领导与激励ppt课件.ppt

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1、领导与激励,中国人民大学劳动人事学院付亚和,第一部分领导行为的一般概念,一、什么是领导,领导f（领导者、被领导者、环境）“领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表现出来的一种达成组织目标的能力。”“领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织的创造力和维持才能。”“领导是一种对组织运行的持久影响力。”“领导是一种人际交互作用，即领导的行为可以决定着他人的生产效率。”“领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动的过程。”“领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上接受指挥、导向和影响。”“领导是指引和引导个人或组织，在一定条件下实现其目标的行动过程。”,1、家长制行政领导 资本主义发展初期，老板

2、企业所有者，也是经营者2、1841.10.5，美国马萨诸塞州发生了一起客车相撞事件社会反映大多认为老板没有能力领导企业，在议会的推动下，建立责任制，选择管理人才经理阶层的兴起所有权与经营权分开出现技术专家（硬专家）进行管理3、管理阶层的兴起靠专家 管理成为科学4、管理专家集团智囊团、思想库、董事 会等倡导集体领导,二、现代领导制度的发展,（一）领导所要解决的问题6W理论：What 何事Why 何故When 何时Where 何地Who 何人How 如何,三、领导效能的影响因素,（二）领导效能的个人因素分析 我具备什么条件？ 什么得到了利用？我需要什么？,知识,技术能力,个人品质,能力,权力,声望

3、,时间,精力,资源,（一）特质论：认为领导者具有一般人没有的特质 很多研究者都否定了这一点，主要是因为不同工作的管理者具有不同的素质要求 高层与中层管理者的比较研究,四、研究领导行为的理论,十一项显著差别数学应用能力视觉的快速和准确性空间形象化数学推理能力；语言推理能力说话的深刻程度；领导的推理能力一般活动精力个人关系朝气活力对宗教的重视（最后三项中层高于高层）人际特征上，高层有活力和精力，而中层注意搞好人际关系,（二）行为理论（类型学说）领导分为不同的类型不同类型的领导都具备不同的行为特征（三）情境改变理论领导行为受环境因素的影响，因此要根据不同的情境采取不同的领导方法。,（四）综合模式,品

4、质理论A、行为特征B、生理特征,行为理论 A、人的行为 B、生产、工 作行为,情境改变理论 A、领导 B、员工 C、环境,五、领导理论及其应用,（一）领导的特质理论1、早期理论4050年代，素质论试图去预测人可能成为领导及他们的素质决定于他们的工作是否成功。限制因素：不能设想一个人不具备某些特质就能成为好的领导者在一种情景下可能是好的领导者，而另一种情景下未必是如智力、社会成熟度、内在驱力和获得感、对人际关系的态度等可能有助于领导者，但没有明显的证明,2、现在的研究Warren Benius 的准则（1）领导者必须扩展他们素质的范围的强度以弥 补他们的不足。（2）领导者必须是一个理性主义者。领

5、导者不应 该是一个像修补匠那样（手足之措或坏哪补哪）（3）他必须有对重要事件和连续事件的感知能力， 能够从过去预测现在，从现在预测将来。（4）领导应该是带头上和站在冒险实验的前沿，就 像公鸡一样。（5）领导者必须得到信息，学会怎样去迅速处理信 息，并使之进入已有的模式。（6）领导者是一个社会建筑师，研究和形成“工作 文化”。（7）领导别人首先必须知道自己。,3、变化中的管理者现存的素质论都侧重于有效管理者的领导魅力的重要性Robert Hows（赫斯）建议，领导魅力的四个要素：支配性（权力）自信心对他们产生影响的需求使人信服的道德行为规范（表现）利用魅力去影响领导要激励下属去争取比他们原有的期

6、望做得更好，有三种方法：1、增强员工创造高产业和绩效的愿望和要求2、显示员工在团队精神中的价值高于他们自己的 兴趣3、增强推动员工的需要水平,4、素质论的一些研究,个人品质： 才智 首创精神 督察能力 自信心 与员工的亲切程度 决断能力 男性女性激励品质： 工作稳定的需求 对奖金的要求 维持别人权力的要求 自我实践但要求 事业成就的要求,区分领导者和非领导者的六项特质,1、进取心2、领导意愿3、诚实与正直4、自信5、智慧6、工作相关知识,领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强，精力充沛，对自己所出事的活动坚持不懈，并有高度主动精神 领导者具有强烈的愿望去影响和领导他人，他们表

