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1、质量问题分析与解决技术,每天进步一点点,要求(需要)与现状的偏差,就是问题。,什么是问题？,问题一 ：P04-201节叉 ,在捷隆公司装配十字轴时，耳环孔底部没有铆接位 ;问题二： P21动转在装车时，进油口漏油;问题三：D14壳体在机加工时产生料硬；问题四：壳体粗加工达不成久隆要货交期。,1、异常问题应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。2、改善问题希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者,表示现状与期待差距,而希望提升实力。,问题的形态,问题发生的三阶段,危机期属于现象，需紧急处置成熟期属于潜在，需治标对策蕴酿期
2、属于隐忧，需永久对策,把問題想像成一座冰山,5,应用各种手段，使冰山浮出水面,问题就像冰山,1.问题的性质（对顾客影响严重度）、特征（失效形式与表象）、数量、分布等如何?2.影响质量指标的根本原因何在?3.现行的控制方法是否有效?4.提高质量水平的对策何在?,解决问题的途径之一,质量问题分析与解决技术,当现状与标准或预期的状态 有了差距时，就表示我们遇到了问题,8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法8D（8 Disciplinesdisiplin ）问题解决8步法,又称团队导向问题解决方法.、8D问题求解法（8D Problem Solving） 8D的原名叫做8 Disciplin
3、es，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。,8D由来？,8D是解决问题的八个步骤，它系统性根本性地研究、分析和解决不符合问题，并防止其再发生，是一种结构化的工作流程。,系统性：研究与问题所关联的各个分支，解决的是系统偏差的问题； 是一项团队的活动。,根本性：研究发生问题的根
4、源，不仅要解决问题的表观，更注重分析造 成问题的根本原因，从根源上采取措施。,8D研究的对象：是已发生的不符合体系、产品或过程。,结构化：提出问题描述问题临时遏制措施查明根本原因确定消除原因的措施采取消除原因的措施确定实施预防措施总结和评定,什么是8D?,8D问题处理步骤图,锁定问题掌握现状,查明根本原因,提出问题,成立工作团队,决策并采取遏制行动,修正临时措施,研究并确定纠正措施,采取纠正措施,确定预防措施,实施预防措施,评价有效性,验证根本原因,检查措施有效性,验证措施有效性,总结与评价,更新纠正措施,更新纠正措施,预防措施,纠正措施,遏制行动,8D工作流程图,供方的8D报告必须回答下列问
5、题,问题是什么? (D2)问题如何解决? (D3至D6)将来该问题如何预防? (D7),顾客将通过确认8D报告来决定这些问题是否已经回答：,对零件的知识进行了充分论证。完全确定了根本原因并聚焦于该原因。遗漏点已经被识别。确定与根本相匹配的纠正措施。纠正措施计划的验证已经被确定。包括了实施纠正措施的时间计划。有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统。,问题分析与解决铭言集,成功的人找方法，失败的人找借口感觉困难，代表能力不夠；感覺麻煩，代表方法不對問題解決能力管理能力專業能力EQ能力方法不變，結果不變問正確的問題是解決問題的第一步明確的將問題指出，就等於解決問題的一半精確的陳述問題比解決問題還來得
6、重要（愛因斯坦）會問問題的人，80%都知道問題的答案是什麼辦法總比問題多,常用质量管理工具的应用,15,健峰企业管理顾问股份有限公司,QC 7大手法简介,16,QC七大手法口诀,鱼骨追原因查检集数据柏拉抓重点直方显分布散布看相关管制找异常层别作解析,QC新七大手法淺說,品管新七大手法的使用情形，可歸納如下：V关联图理清复杂因素間的关系；V系统图系統地尋求實現目標的手段；V亲和图從雜亂的語言資料中汲取資訊；V矩阵图多角度考察存在的問題,变数关系；vPDPC法預測設計中可能出現的障碍和結果；v箭条图合理制定進度計劃；v矩陣資料解析法多變數轉化少變數資料分析；,ISO/TS16949:2009 五大
7、核心工具简介,1.APQP: 产品质量先期策划和控制计划2. FMEA: 潜在的失效模式与后果分析3. SPC: 统计过程控制4. MSA: 测量系统分析5. PPAP: 生产件批准程序,层別 法,分类法,一.何谓层别法? 为区别我们所收集的数据中，因各种不同的特点而对结果产生的影响，而以个别特征加以分类、统计；此类统计分析的方法称为层别法（或分层法）。 顾名思义,层别法就是分层别类,依其共通之特性分为一个层(Straum),并使层与层之间能有明确的区分,故当条件改变或有异常变动时,能依照层别法的种类很快找出变动的地方,进而有效掌握变异原因,除去异常原因。 所以,层别法最主要功用,在透过各种分
