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1、1,企业生命周期理论,2,1.企业生命周期概述2.生命周期各阶段的特征,发展关键要素以及可能的问题3.生命周期各阶段的企业发展策略,内容,3,生命周期理论生命周期(Life Cycle)的概念应用很广泛，特别是在政治、经济、环境、技术、社会等诸多领域经常出现，其基本涵义可以通俗地理解为“从摇篮到坟墓”(Cradle-to-Grave)的整个过程生命周期理论由卡曼(AKKarman)于1966年首先提出，后来赫塞(Hersey)与布兰查德(B1anchard)于1976年发展了这一理论。它以四分图理论为基础，同时吸取了阿吉里斯的不成熟一成熟理论。所谓“企业的生命周期”，是指企业诞生、成长、壮大、
2、衰退甚至死亡的过程。虽然不同企业的寿命有长有短，但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的特征却具有某些共性。了解这些共性，便于企业了解自己所处的生命周期阶段，从而修正自己的状态，尽可能地延长自己的寿命。,1-1 企业生命周期概念,4,1-2 企业生命周期理论的发展,1企业生命周期理论的萌芽阶段(20世纪50年代至60年代) 在这一阶段，马森海尔瑞(MasonHaire，1959)首先提出了可以用生物学中的“生命周期”观点来看待企业，认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线。在此基础上，他进一步提出企业发展过程中会出现停滞、消亡等现象，并指出导致这些现象出现的原因是企业在管理上的不足，即一个企业
3、在管理上的局限性可能成为其发展的障碍。2企业生命周期理论的系统研究阶段(20世纪60年代至70年代) 哥德纳(JW.Gardner，1965)指出，企业和人及其他生物一样，也有一个生命周期。 斯坦梅茨（Steinmetz L.L,1969）系统地研究了企业成长过程，发现企业成长过程呈S形曲线，一般可划分为直接控制、指挥管理、间接控制及部门化组织等四个阶段。3企业生命周期理论的模型描述阶段(20世纪70年代至80年代) 学者们在对企业生命周期理论研究的基础上，纷纷提出了一些企业成长模型，开始注重用模型来研究企业的生命周期，主要代表人物有：邱吉尔、刘易斯、葛雷纳以及伊查克爱迪思。邱吉尔和刘易斯(C
4、hurchill NC和Lewis VL，1983)从企业规模和管理因素两个维度描述了企业各个发展阶段的特征，提出了一个五阶段成长模型，即企业生命周期包括创立阶段、生存阶段、发展阶段、起飞阶段和成熟阶段。伊查克爱迪思(Adizes，1989)可以算是企业生命周期理论中最有代表性的人物之一。他在企业生命周期一书中，把企业成长过程分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、贵族期、官僚初期、官僚期以及死亡期共十个阶段,5,4企业生命周期理论的改进修正阶段(20世纪90年代至20世纪末) 在西方学者对企业生命周期研究的基础上，我国学者对此又进行了修正和改进，主要代表人物有陈佳贵和李业。 陈佳责(19
5、95)对企业生命周期进行了重新划分，他将企业生命周期分为：孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。这不同于以往以衰退期为结束企业生命周期研究，而是在企业衰退期后加入了蜕变期，这个关键阶段对企业可持续发展具有重要意义。 李业(2000)在此基础上又提出了企业生命周期的修正模型，他不同于陈佳责将企业规模大小作为企业生命周期模型的变量，而将销售额作为变量，以销售额作为纵坐标，其原因在于销售额反映了企业的产品和服务在市场上实现的价值，销售额的增加也必须以企业生产经营规模的扩大和竞争力的增强为支持，它基本上能反映企业成长的状况。他指出企业生命的各阶段均应以企业生命过程中的不同状态来界定。因
