客户分层策略报告(完结版)ppt课件.ppt

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1、,2011-2015客户发展策略专题报告,1,内容,制定并实施客户策略是公司未来发展的必然选择,客户战略分层是制定和实施客户策略的前提与基础,2011-2015年公司客户发展策略,公司2011-2015年客户策略实施方案,2,2,国际市场发展规律表明，从以产品为中心，到以渠道为中心，再到以客户为中心是企业发展的必然趋势,产品为中心,客户为中心,渠道为中心,商业模式,向客户“推销”产品重点关注产品创新,个性化的渠道和产品以满足不同客户的需求,基于渠道需求开发产品,行业案例,初级市场中的保险业,银行业,半成熟市场中的保险业,客户,产品,渠道,阶段I,阶段II,阶段III,市场演进,3,成熟市场的众

2、多保险公司都已转向以客户为中心的经营策略，其中以安联为例，已经建立起了系统性的客管体系,以客户为本的产品提供,针对富裕人群的理财套装产品,针对财富传承需求的定制化产品,针对医疗需求的定制化产品,“通过保障财务安全，促进健康并巩固重要关系，来创造美好生活”,“致力于创建和支持一个积极进取和以客户为本的企业文化”,制定由三个核心模块组成的“以客户为中心的战略随时服务密切关注值得信赖为执行战略创建了11个项目方案，涉及公司价值链的各个部分，包括组织构架、营销和公关、产品和定价、销售和运营,新加坡寿险市场的领军企业，市场份额超过20%金融危机期间及之后仍然持续稳步增长,从上世纪80年代创立品牌至今已迅

3、速成为世界上最大的保险公司，公司市值的年成长率高达17%安盛品牌以高达67亿美元的价值高居保险行业首位,国际市场,管理/中央职能,销售渠道,运营,以客户为中心的市场营销体系,安联集团案例,安联集团通过调整组织构架来建立以客户为中心的营销体系,产品线：寿险、产险、健康险,4,中国保险行业在过去的10多年中高速发展，部分地区已呈现出半成熟市场的特征，城市和县域的商业保险覆盖率存在明显差异,其他市场,亚洲市场,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,保险渗透率 1, 2010百分比,人均GDP千美元,*,*,*,*,*,发展中市场,1 总保费（包括寿险和非寿险）/国内生产

4、总值,半成熟市场,成熟市场,*,*%,*%,*,*%,*%,中国市场客户结构的变化趋势,*,*,*,*%,*%,*,*%,*%,资料来源：Swiss Re Sigma世界保险业报告，2010年; 2011中国家庭寿险需求研究报告摘要; 泰康 & 北京大学,100% = 中国大陆31个省、自治区、直辖市的6,302个普通家庭,100% = 中国大陆31个省、自治区、直辖市的6,302个普通家庭的成员,不同市场中的保险渗透率,中国家庭的保险覆盖率,中国家庭成员的保险覆盖率,*覆盖率,*,5,中国市场客户结构的变化趋势,中国市场客户需求的差异性,中国城市、县域不同收入阶层家庭商业保险渗透率,中国市场

5、的客户结构快速变迁，不同客群体现出更加差异化的保险需求,*,*,*,*,*,*,客户分类,家庭可支配收入区间,3.5-10万,富裕及以上,大于20万,大众,大众富裕,10-20万,人口按家庭收入划分百分比,下层大众,低于3.5万,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,大众(82),大众富裕(109),富裕(49),*%,*,*%,*%,*,*%,*%,*,*%,*%,*,*%,*%,*,*%,资料来源：麦肯锡全球研究院；小组分析; 2011中国家庭寿险需求研究报告摘要，泰康&北京大学,*,*,XX = 调研回复人数,100%

6、 = 中国大陆31个省、自治区、直辖市的6,302个普通家庭的成员,6,国内的优秀同业已经开始了客户策略引导下的战略转型,资料来源：麦肯锡；公司网站；年报；Interbrand,目标,综合金融：“一个客户、一个帐户，多元产品，一站式服务”,“ 通过面向客户需求的战略转型，实现可持续的价值增长”,基础设施 2007年对整个集团的客户数据库进行集中式管理，完成了数据清理工作组织机构 建立了专门的子公司（“财富通”）来推动交叉业务计划和客户关系管理的发展万佛朝宗 整合渠道，优化成本,分三个阶段推进“以客户需求为导向”的战略转型：实施战略转型的准备期进入客户价值挖掘的发展期形成客户生命周期理念的成熟期

