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1、精益生产培训教材,第一部分：理念篇,精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元；专家对日本丰田准时化生产JIT生产方式的赞誉称呼。,一、精益的历史,起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。,二、精益屋,精益现场,精益物流,精益设计,精益品质,精益信息,精益装配,精益计划,精益供应链,精益人才培养,精益文化：三现、团队、目标精益组织：层级-扁平化、架构-职业化、直间比提升,高品质、高效率、低成本,三、精益工厂全景图,精
2、益工厂,工厂总体效率提升,消除浪费降低成本,柔性生产提高竞争力,JIT生产方式,拉动生产,均衡化生产,精益计划,同步化生产,全员生产保全,设备综合管理,全面质量管理,精益质量管理,消除浪费，价值链管理，团队精神，5S，持续改进,问题不断暴露，不断改善，持续改进,不断追求零缺陷，实施精益质量管理,自动化,快速生产线平衡与转产,产线合理布局,作业标准化,人才培养，全员教育培训，精益文化建设，改善意识,经济性,适应性,信息化管理,质量保证,全员参与的改善和合理化活动、目视化管理,多能工作业,跨部门协作,四、精益思想与原则,Value 价值,站在客户的立场上,Value Stream 价值流,从接单到
3、发货过程的一切活动,Flow流动,象开发的河流一样通畅流动,Demand Pull 需求拉动,BTR-按需求生产,Perfect 完美,没有任何事物是完美的不断改进,五、精益的基本思想：人性尊重,挑战,改善,现地实物,创造出以产品制造为核心的附加值长期志向沉思熟虑和决断,建立起简朴而紧凑的系统有组织地进行彻底的学习,实践主义、完成任务的志向,改善,现地实物,尊重利益享有者公司与职员的相互信任的相互负责,尊重个人人性的发辉团队的缩合力量,智慧与改善,尊重人性,行为规范的两大支柱,六、精益的宣传,精益推进不同阶段的宣传重点,七、精益倡导模式,初级阶段,中级阶段,高级阶段,马斯洛人性需求模型,员工三
4、大需求：归属需求、尊重需求和自我实现需求，从这三个方面调整精益推行的思路和方式。,七、精益倡导模式,归属感,打造出一个互动、互助、协作的团队氛围和风格：,1,2,以QC小组或提案为基础，建立协作团队。,组织丰富多样、活泼趣味的精益活动。例如：精益知识漫画、精益晚会、精益沙龙、精益之旅等活动。,七、精益倡导模式,尊重需要,员工的尊重需求分为：自尊、他尊和权力欲三方面。,满足员工的“自尊”,满足员工的“他尊”,满足员工的“权力欲”,合理授权；使用“安灯”系统，让员工有“停拉”权力。在各种改善活动中，担当重要责任。,参与式的管理模式 ；培训成多能工；多使用一些自动化、省力化的设备、夹具；防呆、防错的
5、方法，降低劳动强度；引进连续流生产、减少搬运、库存动作等浪费；提升员工作业价值，增加收入。建立合理、公平薪酬体系“不患贪而患不均”。,把员工作为资源；尽可能创造更多让员工展示自我的平台；例如：精益晨会，改善提案等。,七、精益倡导模式,自我实现需求,1,2,3,人是公司最重要的资源，培养善于观察和思考的员工,把从事改善的积极性，作为选拔人才的一项重要考核指标,让员工充分参与改善，搭建一个提案改善平台,4,员工的精益改善取得进步和效果时，必须给予及时、有效的激励不仅物质激励，还需要领导表扬、积极的宣传、主动的沟通等,八、组织工作时间,维护与改进,改进：活动对提高现行标准,高管理 中层管理监事 运营
6、商,改进,维护,%的总工作时间,0 25 50 75 100,在“精益”组织工作,高管理 中层管理监事 运营商,%的总工作时间,0 25 50 75 100,创新,维护,改善,事情如何变得更好：,工艺改进,宏和大型流程改进,第二部分：工具篇,一、连续流生产，减少搬运作业,1、如何实现连续流,2、推行“连续流”的挑战,1、稳定的设备,2、柔性的设备,3、快速切换、快速换线,4、品质稳定,5、团队合作,推行“连续流”的挑战,一、连续流生产，减少搬运作业,一次做对,二、均衡作业,均衡作业,均衡作业产线平衡,工作负荷平均化,生产线平衡是指生产的全部工序进行平均化、均衡化、调整各工序或工位的作业负荷或工