7、现为乐于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。 下属觉得领导者从没有缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和作出正确决策。 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。,5、评价1）忽视了领导的行为方式和对管理的影响。2）忽视了环境的影响3）把管理的有效性只归结为领导者自身并没有考虑 到其他因素。4）素质只是一种可能，而不是管理本身,附录,你是否是称职的（个

8、人分析）,评价因素 低 等级 高1、果断性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 102、决策性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 103、外交手腕 1 2 3 4 5 6 7 8 9 104、积极性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 105、活动性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 106、热忱性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 107、公正性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 108、坚定性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 109、前瞻性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1010、正直性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,评价因素 低 等级 高11、领悟力 1 2

9、 3 4 5 6 7 8 9 1012、判断力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1013、领导性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1014、逻辑性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1015、忠诚性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1016、信赖性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1017、恢复性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1018、自信心 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1019、自制力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1020、稳定性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,管理者的个人管理技巧,1、下属评估2、注重细节3、培训下属4、沟通5、事实与数

10、字分析6、人际处理自信7、创造性8、决策风格,9、授权与督导10、自我敬业11、属下敬业12、推动效率13、资讯掌控14、面谈技巧15、敏感性16、领导风格,管理者的个人管理技巧（续）,17、会议主持18、谈判技巧19、自我目标设定20、对属下期望21、个人形象与修养22、本人文书控制23、讲演风格24、阅读和理解技巧,25、撰写报告能力26、选拔与招聘人才27、推销自我技巧28、电话沟通技巧29、时间管理30、口头简报技巧31、秘书运用32、解决问题,组织管理技巧,1、计划2、经营方针3、组织与人际关系4、财务与会计5、产品行销6、产品研发7、人事与员工关系,8、采购9、资讯科技10、零售1

11、1、仓库12、物流与陪送13、现场控制14、其他,成功企业经理的特征,一、企业家特征1、工作效率高2、 有主动进取精神 3、逻辑思维能力强（有条理的因果分析）4、富有创造性（不断产生新概念、创建新制度）5、有良好的判断力（寻求规律、判断概念）,6、有较强的自信心 7、乐于助人 8、为人榜样 9、善于使用个人权利10、善于动员群体力量11、善于利用谈话机会做工作12、善于建立亲密的人际关系13、乐观,成功企业经理的特征（续）,14、善于与员工一起干 15、有自制力（自觉与自我控制） 16、坚决果断（深思熟虑与当机立断） 17、客观（能够客观听取意见和收集信息） 18、有正确的自我认识和自我评价

12、19、勤俭艰苦 20、具有灵活性,成功企业经理的特征（续）,二、高效率的管理人员,1、有能力进行人员配置1）招聘标准高2）善于识别人才3）善于吸引和保留有能力、效率高的人才4）不怕重用尖端人才5）所需人才和人才的实际能力的最优平衡6）能够不断为组织输入新鲜血液,2、有效指导组织的能力1）指挥符合组织长远的需要2）在技术和行政上做出完善、切合实际的判断3）善于思考问题4）有效资源的全面计划与综合利用5）能够预测事件发展的结果，心中有数6）有效地实施目标管理7）有效的授权,二、高效率的管理人员（续）,8）能够公正坦诚地与人交往，并巧妙地影响他人有效工作9）有效的控制能力（进度、技术、成本等） 10

13、）对生产的不断改善能力 11）在顺利和失败时，同样进行有效的管理 12）一贯成为周围人的表率 13）愿意为下属服务,二、高效率的管理人员（续）,3、有能力解决复杂问题和处理新概念的能力1）能够透彻了解有关工作和所包含问题的能力2）在限制条件和利弊得失中全面考虑工作3）善于识别和评价好的思想和点子4）能够熟练识别潜在的新技术和新的生产方式5）不会轻易被迷惑，迅速辨别不一致、不准确和无效性6）具有应变能力，有效确认和纠正工作中的问题,二、高效率的管理人员,7）有效制订和运用预防措施和纠正措施 8）判断问题的敏捷性，准确把握问题的本质和因果联系 9）敢于承担估计到的风险 10）能够当机立断，避免在“

