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1、第十一章 企业资源计划,学习目标,物料需求计划及制造资源计划企业资源计划概念及其管理思想企业资源计划的实施过程业务流程再造与企业资源计划,第一节 物料需求计划及制造计划,制造业,手工业作坊,十八世纪产业革命,工厂生产,企业资源的合理有效利用（资金、设备、人力等）,利润最大化,库存的合理控制生产计划的合理性设备的充分利用作业的均衡安排成本的有效控制财务状况的及时分析,企业资源计划(enterprise resource planning, ERP)概念是20世纪90年代初由美国Gartner Group Inc.公司（高德纳咨询公司）在总结当时MRP软件在应用环境和功能方面的主要发展时提出的。它
2、是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，反映时代对企业合理调配资源，最大化的创造社会财富的要求。,ERP发展的五个主要的阶段30年代的订货点法60年代开环的物料需求计划(MRP)1970年代闭环的物料需求计划(MRP)80年代的制造资源计划(MRP)90年代的企业资源计划(ERP)。,ERP系统的发展历程,60年代 70年代 80年代 90年代开环MRP 闭环MRP MRP II ERP物料需求计划 Material Requirements Planning 制造资源计划Manufacturing
3、 Resource Planning 企业资源计划 Enterprise Resource Planning生产过程内部物流与资金流 全社会供应链资源,传统库存理论：订货点法 传统库存理论产生于20世纪30年代，企业控制物料需求通常采用控制库存物品数量的方法，为需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库存量。基于一定的年需求量，订货点和订货批量是库存控制模型的两个主要参数。,始于二三十年代 只适用于稳定消耗 提前期已知、固定,定货点法,四、六十年代时段式MRP系统（1）,降低生产成本的有效途径： 进行库存优化管理。,企业竞争优势在于： 自己的生产成本是否低于竞争对手。,定货点法,库存补充原则,按
4、过去的经验预测未来的物料需求,假设条件：物料需求是连续发生的；提前期是已知的和固定的；所有受其控制的物料都要经过库存登记。,难以解决：何时定货,基本任务根据预测，从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)；根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。 基本内容编制零件的生产计划和采购计划 MRP系统最主要的目标：确定每项物料在每个时区的需求量，以便为 正确地进行生产库存管理提供必要的信息。,始于60年代 独立与非独立需求目标：确定物料在时间分段的库存状态,MRP:物料需求计划,图1 MRP的基本构成及其逻辑关系,确定每
5、一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划,物料清单 (BOM),BOM (Bill of Material) 即物料清单或产品结构 (Produc Structure)。是根据公司产品设计图册、生产工艺等资料编制的。MRP系统要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数量和时间，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。,座垫,扶手,轮子,底座,缧丝,普通泡棉,背板,合成皮,一般轮,煞车轮,x2,x4,L型扶手,O型扶手,半成品/加工件,采购件,采购
6、件,x12,x1,x1,采购件,库存,库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”。现有库存量; 计划收到量(在途量); 已分配量; 提前期; 订购(生产)批量; 安全库存量;为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识。,五、七十年代闭环式MRP系统（1）,高速度大存贮的的现代计算机,物料按周甚至按天分解的能力,长期生产计划,短期生产计划,生产能力负荷分析物料需求计划能力需求计划车间作业计划,七十年代闭环式MRP系统（2）,物料需求计划,生产能力需求计
7、划,采购计划,车间作业计划,闭环ERP系统,封闭的循环工作过程,四个计划,实施,反馈,计划,评价,始于70年代 封闭的反馈循环系统,闭环MRP,生产作业计划,资源需求计划,可行否？,物料需求计划,能力需求计划,可行否？,执行能力需求计划,执行物料需求计划,图2 闭环MRP逻辑流程图,库存信息,物料清单,是,是,否,否,生产通知单,采购通知单,六 、八十年代的MRPII系统（1）,物流,资金流 信息流,实现资金流与物流的统一,制造资源计划-MRPII （ManuFacturing Resource Planning）,生产,财务,销售,采购,.,发展于80年代 经营规划、销售与运作规划 模拟功能
8、 仅仅局限于企业内部,MRP II:制造资源计划,可行否？,物料需求计划能力需求计划,可行否？,生产活动控制,采购,财务与成本管理,是,是,否,否,图3 MRP的工作逻辑,：粗略地进行能力与负荷平衡，只对关键工作中心进行粗能力评估。回答在期间之内，我能生产多少产品？,MRP集成了物流和资金流，将财、物等各种资源进行周密计划，合理利用，以提高企业的竞争力； MRPII最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。在物料需求计划的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划、供应商财务和档案管理、库存财务管理由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗、加工工时等，在此基础上
9、扩展到了产品成本核算、成本分析主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此向前又可以扩展到销售管理业务。,生产作业计划,资源需求计划,可行否？,物料需求计划,能力需求计划,可行否？,执行能力需求计划,执行物料需求计划,图2 闭环MRP逻辑流程图,库存信息,物料清单,是,是,否,否,生产通知单,采购通知单,辨析：MRPII就是“物流管理+财务管理”吗？,八十年代的MRPII系统（2）,MRPII系统特点：各子系统有机结合、集成化。数据集中存放、共享、一致性好。具有模拟功能，提供决策资料。,第二节 企业资源计划概念及其管理思想,九十年代的ERP系统,外部相关资源,外部相关资源,企业内部资源,整
10、个供应链的管理,发展于90年代 事前控制、事中控制 多地区经营、混合生产模式 对企业流程的变动适应性不强,ERP：企业资源计划,供应商,生产车间,分销网络,客户,企业供应链,ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，有效缩短供应链各环节间的响应时间,一. ERP系统的管理思想,功能介绍软件功能范围：超越MRP范围的集成功能包括质量管理；试验室管理；流程作业管理；配方管理；产品数据管理；维护管理；管制报告和仓库管理；供应商管理等。软件应用环境：支持混合方式的制造环境包括既可支持离散又可支持流程的制造环境；按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。,软件功能增强：支持能
