企业战略管理(MBA)ppt课件.ppt

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1、企业战略管理MBA课程,于 洋吉林大学管理学院,主要内容,第一章 企业战略管理概论 第二章 企业战略分析第三章 企业战略定位第四章 企业竞争优势第五章 企业竞争战略第六章 企业国际化战略第七章 企业成长战略第八章 企业战略选择方法第九章 企业战略组织结构第十章 企业战略控制,第一章 企业战略管理概论,第一节 企业战略管理的概念第二节 企业战略管理的目的第三节 企业战略管理的过程第四节 企业战略管理的系统,案例：“巨人”的兴衰,史玉柱与巨人的创业史：4000元与M6401桌面排版系统1993年中国电脑行业的“外敌入侵”与巨人大厦的兴建1994年巨人集团的第二次创业：走产业多元化之路1996年度，

2、巨人大厦引发财务危机，巨人集团陷入困境2001年1月，上海健特生物科技公司在上海注册成立2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司成立2007年6月11日，上海征途网络科技有限公司正式更名为上海巨人网络科技有限公司2007年11月1日，巨人网络在纽约证券交易所成功上市 问题巨人集团当年陷入危机的根源是什么？史玉柱成功的主要因素是什么？,第一节 企业战略管理的概念,一、战略管理的本质二、战略管理的概念,一、战略管理的本质,弄清楚三个问题：战略管理理论与其他管理理论的关系？研究目的是什么？谁来执行战略管理？,未来投入 投入 产出 未来产出,生产管理,经营管理,战略管理,二、明茨伯格的5P企业

3、战略涵义,战略是一个计划； (Plan) 战略是一个模式； (Pattern) 战略是一个定位； (Position) 战略是一个观念； (Perception) 战略是一个计谋；（Ploy）,第二节 企业战略管理的目的,一、战略管理的核心问题二、企业竞争优势的获取三、战略管理的四个关键因素,一、战略管理的核心问题,一些企业为什么、怎么能比另一些企业的绩效更好？ 如何获取竞争优势罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定性因素外部控制的观点：外部因素对企业的成功起决定作用,二、企业竞争优势的获取,进入到高进入壁垒的产业环境预测到市场变化和机会拥有较强的核心竞争力,竞争优势的获取方式,产业先见竞争

4、预见商机发现需求市场地位竞争占有市场满足需求核心能力竞争获得差异创造需求,三、战略管理的四个关键因素,组织整体的目标与目的资源供给者参与决策制定的过程短期利益与长期利益的协调效率（正确地做事）与效益（做正确的事）的权衡 在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运；第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而灭亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科

5、学家？,第三节 企业战略管理的过程, 战略分析了解组织所处环境和竞争地位分析组织的目标与目的分析外部环境发现机会和威胁评估内部环境识别优势和劣势 战略选择对可行战略方案进行评价和选择制定公司战略制定业务战略制定职能战略 战略实施采取一定的步骤、措施实现战略目标实施有效的战略控制创造有效的组织设计进行合理的资源配置,企业战略管理的过程,宗旨,企业内部环境分析,目标,战略,政策,企业战略实施体系,战略评价与战略控制,企业外部环境分析,企业战略实施措施,第四节 企业战略管理的系统,一、战略管理系统的模式 二、战略管理者三、资源供给者,一、战略管理系统的模式,战略管理系统：按战略管理过程要求而设立的战

6、略管理组织、机构、制度的总称。战略管理系统的模式自上而下自下而上上下结合,二、战略管理者,战略管理者战略管理者的构成战略管理能力,战略管理者,战略管理者：是企业战略管理的主体是企业内外环境的分析者是企业战略的制定者是战略实施的领导者是实施过程的监督者是结果的评价者,战略管理者的构成, 董事会 高层管理者 各事业部经理 职能部门管理者 专职计划人员一个理想战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理,战略管理能力,分析能力预见能力案例：威尔逊：先声夺人变革能力案例：派克公司：借尸还魂应变能力,三、资源供给者,物质资本人力资本智力资本知识（显性与隐性）、技术社会资本 顾客、供应商、政府、公众（包

7、括媒体）,第二章 企业战略分析,第一节 战略分析概述第二节 宏观环境分析第三节 产业环境分析第四节 内部条件分析,第一节 战略分析概述,一、企业外部环境分析 二、企业内部状况分析,一、企业外部环境分析,宏观的外部环境间接地或潜在地对企业发生作用和影响。包括：政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素。即PEST（Political，Economic，Social，Technological）微观的外部环境 产业环境：直接影响企业的生产经营活动。,企业外部环境的特点,企业环境的唯一性企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析外部环境的变化性企业的外部环境的变化总是处于不断变化的状态，企业要提高

