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1、南平万达项目工作汇报,南平万达项目部,2 /36,总包交钥匙简介,目 录,项目概况,工期模块化,招采管理,质量安全管理,存在问题与不足,3 /36,1,简介,4 /36,工程设计、采购、施工工程总承包向两头扩展延伸而形成的，业务和责任范围更广的总承包模式，交钥匙工程不仅承包工程项目的建设实施任务，而且提供建设项目前期工作和运营准备工作的综合服务，其范围包括但不限于：项目前期的投资机会研究、项目发展策划、建设方案及可行性研究和经济评价；工程勘察、总体规划方案和工程设计；工程采购和施工；项目动用准备和生产运营组织；项目维护及物业管理的策划与实施等。,5 /36,交钥匙工程承包的优越性有：能满足某些
2、业主的特殊要求承包商承担的风险比较大，但获利的机会也较多，有利于调动总包的积极性业主介入的程度比较浅，有利于发挥承包商的主观能动性业主与承包商之间的法律关系简单,1,简介,6 /36,1,工程总承包管理的本质是充分发挥多专业集成管理的优势，需要总承包商拥有强大的融资能力、深化设计能力、成熟的采购网络、高超的工程建造管理能力，以及驾驭专业分包商并获得他们支持的能力。总承包商以项目整体利益出发，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目创造增值，为参与工程建造的企业都能获取更多的利润。,简介,7 /36,1,简介,计划管理：计划模块化信息系统
3、外延至中建一局使用。中建一局是计划的主要执行人，并接受计划模块化的考核，考核结果自动记入履约评估。招采管理：总包交钥匙模式启动后，万达负责建立采购数据库、确定总包和总包合同管理。中建一局全面承担对分包的管理工作，包括：分包选择、分包合同、签证申请、变更确认、付款和履约评估等。各方均通过总包交钥匙信息化平台协同工作。质量、安全管理：总包交钥匙模式启动后，第三方、项目公司、监理单位每月需对在建项目进行质量、安全检查；万达质监中心、安监中心在项目重点阶段对在建项目进行每月质量、安全检查，其他阶段进行抽查；各方需在规定时间内完成检查结果，并通过总包交钥匙信息化平台填报。,8 /36,1,简介,商管对接
4、：总包交钥匙模式下，商管公司原则上不直接与中建一局对接，但中建一局应当了解万达各部门招商规划对接的工作流程，明确总包自身在其中的主要责任和工作标准，才能在现场施工管控中发挥有效作用，确保项目的顺利开业及交付！物业管理： 针对“总包交钥匙”模式，万达集团制订了严格的项目物业管理体系，即：入伙管控、入伙后整改维修管控、项目移交管控、质保金支付管控，确保销售物业项目质量达标，最终顺利实现向小业主方“交钥匙”。,10 /36,2,项目概况,南平万达广场是福建的第14座万达广场，规划大型购物中心、商业街、酒吧街高档住宅四大业态。大商业计划2017年10月20日开业，最后一期销售物业2018年11月30日
5、入伙完成。项目经营期:2015.02.022019.07.30,11 /36,2,项目概况,D地块住宅+底商,C地块住宅+底商,A地块大商业,B地块住宅+底商,12 /36,2,项目概况,D地住宅+底商,B南区主体结构施工,B北区主体结构施工,D南区主体结构施工,大商业施工准备阶段,C南区主体结构施工,13 /36,2,项目概况,按总包交钥匙要求，在原有组织架构基础上增设计划部、设计部、招采部。,14 /36,15 /36,工期模块化,模块计划明确了项目开发各阶段中各部门的工作职责、完成时间和完成标准，是总承包商合同的核心组成部分。万达内部各部门及总承包商按照模块计划规定的时限和标准完成各自工
6、作，是实现项目整体开发目标的根本保证，也是总承包商合同履行的重要准绳。 红色字体为南平万达项目采用模板周期。,3,16 /36,模块计划模块计划涉及的所有责任单位（部门）及相关负责人均为考核对象，总承包商考核对象为项目部项目经理、万达项目合作部总经理。 在总包交钥匙模块体系中，总包是最大的责任主体。总包的工期管理尤为重要。,工期模块化,48%,3,17 /36,工期模块化,销售物业工程节点,售楼处建设,首开商铺地下工程,首开预售形象,地下工程主体结构,精装样板验收、外装工程、外窗安装,消防电梯安装,屋面防水、排水,弱电安装,公共部位基层处理,电梯安装调试,施工电梯拆除,室外景观、消防调试,机电
7、综合调试,砌筑抹灰、室外土方回填、大堂样板,机电隐蔽、户内面砖铺贴,景观样板、公共区精装、机电隐蔽,3,18 /36,工期模块化,总包进场,土方工程（含桩基）,地下室工程,裙房主体工程（大商业）,室内公共部分精装修,大商业外装（含外街）、室外景观,大商业工程节点,3,19 /36,工期模块化,红绿灯预警制度,1、根据项目组织架构，明确各部门责任分工。根据总控计划，各部门编制月进度计划并明确完成标准,在周计划中列出各部门在本周的工作任务及相关责任人；2、红绿灯亮灯以月、周计划完成情况进行判定： a.周进度计划工作任务，按时完成一个相关工作即相关责任人亮一个绿灯，逾期未完成一个相关工作即相关责任人
