IT行业销售培训ppt课件.pptx

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1、兰鲁光,行业销售培训,我们为什么在这里？,Page 2,一个测试,Page 3,4,课程目的,回顾并练习基本的销售技巧，养成良好的销售习惯。,为你的客户、伙伴和公司创造价值。,用有效的 销售策略和成功的行动指导你的销售团队。,在正确的时间，与正确的人，谈正确的事情。,现场要求,积极参与开放心态；带着空杯状态来学习；守时；不许接打手机、静音状态；严禁吸烟；可以走动；,Page 5,让我们选组长,Page 6,煮长？,7,目录,销售的方法,基础销售技能,需求探询技能,呈现技能,谈判技能,客户关系技能,价值传递技能,技能模型-基础销售技能,技能模型-项目运作技能,技能模型-渠道建设技能,市场营销技能

2、,技能模型-市场营销技能,销售周期与采购周期,Page 13,13,项目可研,项目立项,指标确定,项目招标,机会发现,机会确认,项目运作,招标控制,在项目周期的不同阶段开始与客户接触，得到的结果往往大不相同！,14,第二部分 机会发现,几个问题？,1、你所在的区域2011年的IT建设预算清楚吗？负责信息化建设审批的部门是哪个？主要的负责人是谁？2、当地主要招标机构有哪些？其中负责IT项目标书审核和的主要负责人是谁？经常评标的专家有哪些？3、当地信息化圈子的带头人是谁？,Page 15,如何获得项目信息？,Page 16,从哪里获取项目信息？客户、发改委、经信委、财政厅、招标公司、评标专家、大型

3、SI等等为什么他们能知道项目信息？,关键的技能,Page 17,资源平台建设能力客户关系能力“GUANXI”,资源平台建设,每年组织多少次客户的聚会？什么形式？每年组织多少次合作伙伴的聚会？什么形式？每年组织多少次评标专家的聚会？什么形式？,Page 18,客户关系是基础,Page 19,什么是关系？关系是在一定的社会条件下，个体与个体之间基于思想感情的心理上的管理，也就是双方在人际认知、人际情感和交往行为中，体现出来的彼此寻求满足需要的心理状态；关系的作用是进行价值传递的基础；是赢得定单的重要手段；是拓展区域市场的关键,如何作关系？,Page 20,做关系的原则？借助外力快速突破功课在平时,

4、作关系的几个方法,Page 21,总部参观（异地原则）融入客户生活建立圈子,练习,Page 22,请每组举一个值得分享的突破客户关系的例子,23,第三部分 机会确认,销售机会的评估,这是个机会吗? / 是真的吗?我们有竞争力吗? / 我们能区别于其他人吗?我们能赢吗? / 这个项目中最有影响力的人希望我们赢吗?KP值得赢吗? / 对我们有什么价值?,四个重要的问题：,这是个机会吗?,关键事件 (Compelling Event),为什么客户一定要买?客户做出最终决定的时间?如果项目延迟了,后果如何?如果项目按时完成,对客户有什么好处?这个项目对客户业务的影响如何衡量?,业务内容,业务的驱动力,

5、项目的制定,确定 CE,27,马上会有影响,有关键人物会受重大影响,影响是不可避免的.,上项目痛苦，不上更痛苦,确定CE,令人注目的重大事件 四个特征,关键的技能,需求探寻技巧你必须学会SPIN,Page 28,SPIN,S：背景问题（Situation）P：难点问题（Problem）I： 暗示问题（Implecation）N：需求效益问题（Needs）,定义：找出买方现在状况的事实；目的：了解客户的概况，帮助你有效发现客户潜在的问题点影响：SPIN问题中效力最小的一个，对成功有消极影响，而大部分人问得太多；建议：通过事前充分的准备（先了解客户的一般性状况、准备如何去拜访客户、有明确的拜访目的