8、自己的适应性。,企业外部环境分析的步骤,第一、找出影响企业的关键外部因素；第二、对这些关键外部因素的变化进行监测；第三、运用各种模型对关键外部因素进行比较，判断哪些是机会，哪些是威胁。,二、企业内部状况分析,市场营销工作分析财务管理工作分析生产管理工作分析人力资源工作分析研究开发工作分析企业文化分析企业内部状况分析：寻找企业的优势与劣势,第二节 宏观环境分析（PEST分析）,政治法律因素经济因素技术因素社会文化因素,政治法律因素,国家产业政策民商法税法外贸法规政府稳定性对于外来企业的态度等制度,附：中国的制度环境,儒家文化群体主义排斥科学技术社会主义制度集体主义追求平等市场经济体制个人主义资本

9、原则,文化传统,经济体制,社会制度,经济因素,GDP趋势利率货币供给通货膨胀与通货紧缩失业率可支配收入等,技术因素,政府对研发投入政府和行业对技术的重视新技术开发知识产权保护,社会文化因素,社会文化、社会习俗、社会道德观人口统计生活方式演变教育水平消费者习俗等,宏观环境分析方法,资料来源统计年鉴行业协会报告剪报专业调查报告Internet国研网中国经济信息网中国产业经济信息网专业网站,主要影响因素,人口,技术,法律,经济,政策,文化,表： 行业宏观分析框架,附：中国当前宏观环境难题,产能过剩与可支配收入的矛盾企业的困境经济发展方式三农问题就业问题体制问题金融、教育、政治民生问题教育、社保、医疗

10、,第三节 产业环境分析,一、波特的五种力量模型二、行业新加入者的威胁 三、替代产品的威胁四、现有竞争者之间的竞争程度 五、购买商讨价还价的能力 六、供应商讨价还价的能力七、微观环境分析方法,案例：一个中关村企业面临的难题,1992年7月，义信公司成立，主要业务是代理和经销各种电子产品。1993年底，义信公司代理富士通DPK系列针式打印机，走上了一条迅速扩张的道路 。1997年上半年开始，由于喷墨打印机和激光打印机的强劲冲击，针式打印机市场被迅速蚕食。南京富士通公司宣告成立，义信公司进口其产品的份额减少过半义信公司发展遇到了重大挫折 。问题 义信公司在发展过程中因何获取快速成长？义信公司在发展过

11、程中因何陷入困境和危机？,一、波特的五种力量模型,现有公司的竞 争,替代产品,供应者,购买者,潜在竞争者,波特行业竞争分析模型的基本内容,波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是：现有公司的竞争新进入者的威胁替代产品的威胁购买者讨价还价的力量供应者讨价还价的力量波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。,企业战略制定者的任务,在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来确定自已的位置通过行业竞争分析来确定自已的竞争战略，以便减少行业的竞争强度,二、行业

12、新加入者的威胁,新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。进入障碍高，反击程度激烈，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有： 产业的规模经济 产品差异优势 产业的资金需求 转换成本：由一个供应商转向另一个供应商时，购买者需要支付的成本产业的分销渠道 与规模经济无关的成本优势专利原材料政府补贴优惠政策,三、替代产品的威胁,替代产品的赢利能力生产替代产品的企业所采取的经营战略用户的转变费用或学习成本,障碍组合,四、现有竞争者之间的竞争程度,竞争程度在如下情况下会变得很激烈：众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业内具有非常高的固定成本或库存成本产品没有差别或没有行业转换成本行业

13、中的总体生产规模和能力大幅度提高退出壁垒高，企业间竞争的白热化,五、购买商讨价还价的能力,购买商集中程度本行业产品的标准化程度用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重转变费用本行业产品对用户产品质量的影响程度用户掌握的信息,六、供应商讨价还价的能力,供应商的集中程度和本行业的集中程度供应品的可替代程度本行业对于供应商的重要性供应品对本行业的重要性供应品的特色和转变费用供应者前向一体化的可能性,七、微观环境分析方法,企业微观环境分析步骤市场需求分析市场总量市场结构产品、地区、消费消费行为行业状况分析行业价值链关键成功要素竞争分析竞争格局市场、渠道、技术、产品、财务竞争对手状况,竞争对手状况分析