11、动的监控能力，提高业务绩效包括在整个企业内采用控制和工程方法；模拟功能；决策支持和用于生产及分析的图形能力。软件支持技术：支持开放的客户机/服务器计算环境包括客户机/服务器体系结构；图形用户界面(graphical user interface, GUI)；计算机辅助设计工程(computer aided design engineering, CADE)，面向对象设计技术(object-oriented design, OOD)；使用结构化查询语言(structural query language, SQL)对关系数据库查询：内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成(electro
12、nic data interchange, EDI)。,ERP的来龙去脉,软件产品,管理系统,ERP的概念层次,实质是在MRP基础上进一步发展而成的面向整体供应链的管理思想；,综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品,是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。,ERP与企业资源最高管理者应当确保识别并获得实施 组织战略和实现组织目标所必须的资源。这包括运行和改进质量体系以及使顾客和其他相关方满意所需的资源，他们包括人员、
13、基础设施、工作环境、信息、供方、合作者、自然资源和财务资源。这些资源相互作用，形成了企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映了企业在竞争发展中的地位。ERP系统的管理对象便是上述资源和生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质的完成客户的订单，最大限度的发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。,ERP与MRP、MRPII从开环MRP经过闭环MRP直到MRP，其发展基本上是沿着两个方面延伸：资源概念内涵的不断扩大；计划闭环的形成。但这种发展均没有突破两个局限：资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源；功能上以优先级
14、计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策。,ERP的发展突破了这两个局限：ERP中的资源计划已不局限在企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集成进来，因此，ERP是面向供应链管理的。时间被作为资源计划的一部分，且当作最关键的资源被考虑，这是ERP对资源内涵的另一个扩展。由层级文件到关系数据库系统(Relational Data Base Management System, RDBMS)；由字符界面到图形用户介面(graphical user interface, GUI)；由主机系统到客户机/服务器；由刚性结构到弹性结构(指模块功能配置方面)；由反应式功
15、能到能动式功能。,五。ERP与供应链管理与控制ERP在MRPII的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构，把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。供应链管理的基本思想是：任何一个组织都是 很多组织形成的相互联系、相互作用、相互依赖的链或工作网中的一分子。供应链包括许多管理流程：顾客服务是最主要的推动力； 时间是一种主要竞争杠杆；在组织内各个部分的信息交流必须畅 通无阻；其他关于原料、资本和技术的流动也会发生。虽然浪费在 供应链中显而易见并经常发生，但通过控制系统可以解决。,ERP的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包
16、括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业 内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、 生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。并对供应链上的所有环节有效地进行管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理、经营风险管理、决策管理、获利分析、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等，这样就从管理范围的深度上为企业提供了更丰富的功能和工具，可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。在管理技术上，ERP在对整个供应链的管理过程中更加强调和加强了对资金流和信息流的控制，这就将对供应链的管理上升到
17、对价值链的控制，,企业资源计划的构成财务管理模块会计核算：由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成。 财务管理：财务计划、控制、分析和预测。生产控制管理模块主生产计划物料需求计划能力需求计划车间控制制造标准。物流管理分销管理库存管理采购管理,案例：迅速的理解ERP,一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”(订货意向)妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤。你看可吗？”(商务沟通)妻子：“没问题，我会准备好的。”(订单确认)妻子记录下需要做的菜单(MPS计
18、划)，具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料(BOM物料清单)，发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋(BOM展开)，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋(共用物料)。,打开冰箱一看(库房)，只剩下2个鸡蛋(缺料)。来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”(采购询价)小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”(经济批量采购)妻子：“这有一个坏的，换一个。”(验收、退料、换料)回到家中，准备洗采、切菜、炒菜(工艺线路)，厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲(工作中心)。妻子发现拨鸭毛最费时间(瓶颈工序，关键工艺路线)，用微波炉自己做烤鸭可能来不及(产能不足)，