7、2010年7月太保正式启动了客户战略管理项目。希望通过项目实施来奠定转型必需的基础，同时实现业务应用价值,措施,客均1.2件的金融产品 (2009)直销和交叉销售业务增长迅速占财产和意外险保费的13.7% (2010)交叉销售走向纵深：客户渗透率、产品渗透率、渠道渗透率,太保寿险2011年前6个月累计个险新单保费实现30%以上增长，高于同业,成果,7,客户结构不理想,新华在初级市场阶段取得了客户数量与保费规模上的快速发展，但是由于客户战略的缺失造成客户结构等指标不理想，对于未来发展存在诸多挑战,*,*,*,*万,*,*,*,*,*,917亿元,*,*,资料来源：公司客户资料数据库,公司快速发展

8、,08,*,09,*,*,05,*,04,*,*,02,*,03,07,*1,06,*,*,各年个人投保数和保费规模,12007年数据根据趋势估算,8,未来五年，为实现公司战略目标，新华必须制定并实施符合中国寿险市场发展的客户策略，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地,资料来源：访谈；小组分析,企业愿景与价值,中国最优秀的以全方位寿险业务为核心的金融服务集团中国最优秀：领先的市场地位,健康的价值增长，一流的客户服务，齐头并进的业务模式，差异化下规范化的管理流程全方位寿险: 以寿险为核心，覆盖客户全生命周期、延伸至健康、养老产业，以及经代业务金融服务集团: 寿险主业与相关服务，及资产管理两大支柱,

9、总体战略,未来5年，新华将专注于在寿险及其价值链的深耕，致力于提升在寿险领域的份额和价值,全面风险管理体系,客户管理,渠道,产品,负债业务,有效后援体系（运营和IT）,企业文化,组织架构及管控模式,实施清晰的客户战略，覆盖大众人群中的主流，拓展大众富裕人群，与现有客户一起成长，并以之为引导，建立一整套以客户为核心的营销管理、运营流程和服务体系,9,内容,制定并实施客户策略是公司未来发展的必然选择,客户战略分层是制定和实施客户策略的前提与基础,2011-2015年公司客户发展策略,公司2011-2015年客户策略实施方案,10,下,客户分层是制定客户策略的前提和基础,组织保证,客户分层,可行性,

10、维持型客群,价值型客群,培育型客群,主力型客群,价值性,保险需求,支付能力,战略归集排序,客户分层,公司战略市场趋势,公司战略和市场发展趋势,建立“以客户为中心”的组织架构，为客户策略实施提供组织保障,建立客户信息管理系统，规范客户数据管理，统一客户视图，形成数据挖掘能力,信息系统,“以客户为中心”的理念深入人心，从上至下认可客户策略，并愿意践行,理念,建立KPI指标体系，形成客户策略导向，并追踪落实客户策略,KPI,定位目标客群,制定目标客群获取、提升、留存的策略,形成目标客群洞见,1,3,4,6,7,2,5,针对机构的客户洞见及客群管理,机构应用,渠道精准营销,渠道应用,针对客群在保险需求

11、和产品喜好上的差异，设计由多种产品功能和服务插件组成的产品组合,产品应用,针对客群的服务需求设计差异化服务项目，并通过队伍及服务平台的整合进行服务交付,服务应用,11,分层图谱描绘,客群初步细分及归并,客户战略分层的方法和流程,客户细分的基础维度及其具体变量,1,2,3,4,5,从可分析性和可应用性的角度确定将哪些客户纳入到战略分层的分析范围，形成底层数据,关键步骤,确定客群组的战略重点落实分层应用,目的,方法,确定对哪些客户进行分层,从分层的目的出发，筛选出最具适用性的维度和变量作为客户细分的标准,从应用角度出发选定分层指标,通过基础维度对客户进行初步细分，并按关键指标上的拟合度进行归并，形

12、成有意义的客户分层,对客群进行初次细分并完成相似客群的归并,通过分层数据的归纳分析，对每个客群的特征进行描述，并产生初步的客户洞见,描述各类客群的基本特征,从价值性和可行性两个方面对客户分层进行战略归集评估，识别未来客户发展的重点目标客群,确定客群应用的战略归集,12,1375,个人投保人,个人纯被保险人,团体保单被保*人、团体卡单*投被保人,名下保单全部终*止的个人客户,数据库中个人*客户记录数,12,万人,资料来源：核心业务系统数据加工,从可分析性和可应用性的角度界定客户分层的主体范围,时效性差，准确性差,信息不完整，分析性差,缺乏关键性信息，分析性差,信息完整，易于分析,战略分层可分析性

13、,1,是否选用,1 以上为截至2011年6月30日个人客户数,13,分层基本要求,维度筛选标准,保险需求,支付能力,生命阶段,收入/资产,职业,地域,(),(),(),(),(),(),(),(),(),支付能力,保险需求,根据客户保险需求的多样性及支付能力的高低，区分有显著差异的客户并聚合特征类似的客户，形成有意义的客户群落,指标能否在客户获取和经营的关键层面体现明显的差异性同时在前端应用时能够易于沟通、便于使用,产品种类,接触渠道,沟通方式,价值贡献,应用可行性,什么是能够体现“保险需求”和“支付能力”的有效维度这些维度在既定筛选标准下的适用性如何,基础维度选取,收入/资产,生命阶段,通过