14、,长远目标 现行战略 自我假设 潜在能力,战略环境要素评价模型,战略环境要素评价模型步骤,列出企业的主要机会和威胁；确定每一个因素的权数；按四分制给每一个因素打分：重大威胁1分轻度威胁2分一般机会3分重大机会4分加权求和,竞争对手状况分析模型,竞争对手状况分析模型,确定影响本行业成功的关键因素：510个为宜；确定每个因素的权数；确定每个竞争对手在每一因素上的得分：1分最弱2分较弱3分较强4分最强加权求和,第四节 内部条件分析,通过对比分析来认识企业的优势和劣势营销能力生产能力财务能力组织能力研发能力,一、企业能力的分析方法,企业能力的分析方法（续）,二、企业资源与能力分析,行业竞争重要性,企业

15、拥有程度,低,高,低,高,市场推广,品牌,销售,技术,资金,关系,人力资源,三、雷达图,收益,安全,流动,成长,生产,最低水平,平均水平,先进水平,四、企业内部因素评价模型,企业内部因素评价模型列出企业的主要优势和劣势；确定每一个因素的权数；按四分制给每一个因素打分：主要劣势1分一般劣势2分一般优势3分主要优势4分加权求和,企业内部因素评价表,第三章 企业战略定位,第一节 环境、战略、能力的匹配第二节 SWOT分析矩阵第三节 企业使命第四节 企业战略目标,第一节 环境、战略、能力的匹配,战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力，以适应外部环境所提供的各种机会战略是企业内部条件与外部因素相互动态

16、作用的产物相对于企业环境的急剧变化，企业本身的资源往往具有相对的稳定性。与其说让企业战略的重心仅仅依从于外部环境的变化，倒不如更多地反思：我的资源和能力允许我去干什么？这些资源和能力在新的环境如何更有效地发挥作用？因此，企业有必要更多地依托于自身的资源和能力，去建立自身的竞争优势。机会是企业发展的前提，资源与能力是企业发展的重心,第二节 SWOT分析矩阵,战略应最大限度地利用环境机会和内部优势。同时，使企业的劣势和威胁降至最低限度。SWOT分析是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat），并据此提出企业战略的方法

17、。,S W O T 战略组合,SWOT分析法,O（机会）（劣势）W S（优势） T（威胁）,保守型战略,增长型战略,防御型战略,扭转型战略（竞争战略）,SWOT分析法,O（机会）（劣势）W S（优势） T（威胁）,保守型战略,增长型战略,防御型战略,扭转型战略（竞争战略）,第三节 企业使命,一、企业使命二、企业哲学三、企业宗旨四、企业使命分析,一、企业使命,企业使命的涵义企业使命的内容决定企业使命的因素,企业使命的涵义,企业：是社会的细胞，可以看作是社会系统的一个子系统。在整个社会系统中到底担负着何种使命、起什么作用呢？这是战略管理首先应考虑的问题。企业使命：是指企业在社会中借以存在的根据，或

18、者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。确定企业使命：决定了企业发展方向，是企业战略目标制定的前提，是企业战略方案制定与选择的依据，是企业分配资源的基础。,企业使命与企业目标的关系,企业使命企业目标具体目标行为/任务,企业使命的内容,企业哲学（企业经营哲学、企业经营思想、企业经营理念）企业宗旨（企业经营宗旨）,使命与愿景的区别,愿景：一种由激情推动并能引起激情的目标。愿景是宽泛的、感性的，强调企业的未来图景。使命：理性的陈述。不仅包括企业目标，也包括竞争的基础和优势。使命是具体的、理性的，强调企业的竞争方式。愿景是企业使命或目标的起点。,企业的社会责任,所有者-要求有好的投资报酬用户-要求提供

19、满意的产品（服务）职工-要求有良好的物质待遇和发展机会供应商-要求可靠的信用政府-要求纳税并遵纪守法竞争对手-要求公平和宽容社会公众-要求周围环境条件的改善以及支持当地社会的公益活动,麦当劳公司的愿景,成爲世界最佳用餐经验的快速服务餐厅 对麦当劳而言，”最佳”意味着我们的品牌在全球得到信赖和尊崇。对我们的顾客而言，”最佳”意味着在世界的任何地方，每一次光临麦当劳都能享受出衆的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够爲顾客带来欢笑。对我们的社区而言，”最佳”意味着社区因爲有我们的存在而感到骄傲。 对於我们的持牌人而言，”最佳”意味着有成功的把握，可以建立财富，并与麦当劳成爲高度合作的伙伴关系。对於我