6、此他将企业生命周期依次分为孕育期、初生期、发展期、成熟期和衰退期。5企业生命周期理论的延伸拓展阶段(2l世纪初期) 目前，企业界和理论界的研究重点开始从原有的企业生命周期研究转向对企业寿命的研究，即如何保持和提高企业的成长性，从而延长企业寿命。,6,有两种主要的生命周期方法一种是传统的、相当机械的看待市场发展的观点（产品生命周期/行业生命周期）；另外一种更富有挑战性，观察顾客需求是怎样随着时间演变而由不同的产品和技术来满足的（需求生命周期）。,1-3 企业生命周期的分类方法,这种方法假定，企业在生命周期中(发展、成长、成熟、衰退)每一阶段中的竞争状况是不同的。例如：发展产品/服务由那些“早期采
7、纳者“购买。他们对于价格不敏感，因此利润会很高。而另一方面，需要大量投资用于开发具有更好质量和大众化价格的产品，这又会侵蚀利润。 在这种方法中，由于假定事情必然会遵循一种即定的生命周期模式，这种方法可能导致可预测的而不是有创意的、革新的战略。 能够帮助企业根据行业是否处于成长、成熟、衰退或其他状态来制定适当的战略。,产品/行业生命周期：,需求生命周期：,这个理论假定，顾客（个人、私有或公有企业）有某种特定的需求（娱乐、教育、运输、社交、交流信息等）希望能够得到满足。在不同的时候会有不同的产品来满足这些需求。 技术在不断发展，人口的统计特征随着时间而演变，政治环境则在不同的权力集团之间摇摆不定，
8、消费者偏好也会改变。与其为了保卫特定的产品而战，倒不如为了确保能够继续满足顾客需求而战。,7,孕育期,婴儿期,学步期,青春期,盛年期,稳定期,贵族期,官僚期,特征,问题,企业要诞生必须有很强的创新精神,企业运作起来后应注重的是实干(P),企业市场地位初步建立后，应该再次强调创新以保持持续成长,企业应强调规范运作(A)，可适当降低发展速度(P),企业应次强调P并逐步形成团队精神(I),此时企业首先丧失的是创新、企业缺少进一步成长动力,此时企业实干精神(P)逐步减弱内部一切太平，强调秩序和规范,企业完全丧失了创新(E)实干(P)和合作(I)，只剩下规范和秩序(A),创新的缺乏将会使企业流产,实干精
9、神的缺乏将会使企业无法生存,过度强调E会使企业过度多元化降低P会使企业发展停滞,缺乏A将会造成管理失控降低P会使企业老化,E的降低会便企业老化I的缺乏会使企业产生离心力,发展停滞,企业开始滑坡,僵化瀕于死亡,企业成长阶段,企业衰退阶段,2-1 生命周期各阶段的特征,发展关键要素以及可能的问题,伊查克爱迪思,8,企业在发展的不同阶段将表现出不同的目标追求,市场需求的满足,9,企业孕育的顺利突破需要企业领导人敢于承担风险，并将产品概念付注于实施,孕育期发展模型,企业孕育期的追求是诞生一个全新的企业领导人的勇气和风险意识是发展的关键此时，企业一般是以市场需求和产品为导向的但是孕育期的企业一旦存在以下
10、几个问题，其结果是严重的对市场需求估计过于乐观对利润的追求会扼杀新的企业缺乏敢担风险的领导者,特征以及可能问题,流于空想,孕育期,婴儿期,责任承担，勇于实施,2-2 各阶段的特征及问题的具体方面,10,婴儿期的企业将为生存而奋斗，此时领导者的热情和资金平衡则是成长的关键,婴儿期发展模型,处于婴儿期的企业往往对销售收入极为关注领导者一般揽大权于一身，企业缺乏制度和规范，也没有授权资金平衡以及领导者忘我的工作投入是成长的关键但是，处于婴于期的企业一旦出现以下几种问题：其结果是严重的以折扣降价来刺激销售成长，企业处于亏损营运状态讲求规范和程序化运作会降低企业灵活性太早的授权使企业运作失控企业领导人缺