14、评估， “生命阶段”和“收入/资产”因为最能符合分层基本要求，而且适用性高，所以被选取成为客户细分的基本维度,2,14,维度X：生命阶段,生命阶段,年龄划分,维度X：生命阶段,可选变量,指标代表性,数据可得性,数据有效性,是否采用,综合考虑指标的代表性、数据的可得性及有效性，我们采用年龄作为划分客户生命阶段的具体变量,2,15,2,第二层筛选：渠道差异性,个险：客户购买保险主要为满足保障需要，保费支出反映其收入水平。银代：客户购买保险主要用于理财投资，保费支出反映家庭长期资产配置能力。,第三层筛选：保费指标的代表性,标准保费：个险险种及交费期间差异大，宜采用标准保费对客户进行比较。规模保费：银

15、代险种差异小，采用规模保费能够更加直接地反映客户的支付能力。,选择“保费支出”作为反映客户收入/资产水平的代表性指标,个险、银代客户需求及保费支出存在明显差别，应区别对待,根据个、银差别，个险采用标准保费，银代采用规模保费,使用“保费支出”预测客户的收入/资产水平个险采用“标准保费”，银代采用“规模保费”银趸、银期分类细分,收入水平预测的方法,综合考虑指标的代表性、数据的可得性及有效性，我们使用“保费支出”来预测客户的收入水平，并根据渠道特点使用不同的保费指标来进行细分,16,我们使用“生命阶段”与“收入水平”分渠道地对现有客户做出了初步的细分,标准保费,年龄,维度X：生命阶段,54,45-5

16、4,35-44,25-34,25,退休期,中老年家庭,成熟家庭,起步家庭,单身期,生命阶段,年龄划分,维度X：生命阶段,维度Y：保费支出,10K-20K,11K-50K,2K-5K,100K,50K-100K,20K-50K,10K,20K,10K-20K,5K-10K,2K,300K,100K-300K,50K-100K,11K,富裕以上200K,大众富裕100K-200K,大众35K-100K,下层大众35K,个险,银趸,银期,维度Y：收入/资产,在现有数据库不能提供完整收入信息的情况下，保费规模可以有效地预估家庭收入，并和通用的收入水平标准建立对应关系,收入水平,规模保费,年龄,规模保费

17、,年龄,个险,银趸,银期,3,1 目前公司个、银交叉客户量为18万，占比1.28%，占比较低，在初次分层中不进行考虑，但在未来的分析与应用中会给予专项考虑,资料来源：小组分析,资料来源：小组分析,17,基于相似性将个险和银代综合初步分层归并为7个客户群,规模保费,年龄,综合分层归并,标准保费,年龄,个险,银趸,银期,规模保费,年龄,规模保费,年龄,对具有相似保险需求及支付能力的客户群进行归并，主要考虑因素包括 客户所处生命阶段 客均的收入水平 客户价值 客户的产品需求,3,客户分层的图谱概览,富裕及高净值,大众富裕,大众,下层大众,青年群,单身期,起步家庭,成熟家庭,中老年家庭,退休期,1,4

18、,3,2,5,7,6,中青年高收入群,中老年高收入群,中青年中等收入群,中老年中等收入群,中老年低收入群,老年低收入群,%,客群人数在新华的总占比,2.8%,2.5%,25.7%,35.9%,8.7%,2.8%,21.6%,总人数：34.17万基本图谱年龄25至45岁，平均年龄：37.6岁个人客均标保： 20,629.23银代客均保费：(趸/期)：188,897 / 121,183,总人数：353.24万基本图谱年龄25至45岁，平均年龄：36.2岁个人客均标保：3,828.11 银代客均保费：(趸/期)： 41,797 / 16,671,总人数：38.77万基本图谱年龄岁45岁以上，平均年龄

19、：54.2岁个人客均标保：23,722.24 银代客均保费：(趸/期)：195,561 / 137,244,总人数：296.96万基本图谱年龄岁45岁以上，平均年龄：54.8岁个人客均标保： 4,165.38 银代客均保费：(趸/期)： 32,601 / 20,380,总人数：493.84万基本图谱年龄25至55岁，平均年龄：40.2岁个人客均标保：1,242.55银代客均保费：(趸/期)： 13,209 / 4,877,资料来源：公司客户信息数据库；小组分析,4,18,总人数：37.92万基本图谱年龄25岁以下，平均年龄：23岁个人客均标保： 2,824银代客均保费：(趸/期)：27,844