20、们的员工而言，”最佳”意味着机会、奖励、全球性的发展及有意义的工作。对我们的供应商而言，”最佳”意味着让他们有信心投资，相信他们能与麦当劳一起得到利润的增长，并和麦当劳成爲业务的伙伴。对於我们的股东而言，”最佳”意味着发展和获利，并能在这个行业中得到最好的回报。对我们的联合伙伴而言。”最佳”意味著我们与全球最优秀的组织合作，例如可口可乐、迪斯尼和奥林匹克.，以达到我们与联合伙伴一起奠立的领导地位。,麦当劳：“Q 、S、C、V（质量、服务、清洁、物有所值）”的精神。IBM：“尊重人、服务、卓越”三原则。IBM的前董事长华森：“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而

21、是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”,二、企业哲学,企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业哲学的重点是核心价值观，不能仅仅为了眼前的经济利益而放弃它。包括纲领、基本准则、行为精神。,麦当劳公司的经营哲学,品质 麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生産、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并

22、不知道麦当劳的食品控制程式如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。服务 快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位元员工都会以顾客爲先的原则，爲顾客带来欢笑。 清洁 餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳爲顾客提供了一个乾净、舒适、愉快的用餐环境。物有所值 麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并爲顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到”物有所值”的承诺,三、企业宗旨,企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性

23、质的企业。 它以最精练的语言来表述企业的使命，是办企业的指导思想，是企业家办企业的宗旨，全体职工共识的指导思想。,企业宗旨（续）,确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系，要回答两个大问题：我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；我们的企业将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。明确企业宗旨的作用：如果没有具体的宗旨，就不可能制定出清晰的战略目标和达成目标的战略。一个企业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或企业繁荣之时，也必须经常地再予以确立。一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，然而企业宗旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。因为竞争地位、高级管理层、新技术、资源的供给和消耗、市场人

24、口统计特征、政府法规以及消费者需求等方面的变化，都会导致企业宗旨的改变。,狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较,四、企业使命分析,企业使命分析方法企业的定位,德鲁克的企业使命分析方法,谁是企业的顾客某一类产品的消费者顾客在哪里从地域上寻找消费者顾客买什么顾客购买的本质不是产品，而是价值,企业的定位,企业是什么价值观 顾客是谁？生产什么产品，从事什么服务？面对什么市场，满足哪类顾客的需求？采用什么技术，依托什么优势发展？企业将会是什么机会 企业使命的确定还要考虑将来的发展，考虑市场需求的潜力和趋势。企业应该是什么优势 企业应确定在行业中的地位，抓住和创造有利于发展的机会。,内部要求者,外部要求者,企

25、业使命,董事会管理阶层股东职员,顾客供应商竞争者政府当地社区普通公众,决定企业使命的因素,第四节 企业战略目标,一、战略目标的涵义二、企业总体战略目标体系三、战略目标的制定程序,一、战略目标的涵义,战略目标：是指企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。战略目标的实现期限：通常超出企业一个现行的会计年度。战略目标的一个相对概念：战术目标，它是执行性目标，它的时限通常在一个会计年度内。,二、企业总体战略目标体系,长期基本目标：是企业在战略期要达到的总体经营状态。其水平可由销售额、销售增长率、利润增长率、资金利润率、资金结构、利润分配等目标来描述。产品市场目标：是企业为了实现长期基本目标，根

26、据未来市场情况和自身条件选择的在战略期内的经营领域。量化目标：产品结构、新产品比例、出口比例、市场占有率等；定性目标：各产品的发展态势、市场开发的方向等。,企业总体战略目标体系（续）,经营结构目标：企业为了实现产品市场目标，对企业资源进行合理配置而形成战略优势的目标。量化目标：设备投资限额、人员结构、研发费用等；定性目标：组织结构的调整、工艺的改进等。生产率的目标：是企业关于战略期内有效地开展生产经营活动应达到的目标。它是经营结构目标在效果上的体现，也是实现长期基本目标在效率方面的具体保证。量化目标：劳动生产率目标、资金周转率目标等。,产品市场目标,企业战略层次目标体系,长期基本目标,经营结构

