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1、第五章 绩效管理的过程控制,本章主要内容：,绩效管理过程控制的重要性绩效管理过程控制中的误区 持续的绩效沟通绩效信息的收集,第一节 绩效管理过程控制的重要性,1.许多工作结果并不一定是由员工的行为直接产生出来，也有可能有与工作没有紧密关系的其他因素的影响。2.对工作结果的一味追求可能会忽略产生结果的过程中那些个体无法控制的原因。,开篇案例：小张的辞职信,黄总：您好！ 我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。但您是否知道，为了能实现公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？ 虽然您交给我的任务我并不总是能完成
2、的那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己来克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣得工资没有现在多，但老板总是不时地走到我们的座位旁与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共向我们讲过几句话我现在都还可以记得。 我真是很盼望着能多与您沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有您的答复。因此，我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。张2004年6月12日,来自Fourn
3、ies公司对全球2万名经理人的调查下属为何无法按要求完成工作？,排在前八名的原因是：1、员工不知道该做什么2、员工不知道该怎么做3、员工不知道为什么必须做4、员工以为自己正在做5、员工有无法控制的障碍6、员工认为管理者的方法不会成功7、员工认为自己的方法更好8、员工认为有更重要的事情要做,现状调查绩效管理面临的挑战,第二节 绩效管理过程控制中的误区,误区一：过于强调近期绩效误区二：根据自我感觉，感情用事误区三：误解或混淆绩效标准误区四：缺少足够、清晰的绩效记录资料误区五：没有足够的时间进行讨论误区六：管理者说得太多误区七：缺少后续行动和计划,1过于强调近期绩效,如果管理者不是收集整个评估阶段的
4、资料，发生在早期的事情会被其淡忘，这样管理者会把测评的着眼点放在近一两个月员工的绩效表现。管理者在一年中认真地做记录，然后根据记录对员工进行评估。,2.根据自我感觉，感情用事,管理者自己的感觉与员工的绩效或行为是相关联的。必须有足够的证据去支持感觉,3.误解或混淆绩效标准,即使已经制定了一套清晰的绩效标准，管理者也明白对每个员工的期望是什么，但员工可能不理解这些标准是什么，因为管理者没有把标准正确地解释给员工。为员工制定明确的标准，使他们把目标铭记于心,4缺少足够、清晰的绩效记录资料,一些管理者没有时间和精力去关心这些琐事，也不愿意对员工的不佳表现做记录。完整清晰的绩效记录资料对员工的职业发展
5、规划是非常重要的。,5没有足够的时间进行讨论,如果只是制作一些表格然后逐字读给员工，这样的绩效评估不会花费很多时间，但是效果不佳应该腾出足够的时间去深入地讨论员工的绩效表现，就评估的含义与员工进行双向对话，而不是给员工下一个评估结果。,6管理者说得太多,如果管理者想通过充分讨论并从中得到更多的东西，不仅要说还要听。,7缺少后续行动和计划,作为一个管理者，如果已经做好了每件事情，但没有后续行动和计划，也很难实现目标。绩效控制是环环相扣的，为管理好别人的绩效制定一项提高绩效的计划是非常重要的。并且还应该制定计划去帮助员工提高他们的其他能力，使员工为将来的挑战做好充分的准备。,第三节 如何对绩效形成
6、过程进行有效控制,一、持续的沟通二、信息的收集和分析三、提供绩效目标实现过程中的反馈四、提供指导和支持五、根据需要调整绩效目标,观点聚焦“管理就是沟通”,来自于沟通障碍的问题占所有管理问题的70%,管理者在工作中用于沟通的时间占70%,沟通是管理者最重要的职业技能，占70%,一、持续的绩效沟通,绩效沟通贯穿绩效管理的全过程,1、持续绩效沟通的目的 :,对绩效计划进行调整 管理者的需求经理人员需要得知有关信息员工的需求员工需要在执行绩效计划的过程中了解有关的信息,比较：不同绩效管理阶段绩效沟通的目的和侧重点,绩效计划阶段：沟通的目的和侧重点是评估者就绩效目标和工作标准经与下属讨论后达成一致，指导
7、和帮助下属制订好计划 。绩效实施与管理阶段：沟通的目的和侧重点一个是下属汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向评估者求助，寻求帮助和解决办法 ；另一个是评估者对下属的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。绩效反馈与面谈阶段：沟通的目的和侧重点是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，评估者还应当与下属分析出现问题的原因，并共同确定下一阶段改进的重点。,2、绩效沟通的内容,*工作的进展情况怎么样？*员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行？*如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？*哪些方面的工作进行得好？*哪些方面的工作遇到了困难或障碍？*面对目前的