20、 / 9,016,119.70万,0,19,客户细分快照 青年成长群,资料来源： 小组分析,特征描述摘要,基本分析,机构分布：I12%、II17% III65%、IV6% 个险渠道 产品分布： 产品类别： 分红91%、 健康4%、普寿3%、万能1% 近三年主要产品：吉星A34%、吉祥A19%、尊享18% 投保行为： （1）人均主险件数：1.19 （2）件均标保：2379元 （3） 重复购买率：14%,银代渠道 渠道分布：农行26%、邮储25%、建行23%、工行15%、 投保行为： （1）人均主险件数(趸/期)： ：1.07/1.06 （2）件均保费(趸/期)： 26,141 / 8,543 （

21、3） 重复购买率： 4% （4）趸期客户比：48%：52%,典型特征：城乡小业主、农业人员为主的青年群体 投保潜力：显性支付能力及重复购买率较低，但随个人成长及收入增加有一定开发潜力，是值得培养的客户 产品偏好：偏好中低件均的理财分红型险种，对纯保障类产品需求不高,典型特征：机关企事业、农业及女性为主的青年群体 投保潜力：资产储蓄配比不高，初次投保，但随个人成长及收入增加有一定开发潜力 渠道选择：以农行、邮储及建行为主要投保渠道 缴费方式：趸期缴客户占比基本相当,初步洞见,个险渠道,银代渠道,特征识别,1,年龄： 25岁以下，平均年龄23岁 性别比（男：女）：个险43%：57%；银代29%：7

22、1%职业分布：个险渠道：农业41% 一般商业17% 金融服务业6%银代渠道：机关企事业35% 不详23% 农业19% 保费贡献：个险客均标保： 2,824元/人银代客均保费(趸/期)： 27,844 / 9,016元/人,0,20,客户细分快照 中青年低收入群,资料来源： 小组分析,特征描述摘要,特征识别,基本分析,2,机构分布：I8%、II21% III65%、IV6% 个险渠道 产品分布： 产品类别： 分红78%、 健康14%、普寿8%、万能0.2% 近三年主要产品：吉星A39%、吉利A13%、幸福A11%、福海11% 投保行为： （1）人均主险件数：1.13 （2）件均标保：1097元

23、（3） 重复购买率：11.4%,银代渠道 渠道分布：农行24%、邮储23%、建行20%、工行19%、 投保行为： （1）人均主险件数(趸/期)： ：1.14/1.12 （2）件均保费(趸/期)： 11,617 / 4,356 （3） 重复购买率： 8% （4）趸期客户比：57%：43%,典型特征：以农业人口和城乡小业主为主、家庭处于满巢期的中青年群体 投保潜力：显性支付能力低，首次购买后多处于沉睡状态，重复购买率较低，但有一定开发潜力 产品偏好：除低件均的分红险外，保费低廉的普通寿险和健康险是补充选择,典型特征：机关企事业、农业及女性为主的中青年群体 投保潜力：有一定的积蓄，资产流动性要求较高

24、，重复购买率很低，有一定开发潜力 渠道选择：主要渠道分布平均，集中农行、邮储及建行、工行 缴费方式：偏好低额趸缴,年龄：年龄25至55岁，平均年龄40岁 性别比（男：女）：个险50%：50%；银代37%：63%职业分布：个险渠道：农业42% 一般商业13% 机关企事业7%银代渠道：不详35% 机关企事业29% 农业17% 保费贡献：个人客均标保：1,242.55银代客均保费：(趸/期)： 13,209 / 4,877,初步洞见,个险渠道,银代渠道,0,21,客户细分快照 中青年中等收入群,资料来源： 小组分析,特征描述摘要,特征识别,基本分析,3,机构分布：I14%、II21% III57%、

25、IV8% 个险渠道 产品分布： 产品类别： 分红86%、 健康9%、普寿3.4%、万能1.6% 近三年主要产品：吉星A33%、尊享15%、吉祥A11% 投保行为： （1）人均主险件数：1.53 （2）件均标保：2509元 （3） 重复购买率：36%,银代渠道渠道分布：建行31%、农行22%、工行19%、邮储12% 投保行为： （1）人均主险件数(趸/期)： ：1.23/1.23 （2）件均保费(趸/期)： 34,109 / 13,500 （3） 重复购买率： 15% （4）趸期客户比：29%：71%,典型特征：新婚或家庭处于满巢的中青年群体，职业分布较广，农业占比低、商业、机关企事业、服务业人