27、目标,生产率目标,保证关系,三、战略目标的制定程序,宣布企业使命最高层管理者长期战略目标最高层管理者短期战略目标最高层管理者经营单位战略目标事业部经理职能部门目标职能部门经理次级单位目标次级单位经理个人目标各个职工,理想经营状态,现实经营状况,差距,形成差距的原因,外部环境未来发展,企业内部条件变化,机会、威胁、优势、劣势,消除原因、弥补差距的能力,战略目标,企业战略目标制定的基本程序,罗兰贝格公司战略制定程序,企业初步诊断,外部因素分析,内部因素分析,综合分析 确定差距,评估 筛选,制定方案 制定预算,制定战略,实施方案,要素分析,制定战略,计划预算,战略实施,反馈,反馈,战略控制,第四章

28、企业竞争优势,第一节 企业核心能力理论第二节 价值链分析第三节 企业竞争优势的实现,案例：新东方的发展战略,1993年冬，俞敏洪在一间10平方米的小屋内创办了自己的英语培训学校新东方 自1993年创办以来，新东方注册学员累计达到400万人次。据说，海外中国留学生中有70%来自新东方。新东方是中国英语教育第一品牌。 新东方教育科技集团于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市 。 新东方的战略选择定位英语培训，在全国进行地域扩张中国约有2亿人在学习英语，英语培训是整个培训市场上最为活跃的一块细分市场。新东方占据了全国留学英语培训市场的50%，同时开始涉足大学英语考试、全国公共英语等级考试、

29、职称英语考试等细分市场。新东方达到合理规模后，通过企业核心业务在外地的复制，迅速扩大企业规模，占据市场份额，把英语培训做成一个全国的品牌。问题 新东方成功的原因是什么？ 新东方的核心能力是什么？,第一节 企业核心能力理论,一、企业竞争优势的源泉 二、核心能力的概念 三、核心能力的特征 四、竞争优势理论 五、企业能力的结构,一、企业竞争优势的源泉,进入到高进入壁垒的产业环境预测到市场变化和机会拥有较强的核心竞争力,竞争优势的本源,产业先见竞争预见商机创造需求市场地位竞争占有市场满足需求核心能力竞争获得差异实现需求,二、核心能力的概念,麦肯锡：核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，

30、它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。哈默尔和普拉哈拉德：核心能力是组织中的积累性学识，是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。用户价值独特性延展性,三、核心能力的特征,价值特征：创造独特价值资产特征：专用性资产知识特征：隐形知识（惯例）,四、竞争优势理论,市场结构论资源基础论企业能力论,市场结构论,市场结构论又称环境论，兴起于20世纪70年代之后，是战略管理理论的重要内容以迈克尔波特为代表的市场结构论学者侧重于从企业外部市场结构进行分析，认为市场结构对企业竞争优势的建立起重要作用，而不主要关注企业内部的资源与能力。

31、然而这个理论在20世纪80年代早期的实证研究结果中引起了人们的质疑： 为什么企业在面临同样的市场结构和市场机会下，其竞争优势却存在很大的差别呢？,资源基础论,资源基础论学者侧重于从资源的差异性来分析企业的优势，认为企业间存在有形资源、无形资源和积累的知识的差异，企业的特殊资源是企业竞争优势源泉，拥有优势资源的企业能够获取超出平均水平的收益。 资源基础论者在研究企业竞争优势的源泉时，忽视了企业资源配置者的因素，造成了资源与资源配置者之间的分离。在他们的观点中，存在这样隐含的假设：即资源的效用是可以脱离人的活动而客观存在的,企业能力论,能力论者提出了广义资源的观点，将资源基础理论进一步完善和发展，

32、他们的观点包括：把协调和有机结合的学识视为主要资源把人力资本和组织资本视为资源将社会资本纳入资源体系当中，共同成为决定企业竞争优势的因素能力理论将竞争优势的根源归因于企业内部化积累形成的企业广义资源（资源和能力）,竞争优势外生 市场结构论竞争优势内生 资源基础论 企业能力论,核心能力与核心产品,核心产品,核心能力,最终产品,最终产品,最终产品,最终产品,核心产品,核心能力,核心能力,案例：佳能公司的核心能力与产品,精密机加工 光学 微电子技术照相机传真机光学仪器激光打印机 ,五、企业能力的结构,资源,资源,资源,能力,能力,能力,核心能力,核心产品1,核心产品2,最终产品,业务单元1,业务单元