14、危机”中应付,二、高效率的管理人员（续）,4、善于交流和运用信息1）能够与上级、下级和同事保持有效的沟通2）能够促进和维护信息交流的畅通无阻3）平易近人，采取门户开放政策4）在组织范围内鼓励技术与行政信息有效交换5）善于运用口头、文字等信息沟通手段6）善于组织有效的会议,二、高效率的管理人员（续）,5、支持和鼓励下属工作1）了解下属的能力与抱负2）尊重下属的个人差异、情感并赢得他们的尊重3）通过参与式管理，建立团队意识4）提供有效的工作安排和必要的背景信息5）建立下属的责任意识，促使他们全面、及时、准确地完成工作 6）提高及时的反馈表扬或批评,二、高效率的管理人员（续）,7）对下级的发展计划和

15、事业心予以支持和鼓励8）帮助下属自我建设，并提供必要的动力和激励 9）给予恰如其分的信任和奖励，表扬要公 开，批评要个别 10）善于接受下属的关注、建议和意见 11）与下属共同分忧 12）象缓冲器一样保护下属，避免许多日常 行政性工作带来的挫折,二、高效率的管理人员（续）,三、企业杰出领导者的特征,1、树立一个特别积极的榜样1）具有异乎寻常的才能2）头脑灵活，思维敏捷3）特别具有创造性和革新性4）具有高度的自我动力和自信心5）具有极高的个人品德标准和价值观6）具有非同一般的崇高宗旨、责任感和坚定的目标并为此全力以赴,7）有坚定积极的行动方向8）能够完全进行自我控制9）具有当之无愧的高度自尊心

16、10）以恰如其分的谦虚态度担任领导，欣 赏而不陶醉与领导角色之中 11）愿意比群体中任何人都更辛苦地工作 12）具有特别旺盛的活力、精力和能量储备 13）始终不渝地进行研究学习开发创 造发展 14）是一个“胜利者”,三、企业杰出领导者的特征（续）,2、对活动采取一种能动的态度1）行动有方向，具有顽强不屈的力量去完成任务2）善于把握别人的优点、思想和机会3）通过劝导而不是压服去推行工作4）坚忍不拔，面对困难不屈不挠5）在做出决定后该干就干，不怕指责6）坚持不懈地寻求新的和更好方法7）富于想象，特别善于预测未来的技术应用与经营8）总是寻求新的挑战和新的领域去征服,三、企业杰出领导者的特征（续）,3

17、、合理使用人才1）强烈关注人，了解他们的需求和特长2）极其尊重他人的自尊心3）特别善于与人打交道4）具有十分明确和有意义的目标，并鼓励他人达成5）信任他人并能有效表达这种信心6）能动地协调小组和团队7）具有激发和催化能力，灌注“热情”他人8）帮助下属充分发挥他们的潜力,三、企业杰出领导者的特征（续）,4、得心应手地指导日常活动1）在思想上对活动的所有方面有全盘考虑2）具有强烈的时间观念和紧迫感3）具有有效剔除无关信息的头脑4）对困难问题提出实际可行的解决办法并能进行成功地传授5）能够觉察差错或事故苗头，并制定应变计划6）能够通览全局，在紧张的时候处之泰然7）在所有行动中都表现出一种优雅坦率的风

18、度,三、企业杰出领导者的特征（续）,成功企业家的十大条件 1、善于合作 2、智于决策 3、巧于组织 4、精于授权 5、长于应变 6、勇于负责 7、敏于求新 8、敢于冒险 9、尊重他人 10、品德高尚,十种易于失败的企业家 1、铺张浪费 2、轻率决策 3、事必亲躬 4、贪图虚荣 5、不依靠员工 6、不能经受挫折 7、喜欢烦琐 8、过分挑剔 9、心胸狭窄 10、忽视规划,1、产生：50年代，素质论在解释领导有效性上出现了困难侧重领导的行为倾向性分析：领导是怎样做的（行为）领导是怎样领导群体的（被领导者的行为）2、领导的行为倾向所有的研究都是以两个维度进行：工作导向：工作结构（使行为进入工作的基本倾

19、向性）告诉员工，你要做任何你能做的事情，员工不参与决策员工导向（关心人，侧重于激励员工以他们自己的方式去工作，关心人的满意度）,（二）行为理论,3、俄亥俄州大学的研究四分图理论工作结构导向 领导者使其自己和员工的角色服从于组织的目标（工作程序、分配员工工作和保持清晰的标准）关心人的导向 双向沟通、关心个体的需要和感情，互相信任,密执安的研究主要研究在于不同工作绩效的工作群体采用不同的管理方法高工作绩效的群体，管理要更多地侧重于管理员工？对工作进行指导。有的员工可以产生高效不要侧重于组织，要侧重于人。管理方格论1964年，布莱克 / 莫顿,高关心人低,低 关心工作、关心生产 高,98765432