26、员为主投保潜力：家庭收入中等稳定，重复购买率居中，但有较高开发潜力 产品偏好：偏好中低件均兼具理财及保障功能的分红型险种，有健康险的需求,典型特征：以机关企事业单位女性为主的中青年群体 投保潜力：有一定的积蓄，资产流动性要求较高，重复购买率可到达15%，有较高开发潜力 渠道选择：主要渠道集中建行、农行 缴费方式：偏好期缴，占比达70%以上,年龄：年龄25至45岁，平均年龄36岁 性别比（男：女）：个险48%：52%；银代33%：67%职业分布：个险渠道：农业26% 一般商业19% 机关企事业10% 陆运、金融等服务30%银代渠道：机关企事业43% 不详22% 农业12% 保费贡献：个人客均标保

27、：3,828.11 银代客均保费：(趸/期)： 41,797 / 16,671,初步洞见,个险渠道,银代渠道,0,22,客户细分快照 中青年高收入群,资料来源： 小组分析,特征描述摘要,特征识别,基本分析,4,机构分布：I33%、II20% III40%、IV7% 个险渠道 产品分布： 产品类别： 分红79%、 健康14%、普寿3.7%、万能3.7% 近三年主要产品：尊享39%、幸福10%、吉星A9%、好利19% 投保行为： （1）人均主险件数：3.31 （2）件均标保：6226元 （3） 重复购买率：80%,银代渠道 渠道分布：建行35%、农行21%、工行17%、中行9% 投保行为： （1）

28、人均主险件数(趸/期)： ：1.5/1.67 （2）件均保费(趸/期)： 126,161 / 72,569 （3） 重复购买率： 30% （4）趸期客户比：68%：32%,典型特征：多来自城市中青年家庭，女性居多投保潜力：家境富裕，拥有很强的购买力及开发潜力 ，重复购买率高达80%产品偏好：偏好高件均理财及保障功能的分红型险种，有较强健康险的需求,典型特征：以机关企事业与商业单位女性为主的中青年群体 投保潜力：多持有丰厚的资产储蓄，有很高的重复购买率，达30% 渠道选择：主要渠道集中建行、农行、工行、中行等四大行 缴费方式：偏好趸缴，占比接近70%,年龄：年龄25至45岁，平均年龄38岁 性别

29、比（男：女）：个险41%：59%；银代35%：65%职业分布：个险渠道：一般商业24% 机关企事业19% 陆运、金融等服务23% 银代渠道：机关企事业44% 不详22% 一般商业12% 保费贡献：个人客均标保： 20,629.23银代客均保费：(趸/期)：188,897 / 121,183,初步洞见,个险渠道,银代渠道,0,23,客户细分快照 老年低收入群,资料来源： 小组分析,特征描述摘要,特征识别,基本分析,5,机构分布：I9%、II20% III66%、IV5% 个险渠道 产品分布： 产品类别： 分红69%、 健康20%、普寿11%、万能0.4% 近三年主要产品：福海27%、吉星A25%

30、、吉星C12% 投保行为： （1）人均主险件数：1.13 （2）件均标保：1103元 （3） 重复购买率：11%,银代渠道 渠道分布：邮储26%、农行23%、工行22% 投保行为： （1）人均主险件数(趸/期)： ：1.07/1.14 （2）件均保费(趸/期)： 7,431/ 5,241 （3） 重复购买率： 7% （4）趸期客户比：68%：32%,典型特征：集中于农业和城市退休职工为主的老年群体，男性占比略多投保潜力：购买力低下，不喜好重复购买产品偏好：偏好低件均理财及保障功能的分红型险种，有较高健康险的需求,典型特征：集中于农业和城市退休职工为主的老年群体，男性占比略多 投保潜力：资产储蓄

31、配比很低，重复购买率很低。 渠道选择：多选择渠邮储、农行、工行为购买渠道 缴费方式：偏好趸缴，占比接近70%,年龄：年龄55岁以上，平均年龄59岁 性别比（男：女）：个险54%：46%；银代52%：48%职业分布：个险渠道：农业43% 一般商业8% 机关企事业8% 银代渠道：不详37% 机关企事业21% 农业18% 保费贡献：个人客均标保： 1250银代客均保费：(趸/期)：8,017 / 59,79,初步洞见,个险渠道,银代渠道,0,24,客户细分快照 中老年中等收入群,资料来源： 小组分析,特征描述摘要,特征识别,基本分析,初步洞见,6,机构分布：I18%、II20% III55%、IV7

32、% 个险渠道 产品分布： 产品类别： 分红78%、 健康13%、普寿5%、万能5% 近三年主要产品：尊享50%、好利A8%、幸福A8% 投保行为： （1）人均主险件数：3.2 （2）件均标保：7314元 （3） 重复购买率：77%,银代渠道 渠道分布：建行26%、工行23%、农行21%、邮储13% 投保行为： （1）人均主险件数(趸/期)： ：1.27/1.31 （2）件均保费(趸/期)： 25,680/ 15,506 （3） 重复购买率： 18% （4）趸期客户比：59%：41%,典型特征：自于中老年家庭群体，集中于农业、批发零售及机关企事业人员，男女性占比平均投保潜力：家庭收入稳定，具有一

