房地产运作全过程ppt课件.ppt

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1、,房地产项目运作全过程分享,用地勘测,方案设计,施工,施工图设计,竣工验收,可行性研究立项,前期策划定位、物业发展建议,营销执行策划开盘筹备,销售执行执行与调整,设计任务书,方案评标,规划设计沟通,设计细部沟通,平面设计沟通,交房方案,取地,土地投标方案取地,土地投标顾问方案,项目可行性报告,协助交房执行,房地产运作流程,房地产运作流程,取地阶段,前期策划阶段,项目建设销售阶段,尾盘和交房阶段,1,2,3,4,一、取地阶段,开发商1、收集土地信息2、依据市场分析和公司实力进行投资决策3、招拍挂拿地（协议、转让、合作、收购、招标、挂牌）,代理商1、地块可行性分析报告 世联可行性报告1 可行性报告

2、2 市场环境 定位方向论证（竞争定位、客户定位、产品定位、价格定位）经济测算2、招拍挂拿地方案 土地投标顾问服务内容,阶段目标：帮助开发商取得可开发土地,可行性报告的基本内容,一、项目概况项目区位、四至、交通、配套等。二、投资环境分析城市宏观环境房地产宏观市场研究房地产微观市场研究,三、项目发展设想SWOT分析项目定位总体规划意向建成后的社会效果分析四、经济测算与可行性分析项目开发周期售价预估投资估算与资金筹措盈利能力与风险控制分析经济效益评估可行性结论,即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩

3、阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。,可行性报告的目的,目的 对象 重点 1、融资 银行 风险与安全2、立项 政府 社会效益、 环保 3、投资 开发商 市场、政策、回报4、合作 海外基金 过往业绩、团队组合,代理商,二、前期策划阶段,前期策划阶段,项目定位与物业发展建议报告,产品跟进,市场研究,项目定位,物业发展,规划方案,单体户型,景观,配套,建筑规划方案,施工图方案,土地证,用地规划证,建筑工程规划,施工许可证,建筑设计院,景观设计,施工公司,监理,精装公司,广告公司,物业公司,开发商,阶段目标：为设计提供

4、物业发展建议并确定最佳方案,如何快速有效投标如何组织竞标流程如何撰写项目定位与物业发展建议报告,需要竞标的,不需要竞标的,竞标与非竞标工作,第一阶段 项目定位与物业发展建议报告撰写阶段,项目定位与物业发展建议报告,目标,构建问题,选择模型,战略定位,物业发展,企业/项目目标,现状机遇与挑战,核心问题的构建,项目发展战略及定位,项目物业发展建议,类似案例借鉴,如何与开发商沟通,S-C-Q结构分析方法,3C战略模型,STP客户先导战略工具,SWOT战略模型,竞争定位,客户定位,产品定位,形象定位,价格定位,物业发展关键指标体系,波特5力竞争模型,市场竞争战略工具（竞争先导）,市场竞争战略模型,两大

5、目标、一个方法、四个模型两个工具、五个定位、一个体系,两大目标企业和项目目标,目标沟通,我们对目标的理解,+,目标通常包括：较高的价格 较快的速度（收益安全）建立市场影响力,构建问题：我们采用S-C-Q结构化分析方法,我们应该怎么办我们如何实施解决方案该方案是否正确为什么没能奏效,情境（Situation）（公认事实）,冲突（Complication）（推动情境发展并引发矛盾的因素）,疑问（ Question ）(分析存在的问题),需要完成某项任务存在某个问题存在某个问题采取了某项行动,发生了防碍我们完成任务的事情知道解决的方法有人提出一项解决方案行动未能奏效,资料来源：世联模型,一个分析方法

6、,通过S-C-Q基本结构的分析我们确定了界定问题的分析模型,资料来源：世联模型,？,R1,非期望结果由特定情境导致的特定结果,S=情境C=R1,R2,Q=如何从R1到R2,之一、3C战略模型,3C综合匹配分析得到最优化的战略可以导致期望结果,成功的市场营销战略应具备以下特点：1.明确的市场定位2.项目优势与市场需求之间的相互呼应3.相对于竞争，在商业成功关键因素上有出色的表现,客户,项目/企业,竞争,营销战略：为满足客户需求，在竞争中获取最优的有利差异,四个模型、两个工具,项目分析,针对一个地块的价值要素包括：地段要素地段/片区认知度/周边配套（商业/教育）/交通等（可总结为便利性/成熟度/知