8、情境，将要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？*经理人员可以采取哪些行动来支持员工？,3、持续绩效沟通的方式,正式的沟通方法定期的书面报告。 定期面谈。定期的会议沟通。咨询,非正式的沟通方法如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈、进展回顾等。,（一）正式的沟通方法,书面报告较常用的方式；使用文字或图表想管理者报告工作进展，可以是定期的，也可以是不定期的,示例： 公司员工工作月报,实例：某项目工作总体进度计划安排,关键时间节点,主要评审会议,- 各专业组现状诊断分析,第一阶段：现状诊断,- 第一阶段项目领导委员会汇报,- 访谈和资料收集,- 风险管控/绩效指标诊断分析,转变管理,
9、优点：节约管理者的时间可以培养员工理性、系统的考虑问题，提高工作的逻辑性；可以锻炼员工的书面表达能力；可以在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息；当主管人员和员工由于某些客观原因无法见面时,缺点：信息是从员工向经理人员的单向传递，缺乏双向的信息交流；大量的文字工作易使沟通流于形式，而且员工也会由于书面报告浪费的时间赶到厌烦；仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流，信息不能共享，不适合团队为基础工作的组织,书面报告的优缺点,案例：月报为什么交不上来？,林森是一家公司的部门经理，在他手下有12名员工，公司对员工的绩效实施过程进行管理的方法是要求员工每月月末向主管经理上交一份月报，然后主
10、管经理再就这份月报的内容与员工进行10分钟左右的沟通。 在开始的一段时间，员工们都能准时的将月报交上来。但逐渐地，公司的业务进入了高峰期，每个人的工作都异常繁忙。这时，林森感到收集每月的月报十分困难，上个月就有5名员工没有按时上交月报，而是经过了催促才上交的，这个月到了上交月报的日子才只有3个人交了上来。 于是林森想到，员工不愿上交月报一定是有自己的原因的，或许是月报这种沟通的形式本身存在问题。一次，林森决定与员工交流一下这个问题。在与员工的面谈中，当林森问到员工们为什么不交月报时，员工们的意见是，“我们忙得根本没有时间做？”“有些事情当面与您说就很清楚了，没有必要写成报告交给您了吧?”“我们
11、每个月做月报至少要花费两个小时，而把这些情况与您讲一下只需要15分钟就够了。”,将书面报告的方法与面谈、会议或电话等口头沟通的方式结合在一起；简化书面报告中的文字工作，只保留必要的报告内容；充分利用现代获得信息交流手段，例如网络办公,书面报告的的改善方法,定期面谈,优点：可以使主管人员与员工进行比较深入的沟通可以谈论比较不易公开的观点通过面谈，会给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立主管人员与员工之间的融洽关系 （霍桑实验）管理者可以对员工提出的问题进行及时解答,注意的问题：力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向；多让员工谈自己的想法和做法；及时纠正无效的行为和想法；面谈的最终结果是要在
12、管理者和员工之间就某一问题达成共识并找到解决的方案,定期面谈,一次适得其反的面谈到底谁的错？,小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。“小刘哇，今天业务办得顺利吗？” “非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。” “不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完
13、全调查清楚了吗？” “调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。” “关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！” 思考：在这次面谈沟通中，主管和小刘是谁出了问题？ 如果你是马林，今后你会采用什么样的方法来改善小刘的态度？,面谈技巧：建设性沟通的合理定位原则,根据员工的不同特点，对症下药避免人身攻击责任导向原则（引导认识自身责任）事实导向原则（避免感情用事）,面谈沟通错误