8、层,依各层收集数据以寻找不良所在或最佳条件,以为改善质量的有效方法。,层别法,第六次人口普查数据,第六次人口普查数据,2.1 时间的层别 小时别、日期别、周别、月别、季节别.等. 例 : 制程中温度的管理就常以每小时来层别.2.2 作业员的层别班别、操作法别、熟练度别、年龄别、 性别、 教育程度别.等. 例 : A班及B班的完成品品质层别.2.3 机械、设备的层别场所别、机型别 、年代别 、工具别 、 编号别、速度别.等. 例 : 不同机型生产相同产品以机型别来分析其不良率. 2.4 作业条件的层别 温度别、 湿度别、压力别 、天气?!,二、层别的对象与项目,2.5 原材料的层别 供应者别、
9、群体批别、制造厂别 、产地别 、材质别、大小类别、贮藏期间别、成分别. 等. 例 : 同一厂商供应的原材料也应做好批号别,领用时均能加以层别,以便了解各批原料的品质, 甚至不良发生时更能迅速采取应急措施,使损失达最小的程度. 2.6 测定的层别 测定器别、测定者别、测定方法别.等. 2.7 检查的层别 检查员别、检查场所别、检查方法.等. 2.8 其它 良品与不良品?,二、层别的对象与项目,活用层别法时必须记住两个重点:1.在收集数据之前就应使用层别法 在解决日常问题时,经常会发现对于收集来的数据必须浪费相当多的精神来分类,并作再一次的统计工作.在得到不适合的数据,如此又得重新收集,费时又费力
10、.所以在收集数据之前应该考虑数据的条件背景以后,先把它层别化,再开始收集数据.(在做查检时,考虑适当分类),三.层别法的使用,2.QC手法的运用应该特别注意层别法的使用. QC七大手法中的柏拉图.查检表.散布图.直方图和管制图都必须以发现的问题或原因来作层别法. 例如制作柏拉图时,如果设定太多项目或设定项目中其它栏所估的比例过高,就不知道问题的重心,这就是层别不良的原因.另外直方图的双峰型或高原型都有层别的问题.,三.层别法的使用,特性要因图,因果图 鱼骨图,特性,要因,要因,要因,要因,定义:一种能一目了然的表示结果(特性)与(影响特性的要因)原因之影响情形或两者间关系之图形.,特性要因图（
11、因果图）,明确结果(特性)与原因(要因)间的关系系统化表示使人一目了然因状似鱼骨，又称鱼骨图、鱼刺图；为石川馨教授提出之方法，也称石川图,为何要用特性要因图,有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具自我限制想原因与作判断同时进行思考与记忆互相干扰想原因与想对策混杂未系统化而无法专注联想力互动以激发想象深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法。,特性要因图,当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫鱼骨图。,问题特性,要因,要因,要因,要因,要因,要因,
12、要因,要因,如何划特性要因图?,步骤1.明确问题的评价特性评价特性：能具体衡量事项(含事、物)的指标、尺度。,步骤2.记上背骨由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以口号,特性,如何划特性要因图?,步骤3.记上大骨(大要因)大骨个数以4-8较适当，通常以4M1E(人员、设备、材料、方法、环境)来分类，并可依工程(流程)别来分类大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60较洽当为避免要因遗漏，可加其它项,如何划特性要因图?,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,步骤3,如何划特性要因图?,步骤4.各大骨依序记入中骨、小骨反复“为何?为何?为何?”追至较具体
13、之小要因应用脑力激荡术(Brain Storming),如何划特性要因图?,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,小要因,中要因,步骤4,如何划特性要因图?,步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为主要因(红笔圈选)全员参与圈选4-6项为宜整理并记录必要事项,如何划特性要因图?,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,小要因,中要因,因果关系图示例,材料方面,环境方面,人为方面,设备方面,方法方面,字太小,印刷不清楚,灯光太暗,灯光太强,常揉眼睛,常盯屏幕,先天近视,意外伤害,桌椅高度,书本质量,坐车看书,走路看书,躺着看书,距离过近,看书方法不对,长时间看书
14、不休息,近视,分析患近视的原因,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,冲压件不良品上升,加工方法,材料,人員問題,訂單急緊,缺料,供料不順,未建立S.O.P.,管理不妥,缺质管人員,缺乏品質意識,未制度化,錯誤,檢查未做好,不符規格,變更,使用不當,模具磨損,太久,成熟度,新人多,缺乏經驗,质量工作不 落实,執行力不夠,缺乏研發人員,落伍,機械過時,特性要因图的分析,多头钻,随型夹具,节叉毛坯,人员,工艺,旋转夹具定位销磨损,绞孔余量小,现场工艺无人管理,夹具不统一,夹具变形、磨损,毛刺大,员工抱怨大,两耳不平行,技术,节叉耳环孔工废高,钻床精度低,钻孔,刀具不合格,装夹不正,展开类型(