33、定的购买力，会较高比例地重复购买或为家人购买保险，有加保及交叉销售机会。产品偏好：偏好高件均理财及保障功能的分红型险种，有较高养老及健康险的需求,典型特征：机关单位及农业占比较高中老年群体，女性占比略多 投保潜力：拥有一定资产储蓄，有较高的重复购买倾向。 渠道选择：渠道分布分散较平均缴费方式：偏好趸缴，占比接近60%,年龄：45岁以上，平均年龄55岁 性别比（男：女）：个险49%：51%；银代45%：55%职业分布：个险渠道：农业29% 一般商业14% 机关企事业12% 银代渠道：机关企事业30% 不详29% 农业11% 保费贡献：个人客均标保： 4,165.38 银代客均保费：(趸/期)：

34、32,601 / 20,380,个险渠道,银代渠道,0,25,客户细分快照 中老年高收入群,资料来源： 小组分析,特征描述摘要,特征识别,基本分析,初步洞见,7,机构分布：I39%、II18% III37%、IV6% 个险渠道 产品分布： 产品类别： 分红79%、 健康14%、普寿5%、万能3% 近三年主要产品：吉星A23%、尊享22%、至尊8%、吉利A8% 投保行为： （1）人均主险件数：1.58 （2）件均标保：2641元 （3） 重复购买率：38%,银代渠道 渠道分布：建行36%、工行22%、农行16% 投保行为： （1）人均主险件数(趸/期)： ：1.65/1.87 （2）件均保费(趸

35、/期)： 118,653/ 73,480 （3） 重复购买率： 35% （4）趸期客户比：74%：26%,个险渠道,银代渠道,典型特征：机关单位中老年群体，女性占比略多 投保潜力：资产储蓄配比很高，重复购买率高，有财富传承的需要 渠道选择：渠道集中在建行、工行缴费方式：偏好趸缴，占比高达74%,年龄：年龄岁45岁以上，平均年龄54岁 性别比（男：女）：个险43%：57%；银代45%：55%职业分布：个险渠道：机关企事业22% 一般商业16% 陆运、金融等服务业18% 银代渠道：机关企事业35% 不详26% 其他19% 保费贡献：个人客均标保：23,722.24 银代客均保费：(趸/期)：195

36、,561 / 137,244,典型特征：以企事业单位管理阶层或成功的私营企业主中老年家庭群体，女性占比略多投保潜力：家庭资产富足，具有很强的购买力，重复购买很高。产品偏好：偏好中低件均理财及保障功能的分红型险种，有较高健康险的需求,根据主流目标客户发展方向，我们对细分客群进行战略归集评估,可行性评估开发分层客群的难易程度,资料来源：小组分析,客群评估,描述,目标客层在公司存量客户中的占比及市场容量的大小,现有销售队伍的能力能不能覆盖到相关人群并建立信任关系？,通过提高客户的平均价值（例如：利用追加销售），可以创造多少价值？,通过改善客户忠诚度，降低流失率，可以增加多少价值？,现有公司的产品能否

37、覆盖改客群现有及潜在的保险需求？,分层代表性地域/渠道的市场环境（保险渗透率）是否具备实行差异化分层策略的基本条件？,2,1,4,3,5,7,6,5,26,战略归集,客群界定,拓展型客群,主攻型客群,培育型客群,维持型客群,价值性,可行性,低,中低,中低,低,中高,中高,高,高,客户已展现出较高的保险需求和支付能力,价值贡献和培育潜力居中，但在公司的现有结构中占主导地位，需要巩固以保持市场份额,客户当前展现的保险需求、支付能力一般，但是随生命周期的演进和收入的增加具有较大的潜力,现有价值贡献低且开发潜力非常有限,通过对各类客群开发价值及难易程度的评估，我们对各客户群进行了战略归集,5,27,七

38、类客户群在以上四个类型客群中的划分,客群类型,客群组成,拓展型客户,4,中青年高收入群,维持型客户,5,老年低收入群,7,中老年高收入群,主攻型客户,3,中青年中等收入群,6,中老年中等收入群,培育型客户,1,青年群,2,中老年低收入群,规模保费,年龄,1,3,4,6,7,2,5,28,29,制定并实施客户策略是公司未来发展的必然选择,客户战略分层是制定和实施客户策略的前提与基础,2011-2015年公司客户发展策略,公司2011-2015年客户策略实施方案,内容,30,根据公司五年战略与未来城镇化、老龄化市场发展趋势，制定公司客户策略,客户结构,客户价值,客户数量,资料来源：麦肯锡分析,1,