14、的例子,生产经理：最近你负责的生产线，每日生产的乙产品未能达到预定的产量，而且部分品质指数低于标准，你有什么解释？车间主任：乙产品产量没有达到标准是因为属于新产品，作业员在操作上还不太熟练所造成的，品质方面是因为一部分检验标准改变，而且近来原材料品质也不太稳定，所以品质指数低于标准。生产经理：你是车间主任，你应该设法去解决这些问题，我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到产量与品质的标准，一个星期够不够？不要因为你的无能造成公司的损失。,面谈沟通建设性的例子,生产经理：你辛苦了，最近甲产品的产量及品质表现都很不错，要继续努力，不过乙产品的产品的产量已品质状况不如预想的理想，你认为原因是什么
15、？我们共同研究解决之道，好吗？车间主任：乙产品是新产品，作业员操作不熟练，可能是主因，另一方面品质标准修改，检验员也不熟练，材料品质不稳定也是原因。生产经理：甲产品与乙产品类似，为什么甲产品可以达到产量指标，而乙产品不行？品质标准修改了那些部分？检验员培训够不够？我们一起来探讨这些问题？车间主任：甲产品与乙产品外形类似，但内部结构上，乙产品更复杂，在装配乙产品过程中，有两个检验仪器老旧，功能落后，经常需要人工操作，所以耽误时间，而且往往不正确。生产经理：你讲这些问题列出来，哪些是需要我帮你解决的？你尽快交给我，我会协助你解决，我们共同来克服这些困难。,会议沟通,优点：可以满足团队交流的需要；缩
16、短信息传递的时间和环节经理人员可以借助会议的机会向全体下属员工传递有关公司的战略目标和组织文化的信息。,缺点：会议的组织比较耗费时间和精力，要求较高；有些问题不便于在团队中公开讨论；与会者会对沟通中的信息进行选择性的过滤；如果时间安排得不好会影响工作；如果对会议的组织不够理想，会使得会议成为官僚的、繁琐的、形式主义的东西。,会议沟通案例分析,张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。张丹峰一上任，就对制造部门进改造。张丹峰发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何
17、一个细节。 每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。 为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。张丹峰怎么也想不通.思考:为什么张丹峰开会三令五申报表的重要性，大家还是没有重视？怎样改善这种状况？,会议之前充分的准备。注意会议的主题和频率，针对不同的员工召开不同的会议；运用沟通的技巧形成开放的沟通氛围合理安排时间，以不影响正常的工作为宜；在会议
18、上讨论一些共同的问题，不针对个人；鼓励员工自己组织有关的会议，邀请经理人员列席会议 做好会议记录,会议沟通改善原则：,（二）非正式的沟通方法 优点：形式丰富多样，而且非常灵活，不需要刻意的准备，也不易受到时间空间的限制；利用非正式沟通解决问题可以非常及时；往往是比较有效的，因为员工特别喜欢接受这种形式；更容易拉近主管人员与员工之间的距离。,3、持续绩效沟通的方式,1.走动式管理2.开放式办公3.工作间歇的沟通4.非正式的会议5.非正式的交谈、吃饭、闲聊、聚会等场合,非正式的沟通方法 的具体做法,咨询,1.目的 员工没能达到与预期的绩效标准时，管理者借助咨询帮助员工克服工作过程中遇到的障碍,咨询
19、注意的问题应该是及时的事前应做好计划是双向的交流不要只集中在消极的问题上共同制定改进绩效计划,3.咨询的过程：确定和理解授权提供资源,二、绩效信息的收集,小游戏：你从图片看到了什么？,行为和判断,行为：能为人听到或看到的各种客观存在的言行举止。根据客观行为得出的反馈具有效度和信度。判断：在没有获得进一步行为信息的情况下，难以得到证实的主观结论。根据主观判断得出的反馈不具效度和信度。行为 判断,我们为什么要收集绩效信息？,提供绩效评估的事实依据 提供绩效改善的依据 发现绩效问题和优秀绩效的原因 在争议仲裁中的利益保护,360度行为观察,上司,下属,客户,同事,被评估者,自评,3.收集信息的渠道和
20、方法,观察法工作记录法他人反馈法,收集绩效信息的内容,工作目标或任务完成情况的信息；来自客户的积极的和消极的反馈的信息；工作绩效突出的行为表现；绩效有问题的行为表现,案例：一个积极的关键事件,王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林的座位时，正巧他在讲电话。李注意到王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况：“您觉得用起来怎么样啊？”您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗？“”除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗？他们在哪些方面比我们好？“并且看到王认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王对客户使用产