33、2,业务单元3,动态能力,外部环境,第二节 价值链分析,一、价值链的涵义二、企业价值链分析,一、价值链的涵义,价值链分析把组织看作一系列价值创造过程，认为企业的价值增值过程可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值链的含义可以概括为：企业各项活动之间都有密切联系；每项活动都能给企业带来有形或无形的价值；价值链不仅包括企业内部活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。,价值链特征,增值链企业竞争力取决于价值链每个环节是否增值协作链环节的协作才能使企业获取竞争力信息链价值链体现了信息流,活动类型,直接活动直接涉及为买方

34、创造价值的种种活动，例如总装、零部件加工、销售业务、广告、产品设计、招聘等 间接活动使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，例如，维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录等 质量保证确保其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、复查、核对、调整等,价值链,辅 一般管理 边助,人力资源管理 活,技术开发 际动,采购,进货 生产 发货 市场 服务 利 物流 作业 物流 营销 润,基本活动,三个层面的价值链,行业价值链公司价值链运营作业链,二、企业价值链分析,识别和界定活动分析活动的意义和效率寻求提高活动效率或重组的途径,案例：温州打火机业的价值创造系统,2003年初，两位美国经济

35、学家参观温州的打火机企业售价35元的一种打火机，被认为花35美元也造不出来牵头企业1000名员工，只管设计、模具和总装附属企业45家，总计15000名员工10年合作经历，打造了中国廉价质优的打火机产业问题：温州打火机业如何做到美国学者认为不可能的事情？,案例：温州打火机业的价值系统,打火机上的螺丝，自己造1分钱一只向市场招标，4.5厘一只美国经济学家: 这种分工协调机制再加上一个条件就了不得了：廉价劳动力如果想不出办法，几年后打火机产业将在欧洲消失,选择关键价值环节并加强它,为什么耐克不生产耐克鞋？,微笑曲线,研发,设备,材料,零件,加工制造,销售,传播,网络,品牌,附加值,产业价值链,识别和

36、界定活动,首先要将技术上和经济效果上分离的活动分解出来，如生产或营销这样广义的职能活动。使一些活动达到范围更加狭窄的活动层次，并且这些活动在一定程度上相互分离。避免过多地识别活动如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。,例：制衣业企业的基本活动,原料：选面料质检选配料确定供应商运输,成品：选择批发和零售商成品运输,生产：打板裁剪缝纫整理质检包装,销售：服装发布会新产品广告季节性促销,服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见,分析活动的意义和效率,对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？这项活动花费了多

37、少费用？为什么？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？竞争对手又是如何做的？,例：美国西南航空公司,价值链的改进,改进价值链的两种途径：提高活动的效率工艺革新（改进/取消内部的低效率环节）重组价值链（提高整体活动的效率）重组/整合下游（取消中间环节）,第三节 企业竞争优势的实现,一、企业竞争优势的构成要素二、企业竞争优势的实现模式,一、企业竞争优势的构成要素,顾客价值,卓越的效率,卓越的客户响应,卓越的品质,卓越的创新,二、企业竞争优势的实现模式,资源,能力,职能层战略卓越的： 效率 品质 创新 客户响应,差异化,低成本,赢利能力,价值创造,建立,建立,核心能力,

38、塑造,竞争优势要素的源泉,卓越的效率卓越的品质卓越的创新卓越的客户响应,核心能力,塑造,顾客价值,要求,创造,学习,建 立,建 立,卓越的效率,卓越的品质,卓越的创新,卓越的客户响应,案例：Dell的竞争优势,戴尔电脑公司的超速发展历程1984年1月迈克尔戴尔创立自己的公司，注册资金仅1000美元，办公室是美国一间大学宿舍。至1992年，年销售额达20亿美元，每年利润涨幅平均达到166%。1996年销售额猛升至123亿美元。戴尔公司登上了“财富500强”的宝座，名列第250位。2001年，戴尔已夺得个人电脑销售额第一的霸主之位。戴尔在不足20年的时间里，该公司创始人迈克尔戴尔积累起了160亿美

39、元个人财富，创建了一家资产250亿美元的企业。并在此过程中击败了IBM、HP和康柏等诸多同行业巨头，成为PC界新的龙头老大。,PC行业的关键竞争要素PC行业在技术进步的驱动下迅速发展，尤其是微处理器、存储器以及其他半导体元件更新换代的速度很快，PC机的性能价格比每18个月便翻一番。时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素，库存量成了一个敏感的因素。分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠道，依靠市场预测决定生产，生产商和客户之间缺乏直接的信息沟通，难以有效地预测需求。即使做出了正确的市场预测，为了履行定单也需要在各个中间环节保有一定量的库存。不仅造成库存损失，而且对市场需求的变化反应迟钝。PC行