20、1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.9“乡村俱乐部式管理”注重人的需求、满意度友谊的组织气氛和工作环境,9.9“团队式管理”工作目标的达成来自于群体的共同努力、互相依靠、新任和尊敬,5.5“中间型管理”适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标的达成之间的平衡来完成的,1.9“贫乏式管理”以最小的努力去工作维持着最低的组织成员和构成,1.1“任务式管理”高效的生产率，但人的因素降低到最低的限度,有效的管理必须遵循下列原则：（1）在交互影响的过程中应用相互依靠的技能（2）开放的沟通形式（3）接受他人，这是一种趋向完美的能力（4）与员工共同担负起问题的解决和做出决定的任务（5）共同解决不同的

21、困难（6）人力资源的利用建立在团队工作的基础上（7）相互支持来自于团体的互相依靠（8）确立共同的目标（9）公开的批评和单双向的反映他们认为两个维度之间的交相作用的效果要好于二者的相加。,Moton（莫顿）和布莱克提出了一个“六阶段方案”加管理发展计划第一：实验研讨训练，分析管理方格，对自己的 领导方式进行分析和评价。 参加者是各不同部门的领导第二：配合默契，对照方格确定自己达成9.9的情况。 参加者是同一部门的领导，促进与会人员的团结第三：小组间的相互作用 使不同部门间的紧张和冲突通过小组成员的台阶 来解决第四：组织目标设置， 利润、成本、安全、人的满足感第五：实现目标第六：稳定（ 改革和进步

22、，评价和加强）,4、领导体制理论四十年代勒温研究了不同的领导方式对群体行为的影响利克特：比较-两维因素哪一种更有效7个高生产率6个以人为中心，1个以工作为中心10个低生产率3个以人为中心，7个以工作为中心调查结论：1、高与低之间，职工的士气无差别2、关心职工，生产率上升，反之，施加压力，生 产率下降3、领导与职工接触多，生产率上升4、授权，生产率上升,管理新模式 四种管理体制：专制独裁命令式温和仁慈命令式协商式参与式评价每一种管理形态有八项特征： 领导过程 激励手段 沟通 相互作用 目标设置 控制程度 绩效目标 决策,5、评价尽管很多研究支持行为理论，但是也有许多研究并未找出有关领导行为与生产

23、率、出勤、流动等之间的关系有很多其他因素也影响领导的效率批评行为理论限制了预测和解释领导行为的能力交换理论试图摆脱这些限制,Graen（哥瑞恩）对单一类型的领导方式进行了挑战，他研究了领导和他的群体之间的交互作用领导者调整了各种资源，如增加工作的范围、决策的影响、开放的沟通，使员工更多地进入组织的角色。分两个部分进行研究：1、允许组内有更多的自由度，自己当领导2、不允许更多范围的自由度，雇用助手。表明同样的领导行为可能导致不同的管理结果。假如 1、自己当领导 2、雇用助手（缺乏能力，缺少关心，缺乏对管理的感觉， 阻碍增多，缺乏有价值的奖励）,情景的影响： Steven Kerr（科瑞）：假定了

24、影响因素1）员工的因素 职业能力 经验 能力 工作职位的层次 期望关心领导的行为 对组织感性的认识 心理素质,2）管理者的因素 态度和行为与其品质管理特征之间的相似程度 对上层影响的程度3）工作因素 时间的迫切性 危险程度 言行出现误差 压力水平 自动化 工作范围 工作的重要性和必要性 模糊程度 管理的方式和三个因素的状况如何,（三）情景理论 没有任何一种行为理论适合于所有的情景，情景理论是行为理论的延续1、麦格雷格的X、Y理论最早的情景理论视员工的组成、情景不同而采取不同的方式进行管理，开始了员工的行为的研究X、Y即是情景 超Y理论X、Y式的混合管理,X、Y理论与管理类型和行为的关系,假设人

25、的行为遵从X理论或Y理论,管理类型或行为倾向表现出原理和避开的或开放和接近的关系，狭窄的和玩世不恭的或开阔的现实的观点看待人的行为,内部调整1、自我动机、自我 评价类型表现和 限制因素2、不同管理行为所 获得的过去经验 评价,实际的管理行为独裁的、严格控制的、家长制的、协商的、控制的、咨询式的、协商参与式的、默契的1、工作和决策是分离的2、政策目标管理混合型,外部调整1、任务的特点或决策 的性质2、时间的紧张感3、组织的政策、结构 和气氛4、给下属价值的评价 以及群体参与程度 的状况5、经济和法律的压迫感6、组织环境因素的变化 和固定程度,2、费德勒的理论发展了“LPC”量表（最难共事者问卷）