21、品的意见进行了详细地总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。,案例：一个消极的关键事件,赵爽将一份打印精美的月度报告交给了高经理。高经理非常认真地阅读了这份报告，他对报告中的有些数据感到有些怀疑，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。高经理忽然想到赵爽的报告与林磊的报告用的是同样的模版，于是他拿出林磊的报告与其对照了一下，结果发现赵爽的报告中有些数据由于粗心没有被替换掉，用的还是林磊原来的数据，这样就导致了数据的错误。,收集信息中应注意的问题,1.让员工参与收集信息2.要注意有目的的收集信息3.可以采用抽样的方法收集信息4.要把事实与推测分开来,三、提供绩效目标实现过
22、程中的反馈,特别注意：在绩效控制中，当员工出现不令人满意的绩效或消极的工作行为（如旷工、迟到、磨洋工等）时，管理者必须让员工认识到自己的错误，当批评时不能回避，并提出改善建议和行动计划【课堂互动】实践技巧学习如何对下属进行批评？,四、提供指导和支持,1、不批评的借口,业绩重要，激励更重要公司的要求、目标太高了有记录，等评估时一起谈（“秋后算账”）下属太爱狡辩，等出大事再说批评也没有用,实践技巧如何对下属进行批评？,主管甲在和主管乙谈话，时钟指向9：20，某员工走进办公室。员工（对主管）：嗨！你早。主管甲：早什么？你又迟到了。员工做个鬼脸，走开。主管乙：你的员工经常迟到吗？主管甲：是，有时会迟到
23、，但我不大爱管他们。主管乙：为什么不管呢？主管甲：我觉得抓业绩最重要，迟到这种有关纪律的事，不大好管。,举例1,举例2,一家公司要求所有成员都穿统一的工服，一名经理对此很不满，觉得完全没有必要强求大家穿一样的衣服，所以他属下的员工有时工装不合格，他从来都不说，只睁一只眼闭一只眼，最后，公司对这个经理的表现不满意，扣了他的奖金。,2、不批评的实质,不批评的理由都与心里障碍有关，所以，要想运用批评，首先要克服心理的障碍。,三、提出批评的五步法,直接了当地提出问题提出事实，不要谈感受让下属认识到问题的存在提出后果找到解决的办法,运用提出批评的五个步骤进行批评，能使下属心服口服，起到真正的批评作用。,
24、主管：小陆，我今天是想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次的提醒过你。小陆：我知道，我有时是不大准时。主管：你知道你的所谓“有时不大准时”，频率有多高吗？你几乎每天都迟到，甚至没有一次你能会准时参加晨会。小陆：昨天我没有迟到。而今天的晨会我也准时参加了。主管：你,失败的批评举例,批评的改善方法举例（续前例）,主管：你知道你不准时的频率吗？（拿出一张考勤表）上个月你有6次迟到，2次没能准时参加晨会。小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作呀。主管：这倒是事实。不过，你一定要认识到，迟到本身就是很严重的问题。,直接了当地提出问题,提出事实，不要谈感受自检
25、,下面是一些错误的说法，这些说法着重于谈感受，请你把它们改正成谈事实的说法。,1你今天怎么又迟到了！你今天迟到了30分钟，这是你本周第二次迟到了！2你办事可真够慢的！你现在做的工作在小组里面已经比别人落后了一周了，为了等你跟上进度，大家就要浪费一周来等你。3你怎么总是盯着别人的缺点！我们在5分钟的谈话里你已经3次提到了别人的缺点。,提出事实，不要谈感受,小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作呀。主管：没有影响工作吗？那你说，如果公司的其他人也都每月有6次迟到，会不会影响到你的工作呢？小陆：这个，会影响到我的工作。如果我去找他们，他们没在，我最少还要再
26、跑一次。主管：如果其它部门的人来找你，你偏偏不在，他们会如何评价我和咱们的部门呢？小陆：他们也许会说您管理不善，说我们部门有问题。看来迟到真是个大问题，我真的需要非常注意了。主管：好，非常高兴你能进一步认识到这个问题。明天不要再迟到了。,（续前例）,让下属认识到问题的存在,上例中主管成功的让下属认识到了问题的存在，而不是他认为的无关紧要的东西。主管所使用的技巧有：换位思考让员工处在其他同事的位置，对于他的迟到会有什么麻烦。作为成年人，都有对事物的分析能力和判别能力，一旦自己意识到或感受到问题的严重性，就会主动地改进，而不是在压力下进行改进 。使用引导式的问题使用假设句，如果怎样，你觉得怎么样，
27、让员工回答，就会怎样。员工自己来回答时，会比较认同这种观点。,提出后果,主管：既然你能意识到迟到是个大问题，那如果再迟到会怎么样呢？小陆：总不会开除我吧？主管：当然有这种可能。员工守则里有明确的规定，迟到现象严重的将会被开除。你很能干，我不希望因为迟到这种事而严重地影响了你的事业发展。小陆：真的会有那么严重！主管：（有一点得意）：当然。,（续前例）,找到解决的办法,小陆：真的会有那么严重吗？主管：（严肃的）：当然。有什么办法可以让你不迟到呢？小陆：其实我现在每天早上都去我家附近的早点店吃早点，有时候会排队。以后我会在家准备一些早点，或把闹钟拨早10分钟。主管：如果这样能解决你的迟到问题，那就太好了。,（续前例）,