39、2,3,4,内外部发展要求,5,具体策略,公司战略指出未来五年以大众及大众富裕客户为主流客户，要求进一步壮大主攻类客群，加大拓展类客群获取,主攻类客群占比47.3%，包括：中青年中等收入群中老年中等收入群拓展类客群占比5.3%，包括：中青年高收入群中老年高收入群,3,6,4,增长策略：通过各个渠道，持续扩大客户总量优化策略：瞄准大众及大众富裕客户，通过壮大主攻类客群，获取拓展类客群，优化客户结构,公司未来五年以大众和大众富裕客户为主流客户未来市场以大众客户为市场的主流客户，大众客户将成为公司的主攻增长点当前新华大众富裕客户群总量较小，需在未来五年中加快发展,公司五年战略之一,资料来源：麦肯锡分

40、析,3,4,6,7,7,1,客户策略之II：提升客户价值贡献，适当获取培育类客群，壮大主攻类客群,优化策略：随着下层大众客户向大众客户转化，提升培育类客群，壮大主攻类客群增值策略：伴随客户财富与需求增长，通过客户经营提升客户价值贡献,与客户共同成长随着经济发展及客户的财富增长，客户支付能力提升，下层大众客户逐步向大众客户成长随着客户生命周期成长，不断满足客户新增需求，提升客户价值贡献,公司五年战略之二,公司五年战略指明与客户共同成长，要求提升客户价值贡献，优化客户结构,培育类客群占比39%，包括：青年群中青年低收入群,1,2,资料来源：麦肯锡分析,1,2,2,城镇化发展趋势要求壮大主攻类客群，

41、适当获取培育类客群,客户策略之III：适当获取培育类客群，壮大主攻类客群，提升客户价值贡献,增长策略：适当获取培育类客群，并进一步壮大主攻类客群增值策略：伴随城镇化客户收入与需求增长，提升客户价值贡献，实现培育类客群向主攻类客群转化,资料来源：麦肯锡分析,1,3,6,2,主攻类客群占比47.3%，包括：中青年中等收入群中老年中等收入群,3,6,培育类客群占比39%，包括：青年群中青年低收入群,1,2,3,城镇化表现为人口迁移，一是农业人口向非农人口转移，二是中小城镇人口向大中城市群迁移伴随城镇化带来居民收入水平提高，保险需求增长,市场趋势之一：城镇化,34,资料来源：麦肯锡分析,55岁以上人群

42、占总人口的比重将从现在的20%上升到2025年的34%人口老龄化的趋势将推动对健康险、健康产业、养老险和养老产业的需求,主攻类客群占比47.3%，包括：中青年中等收入群中老年中等收入群拓展类客群占比5.3%，包括：中青年高收入群中老年高收入群,3,6,4,3,4,6,7,7,客户策略之IV：扩大中老年高收入型客群，积累中老年中等收入型客群,增长策略：伴随人口老龄化发展的趋势，扩大中老年高收入型客群，积累中老年中等收入型客群增值策略：通过养老、健康产业发展满足老龄客户养老及健康护理等方面需求，提升客户拓展贡献,市场趋势之二：老龄化,老龄化发展趋势要求扩大老年拓展类客群，积累中年主攻类客群，满足老

43、龄客户养老及健康护理等方面需求,4,综上，公司未来五年的客户策略为“两增一优”，同时对于不同客户战略归集制定差异化策略,增长策略：通过各渠道获取扩大客户总量增值策略：通过客户经营提升客均保单件数、客均保费贡献优化策略：壮大主攻型客群，获取拓展型客群，提升培育型客群,整体客户策略：“两增一优”,战略归集,客群界定,拓展型客群,主攻型客群,培育型客群,维持型客群,客户已展现出较高的保险需求和支付能力,价值贡献和培育潜力居中，但在公司的现有结构中占主导地位，需要巩固以保持市场份额,客户当前展现的保险需求、支付能力一般，但是随生命周期的演进和收入的增加具有较大的潜力,现有价值贡献低且开发潜力非常有限,

44、策略,提升价值,增大规模,保持数量，将价值提升,保持数量,降低占比,针对不同客户战略归集的差异化策略,35,施,客户总量增长1:翻一番,万人,预计客户策略的落地，将实现截至2015年总量翻番、结构优化、持续增值的目标，带来,百分比,结构优化:主攻拓展型占比70%,单个客户价值贡献2的提升,元/人,维持,培育,主攻,拓展,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,件/人,1 假设年净增客户数以每年20%的速度增长2假设件数与续收渠道持平；件均增长20%,保费影响,*,*,2015自然增长,*,*,*,*,百亿,36,2011,2015自然增长,2015策略实施,*,*,*,2015策略实施