26、“最难相处的同事”量表测人对他人的态度，从而判断自己的状况。用LPC来评测两种倾向的人：1、工作导向：控制的、活动的、结构领导（LPC分数低）2、人际关系导向：容许的、被动的、考虑领导 的（LPC分数高）,低LPC的领导更具有完成工作，高绩效的能力。通 过工作的竞争，工作绩效的价值，来发展人际关系 和获得自我尊严高LPC：好的人际关系，更多地考虑他人，从与他 人的关系获得满足，但与完成工作和成功没有关系低LPC工作高LPC关系认为影响领导绩效的情景变数有三个：1、管理者与下层的关系：对上级的信任、喜爱、 忠诚、吸引力等2、工作任务的结构：对工作责权范围的清晰程度3、管理的者权力地位：正式职权、

27、组织对管理者 权力的支持程度、实有权力决定的,正相关人际关系导向高LPC较好,负相关工作关系导向低LPC较好,LPC与领导有效性之间的相关系数,3、豪斯的途径目标理论领导试图去影响下属对目标的认识，并达成目标， 绩效为目标理论伊文斯（加）、提出 1968年 理论基础：期望理论四分图,管理者,选择适于环境的领导方式,改善下级的心理状态（激励）,完成任务满足,达成目标,六条管理者所必须遵从的原则1、明确工作任务2、承认并刺激下级对奖励的需求3、奖励达成目标的员工和成就4、支持员工的目标作出的努力5、为员工扫除障碍6、提高员工获得满足感的机会,期望有两类报酬：,工作,一般结果基本报酬满足各种需要,一

28、般结果晋升,手段（途径）,四种领导方式：指令式支持型参与型成就型四种方式在同一管理者身上同时存在，视情景不同进行选择使用影响因素：员工的特点教育程度、素质等环境因素工作性质、权力组织,工作性质与领导方式的关系图,高工作满意度低,高 领导的指导性 低,工作结构明确工作结构不明确,领导方式指令式支持型参与型成就型,员工特点,环境,下属认知激励,结果1、满足感（工作报酬）2、领导（领导者 报酬）3、绩效（努力 工作成果 报酬）,工作情景与有效工作方式的选择,4、弗鲁姆和耶顿的规范理论没有任何固定的管理模式 决策的研究通过改变下属参与决策的程度来决定领导者的行为两大类因素：决策的质量和决策为下属接受的

29、程度领导的作风选择领导作风的准则共有七条，后发展为十二个,十二项领导者参与模型的变量,QR：质量要求（这一决策的技术质量有多重要）CR：承诺要求（下属对这一决策的承诺有多重要）LI：领导者的信息（你是否拥有充分的信息作出高质量的决策）ST：问题结构（问题是否结构清楚）CP：承诺的可能性（如果是你自己决策，你的下属是否会作出承诺）GC：目标的一致性（解决此问题后所达成的组织目标是否是下属认可的）CO：下属冲突（下属之间对于优选的决策是否会发生冲突）SI：下属的信息（下属是否拥有充分的信息进行高质量的决策）TC：时间限制（是否时间相当紧迫，约束限制了你下属的能力）CP：地域的分散（把地域上分散的下

30、属召集到一起代价太高）MT：动机时间（在最短时间内作出决策对你有多重要）MD：动机发展（为了下属的发展提供重大的机会对你有多重要）,领导选择决策流程图（决策树）,QR：质量要求,CR,CR,CP,低,AI,GII,高,LI,高,CP,是,AI,高,低,否,是,LI,低,是,ST,CP,CP,是,否,GC,GC,否,是,CII,是,GC,否,否,GC,否,SI,GII,是,是,是,否,否,SI,否,是,CO,GII,是,是,是,否,CII,否,ST,否,是,CO,AII,CI,否,否,是,是,CII,否,否,QR,CR：承诺要求,LI：领导信息,ST：问题结构,CP：承诺可能,GC：目标一致,C