6、、要准备询问的方向），出去不必要的状况性询问，做到少而精）,背景问题,询问举例,你的意见如何？你从事什么行业？你的年销售额是多少？你们公司有多少员工？你用它多长时间了？那些部门在用它？,背景问题与销售成功没有积极的联系；在成功会谈中，销售人员问的背景问题比在失败的会谈中少；销售员收益多，客户获益少，客户易产生抗拒心理。缺乏经验的销售人员比那些有较多经验的销售人员问的背景问题多；背景问题使用要特别小心，如果问太多的背景问题，买方很快就不耐烦了；成功销售人员问很少的背景问题，但他们每问一个都会有偏重，有目的；,背景问题,如何问背景问题：每个背景问题都有明确的目的；你确信你的潜在买主存在而且你可以解

7、决的难题相关的背景问题,背景问题,如何避免给客户造成“你在调查我”的印象？增加问题的连贯性,1、与买方的陈述或判断联系起来例如：“您刚才说，那么您能不能告诉我？”,2、与个人的观点或判断相联系例如：“您的设备型号看上去使用时间挺长的，他们是哪一年建成的？”,3、与第三方状况相联系例如：“我知道许多客户都采用了网关认证的方式，您这里也是这样吗？”,背景问题,低风险背景问题 高风险背景问题 新客户或当事人 销售周期的末期销售周期的初期 不相关的业务领域当背景发生变化时 过多使用 容易冒犯买方的方面,背景问题的使用场合,定义：针对客户的困难/难点/不满的提问，引诱客户说出隐含需求。 目的：确认客户的

8、问题点，并开始与客户探讨共同关心的问题领域； 影响：比背景问题更有效，在销售中当人们越来越有经验 时，就会问更多的难点问题； 建议：以为客户解决的困难为条件来考虑你的设备与方案，千万不要以产品的细节和特点为条件来推荐,难点问题,询问举例,对你现在的设备你是否满意？你们正在使用的方案有什么缺陷？你现在使用的系统在负荷高峰时是不是很难承受？有没有考虑过供应商的信用问题？,难点问题可以帮助你销售，因为只有人们有需求才会购买；需求几乎总是从对现在状况的不满开始的；需求越清晰越明确，买方越有可能购买；,难点问题,高风险区域：敏感区域个人隐私情感、部门冲突等；最近的重大决定刚买了竞争对手的产品；你自己的产

9、品或服务；低风险区域：销售周期的初期，取得信任后；在重要的方面；你可以提供对策的方面；,难点问题,定义：询问客户关心的问题产生的后果的询问。 目的：让客户明了问题点对其深刻的影响，是将客户隐藏性需求转化为明显性需求的工具。 影响：所有SPIN问题中最有效的一种。出色的销售员问许多暗示问题 建议：暗示性问题最难问（需要客户的业务知识，产品与方案知识等），运用之前要进行策划,暗示问题,询问举例,你说它们比较难操作，那么对你们的产量有什么影响？如果只培训三个人使用这设备，那不会产生工作瓶颈问题吗？这种人事变动对培训费用来说意味着什么？这样会导致成本增加吗？,在大生意中暗示问题与成功密切相关；当对最终

10、决策者进行销售时，暗示问题特别有效；暗示问题是强调难题的结果，扩大、扩张难题的影响；暗示问题可以把隐含需求转化为明确需求，而明确需求是大生意中最重要的购买信号；暗示问题是开发需求的有力工具；暗示问题比背景问题和难点问题更难问；,暗示问题,为了提出更好的暗示问题，你必须：策划即使最好的销售人员也必须在会谈前想想要提问的暗示问题；掌握业务知识灵活运用业务知识选择最合适的暗示问题来开发明确需求；,暗示问题,如何使暗示问题更自然更有效？改变陈述暗示问题的方法；使用多变的不同类型的问题；把问题联系在一起 （1）与买方的陈述相联系； （2）与个人的观察相联系； （3）与第三方的状况相联系；,暗示问题,低风