8、亮一个红灯； b.上周未完成的工作，通过纠偏措施在本周完成，记绿灯，但上周的红灯不取消； c.月进度计划按时完成一个相关工作部门经理即亮一个绿灯，逾期未完成一个相关工作部门经理即亮一个红灯。,3,20 /36,工期模块化,红绿灯预警制度,3、计划部每日对相关部门计划完成情况进行盘点，对执行情况进行逐一梳理，影响施工进度的因素以及需要协调解决的事宜及时提出并共同商讨处理方案；4、工作时间以周为单位，周日为单位节点，计划部每日对相关计划完成情况进行动态跟踪，在周三、周五进行过程提醒，以黄灯预警；5、各人所记录的红绿灯数量将作为绩效考核的依据之一。,3,21 /36,22 /36,招采管理,4,人防
9、工程,锅炉柴油发电机通风空调工程消防工程,电梯深化图纸双方签字确认空调末端合同签订及预付款冷却塔合同签订及预付款制冷机组合同签订及预付款防火门防火卷帘门窗工程（含采光顶）,电梯签订合同并首付款支付外装施工单位招标高低压配电柜/变压器应急电源夜景照明及LED工程电梯排产,地面石材,室内步行街精装修景观工程弱电智能化工程,市政工程招标室外道路主力店精装修物业用房精装修,导向标识工程,23 /36,招采内容,招采管理,4,24 /36,“总包交钥匙”,万达“总包交钥匙”模式的招标采购，要求我们总包方对工程质量、施工进度、安全等方面负全责。,总承包自行施工部分,分包施工部分,工程施工类,材料/设备采购
10、,招采管理,4,25 /36,招标采购过程中，应纵观全局，将招采工作与设计工作、施工工作有效结合，把握采购环节的要点，满足设计意图和施工需求；积极配合甲方“集采”分包选定，签订分包合同，履行合同义务，分析合同风险；招采计划性提高，做到有计划、能实施，提高计划执行能力并设置监督机制，注重对安装公司的招标计划及管控；严格审查分包资质，完善南平万达采购资源库，严肃招标环节；对比业主清单，招标过程中控制项目分包分供成本，实现项目收益最大化。,招采管理,4,26 /36,27 /36,质量安全管理,5,28 /36,质量安全管理,5,管理责任区域划分,29 /36,进场报验材料设备进场，总包单位自检，向
11、监理单位、项目公司申请验收项目公司与监理单位、总包单位共同验收，过程拍照，存档备查验收合格，签署验收单验收不合格，监督材料退场,质量安全管理,5,30 /36,质量安全管理,5,工法样板实施在进场60天内,编制工法样板集中展示区实施方案，经业主、监理单位审批通过后实施。工法样板完成后，总包对相关人员进行交底、培训和考核。,31 /36,质量安全管理,400张整改照片 相应业主要求，由总包单位每月检查不少于400条质量、安全问题，进行整改。整理形成整改前后照片册，在OA系统上报审。,5,32 /36,质量管控标准,质量安全管理,5,33 /36,建立结构、机电1:1比例模型，通过碰撞检查，提前确
12、定出各专业施工的冲突位置，提前明确施工方案，提前组织技术交底解决问题，从而减少返工，消除质量隐患，确保施工工期。,BIM技术应用,质量安全管理,5,34 /36,35 /36,存在的问题与不足,6,为适应营销需求，万达项目公司内控计划与万达集团上线计划存在差异，项目公司单方面制定和增加工期节点，且工期节点时间提起于合同约定的模块计划34个月，施工图纸必须作相应前置，产生了以下问题：1）施工图纸发放滞后：万达设计中心审图均按相应的上线计划时间审图，造成设计图纸的出图时间不能满足现场进度要求，只能以过程白图替代正式图纸下发；2）出图质量：设计单位处于赶工状态，出具图纸不完善，图纸问题多；3）图纸审
13、核：出现“今天发图，明天施工”的情况，没有审图时间，且专业不齐全，无法合图审核，不能按总包交钥匙手册中的流程进行会审，不容易解决图纸“错、漏、碰、缺”问题；4）施工节奏：总包方为配合临时增加的销售计划和设定的节点目标，制定一系列赶工措施，增大投入，打乱原施工节奏计划，索赔困难。,36 /36,存在的问题与不足,6,项目部已组建独立的设计部，但整体实力欠缺，缺乏具备多年工作经验的设计人员，图纸审核和深化的能力亟待提高，表现在以下方面：1）总包专业图纸深化能力不足，目前阶段专业图纸由专业分包单位进行设计深化，项目设计部负责总体协调和初步审核，项目部对专业图纸的理解和介入程度不足；2）总包项目部的设计意图无法介入万达的设计中，出现被动接受的局面；3）目前总包设计部人员配置不能满足万达考核要求。,37 /36,谢谢聆听,南平万达广场项目2015.12,