31、O：下属冲突,SI：下属信息,AL：独裁I,AII：独裁II,CI：磋商I,CII：磋商II,GII：群体决策II,5、领导的生命周期论赫西（Panl Hersey）和布兰卡特（Kenneth Blanchard）：有效的管理者要同时考虑工作行为关系行为人的成熟度不同成熟度参与的有效性,参与式 说服式高关系、低工作 高工作、高关系 授权式 指令式低关系、低工作 高工作、低关系,高关系行为低,低 工作行为 高,高度成熟 中等成熟 比较成熟 不成熟,下属的成熟度,（四）比较分析一、各种理论都有其侧重二、权变理论的管理思想是现代领导理论的指导三、避免教条式的管理,第二部分权力与策略,一、权力和影响力

32、,（一）什么是权力 权力是一种能代表（个人）资格的影响力，应用权力可以采取一定的形式影响他人的活动。权力无好坏之分，只是应用权力的结果有好坏之分人无助，不能支配自己的行为、被动缺少权力 相反拥有权力权力可能在一种情景下有效，在另一种情景中无效 例：管理者有权干预工作，但无权干预人的生活,1、权力带有情景性2、权力的影响有时是直接的，有时是间接的（潜在 的）。 工作中应用权力进行指导是直接的。 工人谈话领导无意之中走过来谈话改变 间接影响3、权力的大小依赖于别人对权力拥有者的依靠程度。 工人好好工作是因为依赖于领导给予奖励。4、权力的大小依赖于个人素质,（二）权力和影响力权力行使就是对他人施加影

33、响力的过程,个人因素,影响过程,改变行为,行使权力,权力,他人因素,情景因素,（三）权力的需求1、每个人都有权力的欲望：影响控制他人在群体中寻找领导地位说服他人被别人接受麦克雷兰的成就需要论两种权力类型：1）统治的动机粗俗的，好斗的等。拒绝进入 组织和群体、以个人因素影响员工；2）创造良好的气氛，下属对责任和组织的概念都 有良好的认识,权力存在于各个层次：个人、组织、群体、部门等对个人来讲，拥有多少权力最适合 2、在多数情况下，人总觉得权力太少，有了权力可 以解决许多问题3、权力的拥有可以减少成本开支：如人群无权力结构就会出现许多人际关系、工作问题,二、权力的来源和类型（一）个人权力倾向和社会

34、权力倾向1、个人权力倾向支配他人，并使之服从，位于依靠权力拥有者的地位2、社会权力倾向成熟的表现，行使权力会给他人带来好处，对组织有利,（二）权力的来源：1、职位权力正规和合法在组织中或工作中的职位管理者控制：奖励、惩罚；集中、中心2、个人权力：专家领导的魅力同事的中心3、基于资源或信息基础上的权力：不可替代的能力信息的掌握不确定的能力（学计算机，先学者可以教其他人）,（三）权力的类型：职位权力：法定的权力职位带来的强制性权力恐惧造成的或带有强制性服从奖励权力报酬或奖（罚）行为个人权力：专家式权力知识、经验、学历等人际权力有吸引力、理性的等人格特征带来的领袖权力魅力、学样、盲目服从信息资源权力

35、：信息资源权力拥有某种信息资源，如官倒等不确定权力能力的先掌握联合性权力A与B关系好，B是权力人物，A也有了权力的影子代表性权力民主选举,三、权力的运用（一）权力运用与个性、工作、组织的关系什么样的权力是有效的怎样适当地运用,应用适应的权力,（二）运用权力的方法,工作描述、绩效评价、时空安排、沟通形式都属于间接的权力应用,直接权力和间接权力的使用原则直接：1、权力的存在关系和权力使用者明白权力的 性质和强化，则使用迅速的特点，特别是 在时间压力下；2、每一种直接的权力都各有利弊： 领袖魅力未来的态度较表现的行为要好 专家型态度大于工作绩效 相互依靠权力和强制：都产生同样的作用 产生威胁,间接：

36、1、环境的复杂性决定了不能简单地应 用直接方式调解的功能2、通过长期的改变，对环境进行调整， 如工作描述、绩效评价、时间安排等总原则：不是说因为若人有了权力就得保证他去使用它或者有效地使用人需要权力人对情景、权力需要的认识,管理者如何成功地运用不同方式产生影响1、应该认识到在运用权力时其它影响因素对产生 权力行为的影响，如果他们不能有这些期望， 就不能很好地运用权力；2、他们有一种较好的直觉，对权力的运用做出明 显的选择判断。他们知道什么样的权力最易对 不同类型的人产生作用以及每种权力的影响是 什么，代价是什么，有什么样的危险？；3、他们在应用所有的权力时，不要因为道德或偏 见的因由来选择权力