40、业已经进入了相对成熟的发展阶段，在产品创新或者生产领域扩大利润的空间已经有限，物流和服务成了利润的源泉，成了竞争的重要手段。,戴尔公司的竞争优势从PC行业的竞争关键要素上看，物流和服务成了利润的源泉，成了竞争的重要手段。因此，戴尔竞争优势的战略选择是对“卓越的客户响应”的追求。对于PC行业，“卓越的客户响应”应表现为以下几个方面：生产制造实行订单生产营销环节要建立了解顾客的信息反馈系统物流环节实施快速、简洁的物流系统研发要选择标准化的零部件，简化流程信息系统要建立基于互联网的信息管理系统,戴尔的业务流程图,戴尔公司的竞争优势,直销模式（direct sales）即戴尔模式去掉了可能造成库存积压

41、的两个中间环节，降低了库存成本。直接与客户打交道，能更好地了解客户的需求动向，更迅速地做出产品调整，适应市场需求。能向客户提供更好的服务，促使客户重复定货，扩大订购量。按定单生产(build-to-order)能够迅速采用最新技术产品，可以卖出好价钱，取得价格溢价。更好地反映客户需求，快速调整生产。收到付款才开始生产，财务负担轻，资金周转率高，有利于保持健全的财务结构。直销与按定单生产相结合，戴尔可以最大程度地减少库存成本、快速进入市场，因而迅速增加市场份额，取得较高的投资回报率。,实践操作：发现卓越,假设你们是一家新创建的为个人电脑产业生产磁盘驱动器的企业。你们的产品销售给个人电脑制造商。磁

42、盘驱动器市场特点是快速的技术变化、产品生命周期只有69个月、激烈的价格竞争、制造设备固定成本高和规模经济效应明显等。你们的顾客个人电脑制造商对产品必须符合的技术要求极为苛刻，而且他们还会对你施加压力要求准时交货以配合他们产品的上市时间。在这个产业中，哪种职能的竞争力是你企业最重要的？如何设计内部流程来建立这种竞争力？,第五章 企业竞争战略,第一节 企业竞争战略定位第二节 企业竞争战略形式,企业竞争优势的实现模式,资源,能力,职能层战略卓越的： 效率 品质 创新 客户响应,差异化,低成本,赢利能力,价值创造,建立,建立,核心能力,塑造,第一节 企业竞争战略定位,一、企业价值创造二、企业竞争定位,

43、一、企业价值创造,顾客需要企业价值创造的源泉顾客需要的特征主观性多样性模糊性企业价值创造的空间企业创造顾客需要的载体顾客的要求品质、新颖、服务、价格低成本、差异化,二、企业竞争定位,差异化（高成本/高价格）,成本领先（低成本/低价格）,创新,卓越品质,客户响应,可靠品质,效率,价值创造边界,波特的竞争战略钟,高 差异化（高值）4 混合 集中差异化（高价高值） 3 5顾客价 成本领先（低价）值 2 6 失败战略 1 7 集中成本领先 （低价低值） 8低 低 价 格 高,第二节 企业竞争战略形式,一、成本领先战略二、差异化战略三、集中化战略,一、成本领先战略,又成为低成本战略，指低于竞争对手成本，

44、或行业成本实施策略规模经济成本控制降低费用 优势阻挡竞争对手的对抗面对购买者与供应商，有更大的主权形成强大的行业进入障碍形成对替代品的竞争优势风险将注意力集中在几项价值链上，忽视价值链活动的关系战略易被模仿偏离消费偏好,案例：春秋航空低成本的力量,春秋航空能提供与火车硬卧一较高低的票价：99元、199元、299元。通常，春秋航空的票价是市场平均票价的3.6折。 2006财年春秋航空赢利3000万元人民币左右，1架飞机平均赢利近1000万。为了降低燃油消耗，春秋航空的飞行员冒着紫外线辐射的危险，在起飞后尽快将飞机升至最高航高。 春秋航空使用的是国产的摆渡车。老牌的航空公司统一使用的是进口的COB