11、险区域 高风险区域当难题很重要时 会谈中的过早阶段当难题不是很清晰时 有你不能解决的暗示需求当难题需要重新定义 敏感区域,暗示问题,定义：问关于对策的价值的重要性意义，鼓励客气积极提出解决对策的问题，绝大多数客户希望自己找到解决问题的方式 目的：将客户的明确需求转化成解决方案地渴望，同时客户告诉你可以得到利益。 影响：出色的业务人员广泛使用，对客户有非常积极的影响 建议：使用这些问题，让客户告诉你你提供的对策带来的利益所在,需求效益问题,询问举例,解决这个问题对你很重要吗？你为什么觉的这个对策如此重要？还有没有其它可以帮助你的方法？,为什么问需求效益问题？在大生意中与成功密切相关；使买方说出对

12、策的利益；目的是开发明确需求；注重对策的效益而不是难题；是积极、有益和建设性的；可以减少异议；使讨论向行动承诺方向前进；,需求效益问题,需求效益问题的三个功能1、发现是否存在明确需求例如：“你是需要一套能按时长计费的软件系统吗？”,需求效益问题,需求效益问题的三个功能2、弄清楚明确需求。使买方详细解释需求的重要性。例如：“为什么可以按时长计费的软件系统对您很重要？”,需求效益问题,需求效益问题的三个功能3、扩大明确需求。使买方将附加的效益具体化。例如：“这对您还有其他方面的帮助吗？”,需求效益问题,低风险区域 高风险区域当你的对策有附加效益时 会谈中过早使用有多人参与评判时 买方需求是主观的,

13、需求效益问题的使用场合,状况询问,问题询问,暗示询问,试探：需求满足询问,状况询问,问题询问,暗示询问,问题询问,暗示询问,需求满足询问,SPIN结构,案例演练,根据你刚刚学习的内容，请每组设计一个SPIN的对话过程。,SPIN 总结,有效判断顾客的隐藏性需求必须将隐藏性需求引导到明显性需求将明显性需求与产品或方案的利益相关联有效的将顾客的明显性需求转化成对解决方案的渴望,提醒,把SPIN模式看成一个公式，你会失败的！把SPIN模式看作是一个灵活的会谈路径图，它就可以如帮助成千上万其他人一样帮助你,我们有竞争力吗?,特别的业务价值 (UBV),我们可以为客户提供什么样的可衡量的业务价值?客户如

14、何定义业务价值,如何衡量?我们如何以客户的定义来量化我们的价值?客户认可我们所提供的业务价值吗?如何区分我们和竞争对手所提供的业务价值?,业务内容,业务的驱动力,区别,解决方案,能力,CE,UBV,59,高接触销售模式,你,你的UBV,竞争对手,客户,客户的UBV,客户的客户,客户的CE,FAB与需求,如何联结产品与顾客的需求,F：性能,A：优点,B：利益,介绍产品特征,说明产品的功能或特性如何有效地被用来帮助客户,叙述产品如何满足客户所表达出的明显需求,难成功,有作用,很大作用,我们能赢吗?,值得赢吗?,63,请阅读中元大厦网络工程案例，找出该项 目的CE，并描述他是如何符合CE的几个特征的

15、,练习,64,第四部分 项目运作,组织分析是项目运作的关键,Page 65,分辨每个人的特点和在销售过程中的作用,在销售过程中公开的作用对于改变的适应性与我们的接触在项目中与我们的关系职位与影响力,客户的组织结构,在销售过程中公开的作用,用户User,评估人Evaluator,决策人DecisionMaker,拍板人Approver,U,E,D,A,69,购买过程中的正式角色,拍板,决策,评估,使用,A,U,D,E,将正式的作用放入组织结构图,A,D,D,E,E,U,对于改变的适应性,前卫者Innovators,有远见的人Visionaries,务实者Pragmatists,保守派Conser

16、vatives,顽固派Laggards,洪沟Chasm,对于改变的适应性,将对改变的适应性放入组织结构图,U,C,P,与我们的接触,没有NoContact,一般BriefContact,多次MultipleContact,深度In-Depth,将与我们的接触放入组织结构图,U,C,P,在项目中与我们的关系,敌人Enemy,不支持Non-Supporter,中立Neutral,支持Supporter,导师Mentor,X,-,+,=,77,你与关键人物的关系状况,说 明,行 为,+,=,跟你一起开发和测试你的计划。同你分享其公司的秘密信息。你不在时积极帮你销售。将他个人的成功与你的成功相联系。愿