11、乏足够的工作热情资金不恰当地投在长线项目里,特征以及可能问题,现金枯竭企业缺乏动力,婴儿期,学步期,领导者的热情及资金平衡,11,学步期发展模型,学步期的企业一般业已在业内建立了一定的市场地位，其生存有了保障此时企业领导者应将注意力放在运作绩效的提升上，追求收入和利润的双重成长此时，企业内部管理一般还不规范，但这是保持灵活性所必须的但是，处于学步期的企业一旦产生以下问题，其结果是严重的领导人将期其兴趣放在多元化投资上，容易造成现金流枯竭，主业得不到支持过早地进行授权而又未能建立起相应的管理控制体系，将会造成企业失控,特征以及可能问题,学步期,青春期,追求主业的收入与利润持续成长,多元化投资陷阱
12、企业失控,处于学步期的企业度过了生存的考验，其注意力应放在收入与利润的双重成长上,12,青春期发展模型,由于规模的迅速膨胀，处于青春期的企业往往会面临管理滞后的问题并且，企业内部开始会出现派系和权力斗争的现象此时，企业的首要任务便是建立完善的管理业务运作机制，并引入职业经理同时，企业通过管理制度和流程的建立可以大胆地进行授权但是，处于青春期的企业一旦存在以下问题，其结果是严重的规范的管理体系与企业既有的运作风格产生矛盾，领导人会首先打破制度，从而使管理失控局面持续下去职业经理与董事会合作“赶走”创始人，从而使企业失去创新精神，提前时入老化阶段过份的权力斗争会使企业产生离心力,特征以及可能问题,
13、管理失控企业老化权力斗争,青春期,成熟期,管理体系的完善,处于青春期的企业首要任务便是完善公司内部管理/业务运作机制，并建立起相应的管理制度与流程，而企业领导人应带头遵守,13,盛年期发展模型,处于盛年期的企业管理规范，有科学的业务计划和预算体系，其灵活性和可控性达到一致和协调处于盛年期的企业应注重创新精神的培育和巩固，它可能通过内部新项目的培育或是通过收购处于孕育期的企业来实现创新精神的培育和巩固应通过流程和制度予以保证对于创新精神的缺乏重视将会使盛年期的企业缺乏发展动力，从而步入稳定期,特征以及可能问题,进入稳定期步入企业衰退阶段,盛年期,持续保持盛年期,保持创新,管理能力的提升会使企业进
14、入盛年期，此时企业应注重创新精神的培育和巩固，以避免进入稳定期,14,追求企业销售成长和市场份额的提升以成长指标进行考核研究客户需求寻找市场机遇,不再,追求财务绩效，必要时会缩减市场预算和研究开发预算以利润率和投资回报率进行考核转向注重内部人际关系巩固现有成果, 而是,稳定期的企业特征,稳定期的企业注重财务绩效和投资回报，它开始远离市场并缺乏成长需求,15,贵族期的企业行为模式,资金缺乏新的投向强调员工做事的方式，而非工作绩效与成果对于职位，权限的崇拜缺乏创新和风险承担不是主动地拓展市场，而是希望外部环境变得对自己有利,特征,充裕的现金储备企业处于完全受控状态良好的收入和待遇良好的运作秩序,市
15、场地位，竞争实力在迅速下降许多问题被压制或故意回避有能力、有创新精神员工的纷纷离职创新行为的扼制,金玉其外,但败絮其中,在稳定期之后，企业便步入了贵族期，此时企业十分注重行为方式，并开始规避风险，回避问题与矛盾,16,市场份额锐减,派系斗争，瓜分剩余利润,企业现金流出现问题处理亏损营运状态,员工完全以规章制度为导向，官僚主义盛行,大量削减营销和R&D预算，市场竞争力进一步下降,企业重新面临生存的问题,官僚期的企业特征,贵族期的发展使推动企业进入官僚期，此时企业完全丧失了创新的能力，只剩下规章和制度,17,婴儿期,孕育期,学步期,青春期,1,2,3,4,5,6,7,8,稳定期,盛年期,贵族期,官