45、US摆渡车，二者的价格相差4倍左右。 春秋航空地面工作人员的防寒制服是普通的混纺质地，而其它航空公司几乎都是呢料 王正华也有“出手阔绰”的时候。2004年春秋航空投资几十万建立了独立于中航信之外的网络系统。这是花巨资租赁飞机外的第二笔大开销。一直以来，春秋航空的营销费用差不多只占总成本的1.5%(老牌的航空公司要占到8%10%)，这套系统功不可没。 春秋航空的目标客户定位在三个层面旅游客户这是春秋国旅的老客户。春秋国旅年组团200万人次的庞大客源网络，每年可以为春秋航空贡献40%的旅客量自掏腰包的商务旅客这部分群体对价格敏感年轻的都市白领他们赚得钱多，但是花钱的地方也很多，而且他们上网购买机票

46、的能力很强。春秋内部执行的是一个鼓励冒尖和创新的激励机制。十几位中高层管理者都持有公司股份，其中王正华持股19.7%。另外，春秋航空的员工享有比同行高20%的收入。由于2006年出现赢利，公司首次设立了年终奖，并提出“年终奖一定 是不搞平均主义大锅饭”的奖励原则。凡是获得“2006年度公司先进个人”的每人奖励干股3万元，现金1万元。评为部门先进的每人奖励3000元等等。,成本领先战略实施的原则,全方位地控制成本该花的一分不少，不该花的一分不花成本控制不是“抠门”成本控制的目的是获取竞争优势动态的实施成本控制通过社会协作降低成本通过企业组织结构变革降低成本通过技术创新降低成本,二、差异化战略,创

47、造与众不同实施策略技术差异化产品差异化服务差异化渠道差异化品牌差异化,优势建立顾客忠诚，阻挡竞争对手的对抗面对购买者与供应商，有更大的主权形成强大的行业进入障碍形成对替代品的巨大竞争优势风险成本高不被认同的差异化,差异化战略实施方式,产品开发技术创新战略联盟提升服务撇脂定价品牌战略提高名气,三、集中化战略,独特性 成本地位,全行业,部分市场,集中化战略两种形式,成本集中化战略企业寻求其目标市场上的成本优势 差异集中化战略企业追求其目标市场上的差异化优势,第六章 企业国际化战略,第一节 公司国际化经营的特点第二节 公司国际竞争战略的选择第三节 企业进入国际市场的方式,第一节 公司国际化经营的特点

48、,经营空间广泛把整个世界市场作为自己经营活动的舞台和战略发展的空间经营环境复杂所谓国际市场实际上是由世界上大大小小的国家和地区的市场组成的，环境因素多样化、不可控制性和不确定性远比国内高竞争激烈国际市场都是买方市场，与跨国公司的竞争是难以避免信息管理难度大语言与文字的差异、商业习惯的不同，以及不同国家政府的政治倾向等，使得企业进行市场调查获得信息，所花费的费用高得多计划和组织要周密对国际化经营的企业来说，在原材料供应、产品生产、销售、运输过程的计划和组织上要比国内经营的企业投入更多，对管理工作要求更高,第二节 公司国际竞争战略的选择,产品标准化战略这种战略的实质是开发标准化产品，将这种标准化的

49、产品在世界范围内以同样的方式进行生产和销售。广泛产品线战略这种战略旨在行业的所有产品线范围内进行国际化的竞争。在寻求这种战略时，企业可在世界市场的范围内，取得产品差异化或成本领先的战略地位。国际集中化战略这种战略是企业选取行业中某一特定的细分部分，并在世界范围内以这个特定的部分进行竞争。国家集中化战略 这种战略是企业为了利用不同国家市场的不同特点，将其经营活动集中于特定的国家市场。受保护的空位战略这种战略是寻求那些东道国政府的政策可以排除许多国际竞争者的国家市场。,四种基本战略,国际战略 企业通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场 多国战略 企业也倾向于把在本国所开发的技能和产品向海外市场转

50、移，多国企业广泛地调整它们的产品和营销战略，使它们适应各国不同的情况 全球战略 企业通过低成本战略，把它们的生产、营销和研究开发活动集中在少数几个最有利的地点进行 跨国战略 企业试图同时取得低成本和产品多样化的优势,跨国战略,全球战略,多国战略,国际战略,低,低,高,高,差异化的要求,成本降低的要求,第三节 企业进入国际市场的方式,控 制,时 间,风 险,第七章 企业成长战略,第一节 企业成长模式第二节 企业现有业务成长模式第三节 企业多元化战略,第一节 企业成长模式,一、企业成长战略态势二、企业成长战略模式,一、企业成长战略态势,稳定型战略增长型战略紧缩型战略,格鲁克的统计：358位经理在1