7、名度）环境要素自然环境/四至景观/社会人文环境（噪音）等（可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏）地块要素地形地貌/规模/技术经济指标等（可判断产品的可发挥空间）开发商要素目标/开发商品牌/可利用资源等项目分析面对目标找出可能的定位方向,客户分析,客户细分的标准包括：社会经济因素（社会阶层（职业、支付能力）、家庭生命周期阶段（置业次数）人口统计因素（年龄、收入、性别）地理因素客户偏好包括：生活经验（空间观念、行为模式）心理因素（生活方式、性格特点）价值观（消费观念、价值取向）客户细分与客户偏好对应与项目特征进行匹配寻找或识别市场机会,1、可衡量性,2、足量性,3、可接近性,4、差异性,5、行动可

8、能性,有效的细分市场特征,替代品：普通商品房、经济适用房等潜在的竞争对手：来自项目运作的不同阶段的竞争对手（我们将房地产项目分为不同的阶段，包括前期策划阶段、建筑施工阶段、销售阶段）企业间的竞争：与自己在同一阶段的竞争对手,潜在竞争对手,替代品,土地、建造商、材料商,房屋的购买者,项目之间直接竞争,房地产开发企业的行业特点决定了在不同的竞争阶段，企业关注的重点不同,竞争分析（之二、波特5力竞争模型）,竞争分析,竞争对手分析：竞争对手锁定（基于区域、基于项目特征、基于客户）竞争程度（供求关系、技术更新、营销强度）竞争机会（竞争对手的优势和局限、竞争对手的弱点、市场空隙）竞争面向目标寻找最有利的机

9、会,1季,2季,3季,4季,1季,2季,3季,4季,1季,2季,3季,4季,2008,2009,2010,潜龙山庄 50套townhouse，50套别墅,圣莫丽斯一期 215套townhouse，4套别墅,尖岗山（南区） 195套townhouse，120套别墅（第一批约80套）,香蜜湖1号高层 318套,180260平方米,天琴湾3期 48套别墅,凤凰谷 68套townhouse，15套别墅,龙1号地块 小于50套townhouse,纯水岸2期TH 17套townhouse,东部华侨城 06年推出22套，共约184套townhouse，233套别墅,月亮湾项目 约85套townhouse，1

10、5套别墅,联泰红树湾及大梅沙 约180+69套别墅,区域内,区域外,溪之谷 101套别墅,市场分析 各项目推售时间轴,波托菲诺别墅2期 15套别墅,东方花园 8套别墅,星河丹堤一期 197套townhouse，7套别墅,京基御景东方 939套,118231平方米,第五园 townhouse 190-240,月亮湾项目 约85套townhouse，15套别墅,3C战略与市场环境,不同的市场环境导致不同的思考方式导出战略例如：发育不完善的初级市场项目先导，以项目条件为优先，以市场细分和产品领先引导市场，获取占位优势完全竞争市场而供求关系相对平衡客户先导，以满足客户需求的产品获取高收益完全竞争市场供

11、大于求竞争激烈的市场竞争先导，以有利的 竞争策略使自己立于不败之地,之三、市场竞争战略工具（竞争先导）,识别竞争者分析竞争者选择竞争者,之四、市场竞争战略模型,市场领先者战略扩大总市场保护市场份额扩大市场份额 市场追随者战略 仿制者（counterfeiter） ：完全复制紧跟者（cloner）：紧跟着模仿领先者的产品、分销和广告，等等。 模仿者（imitator）：模仿者在某些事件上仿效领先者，但在包装、广告、价格上又有所不同。 改进者（adapter）：改变者接受领先的产品，并改变或改进它们。,市场补缺者战略在补缺中关键概念是专业化市场挑战者战略确定战略目标和竞争对手 选择一个进攻战略 正

12、面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻选择特定的进攻战略,之五、STP战略工具（客户先导）,细分市场Segmentation选择目标市场Targeting定位Positioning,万科土地属性,万科产品模式以客户为导向,延长产品线，锁定终身客户,万科现在“以客户为导向”的操作模式准确寻找客户群；发掘客户关注的产品价值；在产品中贯彻客户价值这一唯一准绳；通过产品的反馈，不断完善。,产品,土地,客户,客户细分,使万科关注客户“首次购房首次换房二次换房退休用房”的终身购房计划，带来的客户群扩大，大大延伸了其产品线。,万科的客户细分以家庭为核心,9%富贵之家,务实之家25%,不同支付能力群体