17、意承担实施你解决方案的责任。公开表示你的解决方案或公司是非常优秀的。,跟你一起开发计划以采用你的解决方案。提供给你关于其他关键人物的信息。提供给你关于竞争对手计划的信息。私下承认你的解决方案或公司是非常优秀的。,认为你们的公司或解决方案具有潜力花费时间和精力去理解你们的公司或解决方案的潜力。理解并解释燃眉之急（CE）提供关键业务问题方面的信息认为需求或问题是存在的，同意实施解决方案和改变是值得的。,78,你与关键人物的关系状况,说 明,行 为,x,跟你的竞争对手一起开发计划以采用他们的解决方案。向竞争对手提供其他关键人物信息向竞争对手提供你们的解决方案和计划私下承认你竞争对手的方案和公司是非常

18、优秀的。,跟你的竞争对手一起开发和测试他们的计划与你的竞争对手一起分享公司的秘密信息在竞争对手不在时，积极帮竞争对手销售将他个人的成功和竞争对手的成功联系起来愿意承担实施竞争对手解决方案的责任公开表明竞争对手的解决方案是最好的。,将与我们的关系放入组织结构图,P,V,V,C,C,I,L,=,=,=,=,+,-,X,U,C,P,=,=,职位与影响力,职位,影响力,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,不知道发生什么事情,看着事情发生,让事情发生,控制事情结果,政治结构,决策圈,将政治结构放入组织结构图,影响力,针对在项目中与我们不同关系的策略,敌人Enemy,不支持Non-Supporter,

19、中立Neutral,支持Supporter,导师Mentor,X,-,+,=,中立化Neutralize,激励Motivate,尽量利用Leverage,84,推动,警告,过程,定义,利用支持者和导师的关系与他人建立信任并取得竞争优势,确定形势确认你的价值请求帮助,不要觉得难以开口不要危及客户安全不要忘了给予补偿,85,激励,警告,过程,定义,通过建立信用和信任来获得支持,增进了解增加接触呈现价值强化刺激,不要让其产生情绪抵触不要缺乏准备,86,消除,警告,过程,定义,通过将反对者和不支持者的影响降至最低来保护自己,对产品/厂家有偏爱 -和平共处 -改变他们的想法不一致的看法-消除误解-同意异

20、议并隔离个人冲突-改变方法-改变人员,不要仅从自己的角度作出决定向你的导师咨询,练习,畅运公司VOIP项目案例,Page 87,练习,一个行业销售的案例,Page 88,89,第五部分 招标控制,打开招投标的黑匣子,2022/11/16,招投标的基本流程,政府采购有哪些方式？他们的区别是什么？,招投标方式方法,招投标角色分析招投标控制法投诉与反投诉,用户代表会有2-3名用户代表出现在评标现场，2名代表进行打分（也有客户未避嫌不参与打分）客户在评标现场会对专家进行引导，因此要确保去现场打分的客户对我司态度中立抽取评标专家时用户方也会有使用方和纪委的人去参与，可以提前获取专家名单,招投标较色分析用

21、户代表,评标专家会有5（或奇数个）名专家去评标现场打分，获取评标专家名单后要第一时间去寻求专家帮忙，专家一般会以时间顺序进行帮忙寻求2名以上的专家支持，客户端不反对赢单机率就很大,招投标较色分析评标专家,招标公司招标公司会进行商务指标的确定、专家名单的抽取和评标现场的支撑可以通过招标公司增加商务指标、提前获取专家名单及现场的信息提供,招投标较色分析招标机构,招投标角色分析招投标控制法投诉与反投诉,招投标控制法目标是提高得分,抬高法 同等的竞争中，通过细致的产品和方案差异化的设计使对手要达到同样的效果，必须付出更高的代价（产品和价格），在价格分上占据优势。适用范围 客户关系较好、能够影响技术指标