37、的使用。应该以能达成目 标来选择合适的权力；,4、建立职业目标和确定每个人的职位是成功地运用 权力的保证。管理的工作就是对组织的某个环节 和部分进行有效的控制；5、他们运用所有的资源来产生和完善权力； 他们要对“时间行为”进行“投资”，使他们取得 高的职位从而增加权力；6、在社会化进程中，权力影响行为的成熟表现，很 少以冲动的形式或为他们自己的利益来使用权力；7、他们认识和接受1权力做为合理的影响，权力的 运用是作用在人的生活上，权力所产生的是人与 人的关系。,四、组织的策略,（一）什么是组织策略 1、所谓组织策略是指在组织内部促使群体或个人 通过活动去获得、发展和运用权力和其它资源，通 过有

38、效的选择在不确定的或有争议的情景中利用权 力和资源达到他们想达成的结果或目标。 2、组织策略通常包括各种影响行为，从而增强和保护个人或群体的利益。,3、策略活动在某种规范的程序和决策不能利用的选择情景中，被认为是克服某些阻碍或消极因素的行为。人总是要保护自己的利益和目标别人对“每个人都为达成的利益和目标而活动的认识和彼此间的行为叫做“playing politics”对付策略保护自己的合法权力或说服共同利益。,（二）组织策略的作用在处理某些不明确或不一致的意见时，组织策略有三个方面的作用：1、策略可以提供一种机制用于克服人事工作中的不 协调和在人与人工作不协调中求得有效的工作；2、组织策略可以

39、帮助人们成功地运用有资格的人或 资源妥善处理那些阻碍正式的工作程序所产生的 问题；3、策略提供了必须的非正式沟通渠道人的权力倾向是怎样的：虽然人有否认倾向获取和应用权力，但事实上，人们总是如何感觉在组织策略中的权力，并运用它来决定他们的绩效。,（三）策略行为的必然条件1、冲突：各种资源的冲突，有限资源的竞争组织目标对个人目标组织策略对个人策略2、决策的重要性：决定组织的地位、生存、权力等级不同程度等级的决策权的竞争3、权力的分配,（四）获得权力的策略或方法1、从微不足道的争吵中撤出来在日常生活中，只有很少的情况与权力的获得是相关的，而人们总是在“争”。2、与有权的人保持关系：从老板到秘书3、拥

40、抱或毁坏要不然就很好地待人，要不然就“打死他” 打得半死的人还可以报复 管理人员干不好就解雇，降级会带来报复。,4、制造分歧使自己成为分歧势力的平衡因素（很危险）5、准确地应用信息信息时间的把握和持有6、进行快速的显示给人以有效的行为显示大改革小改变的尝试有效反馈7、收集能够控制他人的一切资源8、避免决策性活动不做“绝对”行为，免得他人的攻击,9、得寸进尺10、警惕性参与11、避免被疏远如与权力人联盟，但被群体视为敌方而疏远12、尽可能地开发可能导致坏结果的东西有些事在产生好结果之前必须有一定的坏结果；坏消息可以纠正决策,（五）权力应用的指导原则1、认识权力的范围、类型和程度2、认清自己和他人

41、的权力需要3、认识和开发尽可能多的权力资源4、通过权力操作和依靠分析决定权力策略的选择5、在不同的情景下，选择合适的权力6、协调权力应用的方法7、知觉到权力合法性运用的其它影响因素8、对权力策略行为的条件认知9、认知到如何运用策略加强自己的地位,（六）权力的治衡机制1、形成开诚布公的组织气氛2、客观的绩效评价3、采取提倡非策略性行为、正直行为4、结合个人与组织的目标5、工作轮换,第三部分,激 励,一、激励与激励过程,（一）什么是激励：需求动机改变行为提高绩效（二）激励的基本形式（见下图）,需求产生,动机,利用激励的手段,改变工作中的行为,绩效：生产率满意度发展,能力,环境,个人,管理,组织,（

42、二）激励理论的分类1、内容型理论主要研究人的需要马斯洛理论、奥德弗（ERG）、麦克利兰的成就激励论、赫斯伯格双因素理论2、行为改造理论学习理论、归因论、挫折理论主要是激励的目的改变行为为出发点,3、过程型理论动机的形成和行为目标的选择期望理论、公平论、波特尔和劳勒的激励过程模式（三）工作激励与工作绩效1、传统的看法 高激励一定导致良好的绩效满意度不等于工作绩效例：自动化程度提高导致生产率提高，绩效高但 是不满意 工作满意与绩效之间相关度 r0.15,2、Pf（A M）P：绩效 A：能力 M：激励Pf能力技能对任务的理解努力（开始因素）决意做出努力的程度努力的持久性促进和抑制不由个人控制的条件绩