15、1): 按五大要素,钢板软,排屑不畅,主轴跳动,刀具跳动,进给量,速度,展开类型(2): 按工序项目,钻孔,夹具装夹,车孔,珩磨,铰孔,刀痕过深,刀具材料,刀具磨损,夹具不统一,夹具变形、磨损,乳化剂,珩磨条,刀具刃度,技术,节叉耳环孔工废高,乳化剂,技术,走偏,装夹不正,展开类型(3): 按原因罗列,夹具变形、磨损,夹具不统一,钻床精度低,刀具不合格,现场工艺无人管理,技术人员不足,尺寸不合格,硬度低,刀痕过深,毛坯两耳不平行,机床振动,节叉耳环孔废品高,集合全员之知识与经验，让有关人员如前后序生产人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者思考重点放在”为什么”而不是”如何解决”小要因若是无法采
16、取对策，须再深入若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识活动)若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程(流程)类别绘制要因的表示要具体、简洁(如动词+形容词、名词+动词)特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图,绘制特性要因图应注意事项,查 检 表,统计分析表,调查表,查检表,查检表是以简单的数据，用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。,查检表的分类,记录查检表一般型-分类项目有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别等。点检用查检表,1、记录查检表,机械线壳体 铸件质量分析（4月份）,（1）一般型分类项目有原因别、设备别、
17、 不良项目别、人员别、缺点别 等。,分析：不仅关注产品所发生的不良数量，同时关注不良所处的位置而在产品示意图上，利用不同标识来记录所发生数量和所处位置的记录方式。,1、记录查检表,(2)位置别 :缺陷位置调查表,2、点检用查检表,如何设计查检表,步骤1.明确目的-了解问题?证明假设?要因解析?则数据收集的对象范围，以利解析及解释。步骤2.决定层别的角度步骤3.决定查检项目步骤4.决定查检表的格式步骤5.决定数据记录方式步骤6.决定数据收集方式-用5W1H明确下列事项：(a)收集人员(b)测定、检查判定方法(c)收集数据之期间、周期、时间(d)检查方式：抽验或全检(e)如何抽样及样本个数,柏拉图
18、,排列图,ABC图,主次因素排列图图,意大利經濟學者V.Pareto(1848-1923) 於1897年分析其社會經濟結構,發現國民所得的大部分集中於少數人.於是將所得大小與擁有所得之關係以一定方程式表示,稱為柏拉法則,即“关鍵的少数，次要的多数”.,由品管圈之創始人石川馨博士介紹用到品管圈活動中,亦屬品管七大手法之一.,一、柏拉圖的由來:,二.柏拉圖的结构:,5,4,3,2,1,1。项目轴X轴;,2。频数轴主Y轴;,5。累积不良率折线图形;,4。累积不良率轴次Y轴;,3。频数柱状图形;,（最大值为所有频数之和）,（从左至右频数从多至少，最后“其它”为几项之和）,（最大值为100%）,三.柏拉
19、圖的作用:,寻找主要问题或影响质量的主要原因,A,B,C,D,F,M,其它,A,B,C,D,F,M,其它,此3项占整个问题的80%左右，为主要控制对象。,此4项以上只占整个问题的20%左右。,关鍵的少数,次要的多数,步骤1.从已收集数据的查检表决定分类的 角度，如决定分类角度为不良项目。步骤2.整理数据，作成如下的统计表,手工线阀体铸造废品分布,四.柏拉圖的制作:,步骤3.于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予适当刻度（此刻度能包含总不良率）步骤4.将数据划成并列柱状形并于横轴上记下项目名称步骤5.数据的累积数打点，并画上折线步骤6.于右端画纵轴与折线终点之交点定为 100%于0-100%分10等分
20、步骤7.记上柏拉图名称、据收集期间、目的、记录者。,柏拉图的作法,柏拉图范例,80.9%,柏拉图范例,原因分析,注意事项,横轴依大小顺序排列，其它项最末位。横轴各柱形距离要相同纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致累积折线依正确画法拍拉图需标示累积影响度,勿将两个以上角度混杂一起分类尽量以金额表示一般把欲优先解决之项目标示出(累积影响度占70-80%之项目)柏拉图A项若难采取措施，则从B项开始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施,注意事项,五.柏拉圖的分析:,1。从次Y轴80%(或左右)刻度向内画一水平线；,ABC3类分析方法,3。在垂直线左边的项目, 则为主要项目主要或关键问题之项目。,2。从水平线与折线相交点处,向下作垂直线；,柏拉图的应用,改善前后分别划图，可掌握分类项目重要度之位移情形及改善成果。层别应用，可收对症下药的效果。,THE END谢谢您的参与！,