22、制定适用时间技术指标制定和客户认可阶段,招投标控制法抬高法,抬高法案例,招投标控制法抬高法,限制法 用独特的技术指标、商务指标、入网证书、公司规模等等产品、商务、公司资质作为商务指标。达到对手不能来投标或者投标被扣分的目的。适用范围 客户关系良好或者招标公司及政府采购中心关系良好，能够影响招投标文件技术标底或者商务标底。适用时间 标书提交到招标公司或采购中心阶段,招投标控制法限制法,限制法案例练习,招投标控制法限制法,障眼法 招标文件不体现出我司的绝对优势，让对手看不出是谁家控制的项目。但在评分细则中设置更多的主观分及我司的加分。使我司在全盘控制中中标。适用范围 客户关系非常好，能够由我司主导

23、招投标文件技术标底或者商务标底。适用时间 整个招标过程中,招投标控制法障眼法,障眼法案例练习,招投标控制法障眼法,切割法 在项目竞争过程中，适当的将项目切割（合并）开来，以期向着有利于我司的方向发展的方法。适用范围 我司可控决策人，将项目打成一个包来实施；决策人不可全部控制的话，将项目打散，我司把握属于我司的部分，采购人也可平衡多方关系适用时间招投标活动开始前和整个过程中。,招投标控制法切割法,切割法案例练习,招投标控制法切割法,震慑法 通过将一些信息向外公布，以震慑客户和对手采用过激的方法。达到争取公平竞争机会的目的。适用范围我司在项目中处于劣势适用时间招投标活动开始前和整个过程中。,招投标

24、控制法震慑法,震慑法案例练习,招投标控制法震慑法,潜伏法 安排集成商假装投竞争对手产品，达到获取竞争对手价格、投标文件和迷惑对手的目的适用范围 我司在项目中处于劣势适用时间 招投标活动和整个过程中。,招投标控制法潜伏法,潜伏法案例练习,招投标控制法潜伏法,需要清醒的认识到对手也在使用着同样的方法,招投标角色分析招投标控制法投诉与反投诉,什么情况下可以投诉？谁有资格投诉？向谁投诉？投诉什么？投诉成功的关键？投诉和中标通知、签订合同的时间关系？如何撰写投诉书？投诉的风险和对我司利益的影响问题？,1、什么情况可以投诉？：一是在中标预公告或者中标通知发出之后，供应商在认为整个招投标过程中有违法违纪问题

25、，侵害供应商合法权益，损害供应商利益的行为或事件出现，可以进行投诉，这是目前在招投标项目投诉中最多的情况。二是在招标文件发出后，对招标文件，投标商资质要求，设备技术指标等明显违背公平竞争原则的情况进行投诉。,今年我司在某项目中，其中一些设备的技术指标参数仅仅在业内只有一家厂商具备，而其它主流设备商都不具备，这样我司向招投标中介机构和客户方进行了投诉，最终修改了一些较为特殊的“技术指标”，保证我司能够有设备可以投标。瓦解对手前期的“方案指标锁定”的算盘。,2、谁有资格投诉？：按照2004年9月11日财政部颁布的政府采购供应商投诉处理办法中第十条“投诉人提起投诉应当符合下列条件：（一）投诉人是参与

26、所投诉政府采购活动的供应商；”的要求可以看出，只有参与政府项目采购的供应商才能发起投诉。,启示：在竞争中，招标文件往往有倾向性，如果不是锁的很死，对手往往要参与到底，结果是，我司中标了，对手去告招标文件不合理，要求重新招标。招标文件不合理，象上述的问题,在招标文件发出时就应该提出，中标发出了，没有中标，再去告招标文件不合理，其实理由是不充分的。,3、向谁投诉？：典型政府采购项目主体有：客户（或者说业主，使用方）；采购人（或者说采购决策人，典型是省或市的财政厅的采购办，）；招投标中介机构（象政府采购中心，或者社会性质的中介机构）；投标方（集成商、厂商等）。这里面最容易混淆的是“采购办”和“政府采