7、作量，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待浪费现象，达到生产效率最大化。,三、根据产出采用不同生产模式,大批量自动化长线,中批量手推线+适度自动化,小批量单元线/“U”型线,设置合理的节拍,4,1,2,3,三、根据产出采用不同生产模式,1、节拍过较小时的AV%分析试分析一下员工作业的价值活动，一个作业循环为5秒，取货1秒，有价值的加工3秒，传货1秒，那么该作业员在一个作业循环中有价值（VA）的比率为3/560%，如图所示。,NVA 1秒 VA 3秒 NVA 1秒图：产线节拍较小时的VA%分析,价值比率（VA%）价值时间（VA）/节拍（T/T）3秒/5秒60%,这意味着什么呢？操
8、作员每个作业循环中， 只有60%是有价值的劳动，另外40%是浪费。5秒的产线节拍从价值分析角度来看是不经济的。,三、根据产出采用不同生产模式,如果提高生产节拍，情况会怎么样呢？假如提高至30秒，员工取产品和传产品的时间不变，对产品加工28秒，其价值比率会显著提高到93%，如下图所示。,NVA 1秒 VA 28秒 NVA 1秒图：产线节拍较大时的VA%分析,价值比率（VA%）价值时间（VA）/节拍（T/T）28秒/30秒93%,由原来的60%提高至93%意味着员工有价值的效率提高了50%。说明通过提高产线的节拍而增加价值比率，对增效有着显著作用。,2、节拍较大时的AV%分析,三、根据产出采用不同
9、生产模式,3、价值比经济性节拍时间与劳动复杂度是呈U型曲线关系的，如图2-13所示。,复杂度,节拍时间,合适区域,30,120,Takt Time(seconds),图：节拍与劳动复杂度的关系,节拍太大或太小，劳动复杂性和强度都会有所增加。根据实践经验：每个人的作业循环在30120秒之间是比较经济的。,四、多技能工训练，提升员工技能,五、通过防呆技术，降低员工劳动复杂性,1、常见的防呆构造,例如，锁匙塞进锁匙孔时方向要一致，而且一把钥匙只能开一把锁（传说中的万能钥匙除外）,不需要注意力，即使有人因为疏忽也不会发生错误的构造。,01,不需要经验与直觉，即使是外行人来做也不会做错的构造。,02,不
10、需要专门知识与高度的技能，不管是谁或在任何时候工作都不会出现差错的构造。,03,例如：模具自动夹紧装置，一个按键就能完成模具的自动夹紧。,例如：电脑的接线插头。,五、通过防呆技术，降低员工劳动复杂性,生产过程中，有如下几项基本要求：,作业员忘记或失误时，产品无法装入机器作业员忘记或失误时，机器无法启动。 加式失误时，在滑道上自动停止，不会流到下一个制程。 工作失误时，警报器或蜂鸣器会启亮鸣叫。 即使加工异常的产品流入生产线，也不会被误装。,生产过程中防呆技术的基本要求,2、生产过程中防呆技术的基本要求,五、通过防呆技术，降低员工劳动复杂性,3、防呆技术的十大原理,表： 防呆技术的十大原理,五、
11、通过防呆技术，降低员工劳动复杂性,3、防呆技术的十大原理,表： 防呆技术的十大原理,五、通过防呆技术，降低员工劳动复杂性,4、防呆技术的实施步骤,表： 防呆技术的实施步骤,六、完善标准作业体系,1、什么是标准化作业,所谓作业标准化，就是在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每个操作程序和每个动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，改善作业过程，从而形成一套优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。,六、完善标准作业体系,2、标准化作业的四个要素,六、完善标准作业体系,3、标准化作业的六个要求,七、目视化管理，信息共享透明,八、TPM自主管
12、理 提升员工主人翁意识,为精益企业创建良好的设备基础支持,人员的素质改善,现场的“5S”改善,自主保全,专业保全,焦点改善,教育训练,初期管理,事务改善,环境安全, 创造高效率生产系统 培养设备专家级操作员工 保全员的专业化（电器/机械）,零故障, 零不良, 零灾害, 零浪费,企业的质量改善,品质保全,两大基石,彻底的5S活动,持续性小组活动,八大支柱,目标“0”化,九、IE改善 降低劳动强度,1、模特法将操作动作归纳为21种基本动作，以手指动作（级次最低、速度最快、耗能最少）所需时间作为动作时间单位，其它部位动作时间是手指动作时间的整数倍。1MOD=0.129s=0.00215min 1s=