16、僚期,市场导向的产品发展选择合适的领导人,拓展资金渠道有效地资金平衡和控制销售扩张,业务范围控制强化市场策略强化销售控制,组织管理体系引入创新精神巩固,创新精神的强调业务组合管理,活化创新精神,危机刺激企业活化,企业再造,3. 生命周期各阶段的企业发展策略,面对不同发展阶段的企业应该实施相应的发展策略,18,产品概念的市场测试市场导向的产品发展客户选择和价值提供确定盈利模式,市场导向的产品发展,有创新精神敢于承担风险,企业领导人的素质要求,保证产品的市场可行性,确保企业顺利诞生,孕育期的企业需要进行市场导向的产品发展，并选择适合的企业领导人,19,销售组织建设销售区域扩展客户发展产品系列化,销
17、售扩张策略,拓展资金渠道建立现金流控制体系(每周资金运作汇报),资金平衡,销售成长,防止资金枯竭,婴儿期企业应该致力于销售扩张，并注意保持资金平衡,20,市场策略制定,销售控制,业务范围控制,客户需求，偏好分析新机会点识别品牌宣传有力的销售促进整体市场策略的制定,强调创新精神,客户信用控制经销商控制市场秩序控制销售组织控制,防止销售失控,谨慎地进行多元化发展业务边界的确定,防止多元化陷井,学步期企业应强化市场策略的制定，并对销售运作和业务范围进行有效控制,21,规范组织管理体系,创新精神巩固,建立管理制度与流程,制度在组织内推广,建立授权体系,引入职业经理,建立创新机制,强化创新部门建设,引入
18、规范的管理制度建立管理/业务流程和职责界定建立企业管理控制体系和业务控制体系,领导带头遵守制度在全公司范围的全面执行,聘请职业经理明确职业经理和企业创使人的职责分工，协调矛盾,开始由集权向分权转变明确企业内部权限划分,强化市场部门建立强化R&D部门建设,建立用以鼓励创新的制度建立加速创新的新品开发和推广流程,青春期企业应引入规范的组织管理体系，并注重创新精神的巩固,22,明确企业的业务类型划分业务单元制定各业务单元的发展策略完善适合业务组合管理的组织的体系和管理模式,业务组合管理,收购具有创新精神的企业通过授权和划小业务单元来激发创新的精神具有创新精神的人才培养,创新精神的提升,规范内部业务管
19、理营造适合各业务单元独立发展的组织环境,延长盛年期阶段刺激进一步成长,盛年期的企业应注重业务组合管理以及创新精神的提升,23,创新精神的活化,1.领导人的更换创新人才的引入和任用,4.鼓励授权,5.业务分立或分拆上市,6.扩大相关市场定义刺激发展需求,2.市场机会的全面识别,3.划小业务单元,稳定期的企业需要再次活化创新精神,24,市场地位，市场份额的下降潜在问题的大量暴露员工离职原因和离职结构分析新品成功率分析,危机感的树立,活化创新的企业文化改变扼制创新的企业制度划分业务单元，建立滋生创新的组织体系适当减少控制，鼓励创新和发展鼓励犯错改革业绩考评体系和奖惩体系,企业活化,贵族期的企业需要通
20、过危机感的树立来刺激并活化企业,25,企业再造,企业文化重塑组织体系再设计制度改革人员替换,组织再造,业务管理流程重新设计职责再界定,流程再造,产品结构重组业务运作模式再设计盈利模式再设计,业务重组,建立创新的能力,重新获得经营效率,恢复盈利能力,官僚期企业只有通过系统的企业再造来获得重生,26,婴儿期,孕育期,学步期,青春期,1,2,3,4,5,6,7,8,稳定期,盛年期,贵族期,官僚期,市场导向的产品发展选择合适的领导人,拓展资金渠道有效地资金平衡和控制销售扩张,业务范围控制强化市场策略强化销售控制,组织管理体系引入创新精神巩固,创新精神的强调业务组合管理,活化创新精神,危机刺激企业活化,企业再造,thank you！,