19、于是在楼下的餐厅里买现成的(产品委外)。,下午4点，接到儿子的电话：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。”(紧急订单)“好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”(不能并单处理)“好的，肯定让你们满意。”(订单确定) “鸡蛋又不购了，打电话叫小店送来。”(紧急采购),6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？”(采购委外单跟催)“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”门铃响了。“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个
20、字。”(验收、入库、转应付账款)6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”(又是紧急订购意向，要求现货)“不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”(这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期)。,送走了所有客人，满意的丈夫对妻子说：“这次烤鸭不错，下次还从那家店买。（对供应厂商进行选择、考核、评比不断优化的动态管理过程 ）”疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：”你的那个同事老李不吃蕃茄，下次注意不摆在他面前！（对客户进行组台、分类分析，客户管理）“疲惫的妻子又说：“亲爱的，现在咱们家请客的
21、频率非常高，应该要买些厨房用品了(设备采购)，最好能再雇个小保姆(连人力资源系统也有缺口了)。丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”(通过审核)妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”(最后就是应收货款的催要)现在还有人不理解ERP吗？记住，每一个合格的家庭主妇都是生产厂长的有力竞争者。,辨析：开环MRP、闭环MRP、MRPII和ERP之间是一个什么样的关系? 是发展/包容还是是取代/否定?,ERP理论的形成,(1965),(1980),(1991),是发展/包罗不是取代/否定,第四节 企业资源计划的实施过程,没有良好的实施过程，再先进的ERP系统都是无用的。实施是
22、一个极其关键也是最容易被忽视的环节。,ERP的实施流程图,准备阶段,建设阶段,项目验收阶段,切换运行阶段,切换准备阶段,前期工作,实施准备,模拟运行及用户化,切换运行,新系统运行,图4 ERP实施的进程图,五. ERP系统的成功应用条件,本地化应用,集成化应用,业务流程重新设计,供应链重新设计,业务范围重新定义,革命性的,渐进性的,潜在收益面,业务变化程度,实施ERP对企业的影响和要求走出ERP的认识误区 改变管理理念 改变企业现有业务流程 要求最高领导负责 持续不断的培训 人员的配备 周密的时间安排,第五节 业务流程再造与企业资源计划,一、业务流程再造的概念Business Process
23、Reengineering, BRP：最早由美国的哈默(Michael Hammer)和钱皮(Jame Champy)提出的，并将它引入西方企业管理领域。业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(function-organization)，建立全新的过程型组织结构(process-oriented organization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。这
24、种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。,微流程以客户或客户细分为目标,新产品开发流程,潜在客户至订货流程,售后服务流程,产品研发 生产 物流 营销销售,微流程举例,供应商,客户群,二、哈默提出了流程再造的七个原则：(1)围绕结果而不是任务进行组织；(2)让使用流程最终产品的人参与流程的进行(3)将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去(4)对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理(5)将并行的活动联系起来而不是将任务集成(6)在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中(7)在信息源及时掌握信息。,三、ERP实施中进行业务流程再造的必要性 ERP软件的功能实现要求企业必
25、须进行一定的业务流程再造。ERP软件的应用改变了传统的经营管理方式，它将企业的经营活动按照其功能分为了制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织结构、人员设置、工作流程进行重新安排。ERP软件应用的目的要求企业实施业务流程再造。从根本上讲，企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益，这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造，尤其我国企业实施ERP更是如此。因为它是从西方发达国家传入我国的，是典型的市场经
26、济运行模式，而我国企业的管理方法和管理手段都很落后，与西方发到国家的差异很大。,四、业务流程再造的过程 观念再造这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。流程再造流程再造是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程。组织再造在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的。这种基础结构包括人力资源和技术。人力资源制度基础结构的要素有管理等级体制、报酬和奖励制度、劳动合同等；技术方面的要素包括信息网络、工厂办公室位置、办公设施、设备和机器等。组织再造的
27、目的，是要给业务流程再造提供制度的维护和保证，并追求不断改进。,试点与切换对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力充分思考并完成工作后，就到了转入实施改进阶段。最好的实施过程应该是先试点，后推广。实现战略这一阶段包括评价流程再造的成效；获取改进业绩的效益及 其信息；发展流程再造所得能力的新用途；不断改进，不断创新，创 造持续竞争优势。,复习思考题： 1何谓开环MRP?其基本构成及其逻辑关系是什么? 2何谓闭环MRP?其与开环MRP有何区别? 3与物抖需求计划相比，制造资源计划(MRP)有何改进? 4在ERP中，企业资源的内涵是什么? 5何谓ERP?ERP体现了何种管理思想? 6与MRP相比，ERP有何进步? 7简述ERP的基本模块及其实施的基本过程。 8何为业务流程再造?为什么在实施ERP时要进行业务流程再造? 9简述业务流程再造的基本过程。,ERP与MRP的区别在资源管理范围方面的区别；在生产方式管理方面的差别；在管理功能方面的差别；在事务处理控制方面的差别；在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别；在计算机信息处理技术方面的差别。,