13、7.75MOD 1min=465MOD,2、动作经济原则,基本原则1：减少动作数基本原则2：双手同时进行动作基本原则3：缩短动作距离基本原则4：轻快动作改善方向：动作方法、现场布置、工装夹具,正常作业范围与最大作业范围【单位：cm，（）内数字为女性值】,九、IE改善 降低劳动强度,3、方法,九、IE改善 降低劳动强度,员工作业区域缩小,IE八大浪费； 动作研究； 作业研究； 程序研究； 时间研究；,员工作业区域大,员工用M5动作和转身,员工用M4动作，无转身,来料带包装，需拆除,来料不带包装，直接使用,十、计划物料稳定，避免生产异常,1、远期计划预测,2、D+3 稳定,3、D+1 锁定,a、执
14、行计划,b、备用计划,c、并列计划,十一、精益物流配送,部品,连接线,螺丝类,粘贴类,2s,2s,2S,部件,组件,现状,改善方向,物料架+拆包装+转身+弯腰,物料盒放于机器上，减少拆包装、转身和弯腰动作,物料盒,十二、价值流分析图,概念：价值流包含产品在整条供应链当中完成顾客所需要的步骤或活动，包含资信流和生产流，增值和非增值活动。,理解流程看到价值憧憬未来状态,十三、精益分析工具,第三部分：管理篇,一、五星制班组建设及衡量维度,3、提升工厂的经营管理水平，提升核心竞争力,1、班组实现自主管理2、员工主动离职率5%3、生产效率100%4、客户抽检不良率1000ppm5、全员分享阿米巴经营成果
15、,合格品质,二、利用“超市位”运作，应对员工流失,M2,M1,M4,M3,A,B,组长,M2,M1,M4,M3,非计划缺勤?,非计划,计划中,蓄水池,班前组长分配作业员工作,缺勤一名,安排备份支持人员!,三、充分采纳员工合理化建设,2、合理化收集,3、合理化评价,1、建立组织,4、合理化奖励,四、人岗匹配,五、建立精益QCDSM工作目标,Q：显示生产线过程一次性不合格率状况以及具体跟进行动。,负责人为当班QC，如图当月1日一次性不合格率超出了目标PPM，涂红色。2号在目标PPM以下涂绿色。,质量绩效指标展示,QUALITY（质量）Owner（负责人）：,五、建立精益QCDSM工作目标,C,C：
16、显示生产线生产效率状况以及具体跟进行动。,COST（成本）Owner（负责人）：,负责人为当班组长如：X月1日按时完成了产量涂绿色，X月2日因XX设备故障延长加班1小时做完产量，涂红色，并在表格中填写原因，如果是按时完成了产量，但是由员工自己加快速度完成的，可涂黄色，且通知相关人员进行跟进，如X月3日。,成本绩效指标展示,五、建立精益QCDSM工作目标,D,D：显示生产线每日交货完成率状况以及具体跟进行动。,DELIVERY（交货）Owner（负责人）：,负责人为吴春波，如：X月1日完成了当天的产量涂绿色，X月2日因缺前盖欠计划240PCS，涂红色，并在表格中写明原因，且通知相关负责人跟进。,
17、交期绩效指标展示,S,五、建立精益QCDSM工作目标,S：显示生产线安全/5S状况以及具体跟进行动。,SAFETY（安全）Owner（负责人）：,安全绩效指标展示,五、建立精益QCDSM工作目标,P,P：显示生产线人员改善/技能状况以及人员发展行动。,PEOPLE（人）Owner（负责人）：,士气绩效指标展示,In the pane of “P”,we need fill the number of Kaizens在“P”的方格里填写当天改善数量不需要颜色区分,5,六、精益推行,精益变革的四个阶段,精益企业,精益制造,3年,2年,1-2年,全员参与 持续改善,精益案例分享：,精益应对人员流失改善：员工60天关怀,入职体验期,岗位适应期,独立上岗期,接待、参观及岗位实操体验；岗前理论培训及实操培训；人岗匹配,车间见面会及欢迎晨会；前后岗位做朋友计划及宿舍慰问岗位适应性访谈,新员工宿舍长座谈会；上岗证考核及发放；岗位适应性访谈宿舍慰问,提升效率期,宿舍慰问及工作适应性访谈；我为后勤出点子活动；线长一对一面谈及厂办经理座谈会；员工满意度调查转正前对员工进行综合评价及员工对师傅评分,入职前1天-入职第2天,入职第3天-入职第7天,入职第8天-入职第15天,入职第15天-入职60天,