43、效取决于激励因素的影响 非激励特点：技能、能力和适当的培训；群体因素：群体会对个人行为产生出限制；技术因素,如：一个人开始工作得很好，后来其工作显出下 降的趋势，并不是因为其不努力工作，而是 他不能干得太好3、激励与满足感激励 做出努力以达到目的满足感需要满足为什么很高的满足感并不能导致高的生产率,二、激励理论与应用,（一）内容型理论1、马斯洛等，略2、双因素理论赫茨伯格问题：1、什么时候对工作满意工作本身2、什么时候对工作不满意工作环境等外部 因素3、工作本身的原因激励因素4、工作环境保健因素,保健因素不满意 没有不满意 激励因素没有满意 满意双因素理论忽视个人因素，如：异性在一起工作有时会

44、达到满意度很高的程度，但这不应该是激励因素保健因素不满意引起不满意激励因素不满意也引起不满，但不如前者强烈调查结果各类人员对激励因素的看法,（二）行为改造型理论1、条件反射的学习理论强化的特点：正强化（奖励）负强化（惩罚）消极强化或逃避性学习为了逃避不该受的惩罚消退：如长时间不给奖金,强化的方式：时间：固定的和非固定的量2、归因论：分析人的活动因果关系的理论凯利：归因必须满足三个因素前后一贯性工人厂长之间一贯开玩笑普通性（一致性）其他人是否也开玩笑差异性（区别性）此人是不是对其他领导 也开玩笑（拍马屁）,成功与失败的归因可控性（内）努力能力非可控性（外）任务难度机遇成功原因：内 满意 稳定 提

45、高积极性外 感激 不稳定 不一定表现失败原因：内 无助感 稳定 积极性下降（挫折）外 气愤 不稳定 积极性提高,稳定因素：能力/任务难度不稳定因素：努力/机遇,3、挫折理论1）阻碍个人的活动 人遇阻所有的反映（情绪、行为等）2）心理防卫机制行为表现：攻击、冷漠、动感、退化、焦虑、固执、妥协,建设性 破坏性,升 增 补 取 折 表 逃 合 反 推 退 抑 回华 加 偿 代 中 同 避 理 向 诿 缩 制 归 努 作 化 行 力 用 为,3）解决办法：管理者了解、消除提高对挫折的忍耐力精神发泄法改变环境心理咨询,（三）过程型理论1、期望理论1）基本程式： 佛鲁姆工作与激励M=VE激励效价（达到目标

46、对于满足个人需要的价值） 期望（达成行动目标的概率）2）绩效的驱力 F=EVI,基本模式 绩效的驱力期望效价关联性,激励（努力的动力）,期望值,（我能做吗？）,第一阶段结果,绩效,关联性,（根据我的绩效能得到什么报酬？）,增加工资提升公认（赞赏）,效价,（我值得做吗？）,第二阶段结果,例：甲 乙 丙0.8 0.1 0.64 6 84 5 3 12.8 3 14.4,问题：谁的激励大？期望：对自己考高分的概率效价：对得分高低的看法关联性：能力与分数的关系,理论修正：期望是分等级的第一级期望是指绩效或工作目标的达成第二级期望是由第一级期望所带来的结果，如提升奖金等两级之间的关系为手段管理上：1、期

47、望什么；2、效价如何（满意度）3、其他因素（如关联性）,2、公平理论人所注意的不是绝对报酬，而是相对报酬激励是在人与人的比较中完成的个人 他人（或一个群体）产生（结果） 产出（结果） O O1 投入 投入 I I1,不公平感产生的条件,A增加投入A要求减少产出B减少投入B要求增加产出A或B改变比较体系A或B分开其他方式,QA QBIA IB,QA QBIA IB,产量计时工资是正比关系计件工资出现两种情况,3、目标设置理论1、目标的达成时间不要太长可助需求2、目标的设置要适当，不是越高越好4、波特尔和劳勒的激励过程模式,效价,对自己应起作用的评价,能力,内在的激励,认为应该的报酬,努力,绩效,外在的激励,满足感,期望值,环境的限制,（四）比较分析1、侧重激励的不同部分2、没有一个理论完全适用于所有激励的情景3、最终目的是提高绩效和满意度4、注意在激励过程中人的行为的变化5、激励效果的反馈,