27、购中心”，在很多地方，是一个单位，不同处室。但其实一个是甲方采购决策人，一个是受委托的中介机构。,第一种情况：招标文件发出，认为不合理的，向招标中介机构投诉，建议其更改相关招标文件的要求。第二种情况：中标通知或者预中标公告发出，7天内向招投标中介机构提出书面的质疑和询问，如果招投标中介机构没有回答或者回答不能解决问题，15天内向采购人（各省、市、县财政部门采购办提出书面正式有格式内容的投诉文件和相关材料。）,4、投诉什么？： 招标文件有失公平原则（象技术指标，商务资质，法规流程，要求修改或者要求重新招标。 其它供应商违背诚信竞争原则（象提供虚假材料，不满足招标文件要求，骗取中标等） 招投标过程

28、中的违法违纪行为（象专家选取，评审客观性，评审的严格性等）,案例：在某项目招标中，几家集成商投我司设备，其中有一家在没有我司授权（招标文件规定必须有授权）的情况下投标，投标价格极低。在评审过程中有专家提出没有授权，不符合一般性的资质，其投标不应被考虑，但政府采购中心人员说：你们不用管这个，评其它的就行，结果这家集成商中标。采购中心又向客户报告，专家评委会已经评出结果，请尽快确认！,5、投诉成功的关键：确凿的证据或事实说明，让人无法回避，或忌惮进一步调查。可以控制的客户关系（包括客户、中介机构、采购办，集成商等）按法律程序进行的投诉（包括时间控制、投诉书的格式等）,6、投诉和中标通知、签订合同等

29、的时间关系？：没有投诉情况： 评标委员会评审出第一、第二候选供应商，报客户确认，或者直接确认（报客户确认最长5天必须有回复）。然后在网上公布预中标公告。（一般5到7天，最长7天）在此期间如果没有异议，向中标人发出中标通知书。中标人拿中标通知书找客户签合同（合同签订最长离中标通知书发出为30天）,有投诉的情况： 预中标公告发出后，7天内供应商可以向客户和中介机构质疑，客户应该5日内给予回复。如果5日内不回复或者回复不满意，可以在接到回复后15天内向财政部门投诉。财政部门处理投诉最长30天。在此期间财政部门可以通知客户暂停合同签订等活动，但暂停时间最长不超过30天。,7、如何撰写投诉书？：投诉书应

30、当包括下列主要内容：（一）投诉人和被投诉人的名称、地址、电话等；（二）具体的投诉事项及事实依据；（三）质疑和质疑答复情况及相关证明材料；（四）提起投诉的日期。投诉书应当署名。投诉人为自然人的，应当由本人签字；投诉人为法人或者其他组织的，应当由法定代表人或者主要负责人签字盖章并加盖公章。,8、投诉的风险和对我司的利益影响问题？：自2005年9月11日财政部颁发相关政府采购的法规以来，投诉的案件不断的增多，这和不规范的市场环境，不健全的法律法规和各地执行不一都有关系，行业的竞争加剧导致厂商之间的竞争白热化，中标后的投诉也越来越活跃。,恶意投诉的供应商在一定条件下将被列入黑名单，最严厉的处罚就是三年

31、内不准参加政府采购，在处理投诉的问题上请把握以下原则： a、“据理力争”在正常的项目中我司利益受到不公正待遇就应该举起法律的武器保护自己。但要有理有据！ b、“适度保护”以集成商名义的投诉时，尽量将集成商推倒最前列，我司在后方给予支持。 c、“抵住威胁”，还没看到哪家被投诉的供应商反告某某，也没看到哪个政府采购中心将正常投诉的供应商以一些名义打入“黑名单”。,如何应对投诉（反投诉）：准备工作：心理上的准备（包括业务人员本身、支持客户的心理准备）行动注意事项：一定要“谋而后动”，但不能“不动”，掉以轻心。针对投诉的问题先运用法律手段进行程序上的逐步化解，迫不得已在进行正面的应对。要及时掌握对手的动作和意图。要做好客户的安抚工作。,练习,请每组根据附件的打分标准框架设计一个标书的评分标准和评标资格,Page 130,谢谢,