述。然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类。步骤：,1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将全部岗位分成几个大的系统。3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多可分为15-20档。4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。,问题：,分类法只做整体评价，难于进行精确评比。主观成分多。只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小。,因素比较法-岗位评价方
12、法三,因素比较法：是在确定关键岗位和付酬因素（即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。步骤:,1.选择适当的付酬因素。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件等5项因素。2.从全部岗位中选出15-20个关键岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）3.将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。5.尚未进行
13、评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。,因素比较法（续）,开发初期非常复杂而且难度大；成本很高；也有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性；,问题：,适用：,适合于特殊岗位多的企业,评分法-岗位评价方法四,评分法：也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。,步骤：1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环 境条件；岗位作业紧张、困难程度。2.
14、根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。5. 为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别。,特点：,评分法（续）,第一，在运用评分法进行打分前需要有明确的计划；第二，这种方法要求评价小组有熟练的技术；第三，这种方法适用于对大量岗位进行评价；第四，在确定要素时一般没有必要提出或想出一套全新的要素，只需从那些广泛使用的别的企
15、业使用的要素种选择出适合于本企业的要素，因为这些要素在反复实践的基础上已具有普遍代表性；,优点：,容易被人理解和接受，评定准确性高，客观性相对高。,缺点：,工作量大，费时费力，在选定评价因素及定权数时也带有一定的主观性。,适用：,生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。,问题-岗位评价的动态管理,随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行岗位评价；新设备或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬；岗位评价要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采用的标准也应该根据实际情况作增减修正；工资结构中的岗位评价部分在总工资结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整;评价组成员要抛开个人利益因素，客观的打分；岗位评价时对岗位，而不是针对这个岗位上的人。,第25页,地址： 北京市宣武区马连道世纪茶贸中心10号院A1-1216室邮编： 100055电话：（010）63405016传真：（010）63405016网址： www.ChinaLTB.com,北京鎰华廊桥管理咨询有限公司,谢谢您的参与！,25,