45、,2011,2015自然增长,37,制定并实施客户策略是公司未来发展的必然选择,客户战略分层是制定和实施客户策略的前提与基础,2011-2015年公司客户发展策略,公司2011-2015年客户策略实施方案,内容,实施方式：,A,理念先行，启动意愿,B,+,C,完善后台，强化支持,I,绩效杠杆，撬动实施,D,E,F,细分客户，传导需求,G,+,H,中台设计，驱动前台,J,+,K,前台落实，实现目标,两个基础：理念先行，后台支撑,两条主线：洞见应用，结果追踪,根据成熟市场的经验，客户策略是在“以客户为中心”的理念先行和有力的后台支撑下，通过客户洞见的传导应用以及KPI考核追踪的杠杆撬动来实施的,3

46、8,客户策略驱动,从四个方面向“以客户为中心”转变经营理念和价值导向的转变组织职能和工作流程的转变前台作业和后台支持的转变资源配置和绩效评估的转变,提升六项能力：客户研究和需求分析能力信息系统支持和技术创新能力产品定制能力差异化服务能力面向客群的营销策划能力满足客户差异化需求的队伍能力,现状,目标,从现在到未来,对公司而言，由渠道驱动转变为客户策略驱动必须做好四个转变，提升六项能力,39,实施方式两个基础，两条主线,1,3,4,5,6,7,8,9,实施要求四个转变，六项能力,理 念,以客户为中心的理念制定及宣贯,组 织,基 础,能 力,2,组织职能调整,信息系统建设KPI指标体系建立及考核追踪

47、,建立客户洞见能力提升产品定制能力提升差异化服务能力建立面向客群的营销策划能力队伍能力建设,关键举措,变革要素,基于客户策略的实施方式和实施要求，建议在公司范围内实施九项关键举措,40,紧迫性/重要性,实施难度,基础性,竞争优势,参与部门,资源投入,现有能力,业绩提升,基础性：该项目建设是否属于非常基础性的能力建设，它的完成是否是后续能力建设的前提；业绩提升：该项目建设完成后，对当前业绩提升的影响程度；竞争优势：该项目是否可以帮助公司建立独特的、领先行业的竞争优势；参与部门：该项目建设所涉及的部门、机构有多宽泛；资源投入：该项目所需投入的资源，包括人力的投入和财力的投入等；现有能力：目前公司该

48、项目上所具有的知识、经验和能力。,理念制定及宣贯,1,组织职能调整,2,信息系统建设,3,KPI指标建立及考核追踪,4,建立客户洞见能力,5,提升产品定制能力,6,提升差异化服务能力,7,建立面向客群的营销策划能力,8,队伍能力建设,9,我们从“紧迫性/重要性”和“实施难度”两个维度对九项关键举措进行评估,41,低,高,低,高,紧迫性/重要性,实施难度,紧急/重要且易实现,紧急/重要但难实现,不紧急/重要但易实现,不紧急/重要且难实现,1,2,3,4,5,6,7,8,9,以客户为中心的理念制定及宣贯组织职能调整信息系统建设KPI指标建立及考核追踪建立客户洞见能力提升产品定制能力提升差异化服务能

49、力建立面向客群的营销策划能力队伍能力建设,1,2,3,4,5,6,7,8,9,根据评估结果，九项关键举措的实施优先排序如下,42,准备期（2011.9-2011.12）,应用期（2012.1-2013.12）,完善期（2014.1-2015.12）,第一阶段重点是通过理念宣贯启动意愿，启动后台建设制定、宣贯客户理念，奠定转型的思想基础制定客管KPI指标结合策略应用完成客户洞见，初步建立客户洞见能力梳理提交IT系统客户分层开发需求,第二阶段重点是完成系统建设，提升中前台能力，并初步应用实施客户策略组织职能调整完成IT系统建设KPI指标追踪，撬动机构自主实施客户策略精确细分客户，深化客户洞见，传导

50、客户需求产品、服务能力提升在机构、渠道初步应用客户策略，提升营销策划、队伍能力,第三阶段重点是巩固前期举措并持续优化，建立竞争优势巩固前期各项举措并持续优化形成客户数据挖掘能力，建立客户洞见优势客户分层、产品定制、差异化服务、队伍与营销策划有效整合，建立精准营销优势,我们建议分三个阶段实施各项举措，逐步建立公司的竞争优势,43,基础准备期客户管理工作计划,*,*年,客户数据管理,IT系统,KPI指标体系,客户洞见,理念,里程碑,工作内容,完善、宣贯客户策略,提出客户分层系统开*发需求,完成客户分层的系统开发工作提出客户信息管理系统建议,制定客户策略相关*KPI体系框架,制定客户KPI考核实施方