13、购房核心驱动要素,房屋价值,生命周期,支付能力,青年之家,青年持家,小太阳家庭,后小太阳家庭,中年之家,孩子三代,老年一、二、三代,望 子 成 龙 31%,健 康 养 老6%,社 会 新 锐29%,支付能力,高,低,万科选定纬度中的“房屋价值，家庭生命周期、家庭收入”三个指标作为细分纬度。其他纬度作为验证指标或描述指标。细分的核心纬度是房屋价值。,同一经济水平范围内，客户需求具有相同趋向，因此万科剔出经济因素对区域选择的影响，将客户按家庭生命周期进行细分，通过家庭生命周期、价值观、支付能力三个方面分析，对应产品线更丰富，涵盖客户群更广泛。,万科不同目标客群所对应的产品系,S,T,O,W,内部因

14、素,外部因素,SWOT分析,之六、SWOT战略工具（项目+环境+竞争）,SWOT分析的价值要素,S/W（优势/劣势）的价值要素 地段要素 环境要素 地块/产品要素 开发商/项目要素前两个为被动性要素，后两个为主动性要素,具体地说，针对一个地块的价值要素包括： 地段要素地段/片区认知度/周边配套（商业/教育）/交通等（可总结为便利性/成熟度/知名度） 环境要素自然环境/四至景观/社会人文环境（噪音）等（可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏） 地块要素地形地貌/规模/技术经济指标等（可判断产品的可发挥空间） 开发商要素目标/开发商品牌/可利用资源等针对一个即将销售的项目与地块的主要差别在于增加了产

15、品因素： 产品因素产品/户型/自身配套/昭示性等对于一个大盘的后续阶段，需要增加项目要素的判断： 项目要素口碑/人气/项目知名度/客户群体/前期售价/前后产品差异性/物业管理等,O/T（机会/威胁）的价值要素 宏观要素经济形势（宏观政策）/重大城市变革 中观要素行业形势（一、二、三级市场）/城市规划（交通、市政配套、开发重点、热点等） 微观要素市场竞争（片区、楼盘、户型）/客户流向通常对于销售中后期的项目，宏观要素相对失效；反之，对于一个远期的大盘，微观要素相对次要。,观点的判定很重要，它是我们作出策略方向的基础。在分析的过程中，我们强调尽可能多地去考虑优势和机会，尤其是必须抓住核心优势和大机

16、会这是我们“挖掘物业价值”的要旨所在。,既是机会又是威胁，既是优势又是劣势,SWOT分析,我们的战略,发挥优势，抢占机会,利用机会，克服劣势,减少劣势，避免威胁,发挥优势，转化威胁,优势 S,机会 O,威胁 T,劣势 W,战略方向的决策模型,项目属性,客户需求,案例借鉴,竞争,同类型项目借鉴,在市场中的地位,逻辑推导论证,逻辑组合论证,战略与定位,战略形成,竞争定位客户定位产品定位形象定位价格定位,五个定位,物业发展建议体系,一个体系,Part1.,地块价值分析,Part2.,规划布局设计,Part3.,建筑单体设计,Part4.,园林景观设计,Part5.,项目配套,Part6.,技术应用,

17、Part7.,项目分期,物业发展建议的出发点,需要说明的是：我们给出的不是具体的设计方案，我们给出的是能形成价值点和竞争力的因素（市场接受的产品特征和驱动客户购买的因素）,原则：一切均基于CVA“竞争的价值增加”(Competition Value Added),物业发展建议的考虑因素,市场竞争性,地块价值的发掘利用,客户价值的增加,物业发展建议的考虑因素,市场竞争性：基于市场产品水平调查统计分析（空间 尺度、户型、建筑园林风格、配套水平和数量、配置水平统计表），提出具有竞争优势的方向；,客户价值的增加：客户价值分析基于客户价值分析（客户价值取向、生活方式、空间观念、行为模式分析表），提出客户

18、满意方案；地块价值的发掘利用：基于地块价值分析和规划价值分析提出设计增值方向,房地产项目价值构成,有形的价值使用价值的范畴属于物质层面的是可以物化的可以进行竞争性比价的无形的价值属于精神层面是不能物化的难以复制的是可以自我定价的,产品品牌,价值构成,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,通达价值,外部配套,产业价值,自然景观,社会认知,经济指标,规划设计,内部配套,建材设备,创新价值,基本物业,VIP服务,个性化服务,企业品牌,场所精神,项目精神,有形价值,无形价值,项目外部（社会）配套价值 交通价值 产业价值 自然景观资源 社会认知价值,房地产项目价值构成,交通便利性与可达性,例

19、如：玉渊潭，昆玉河边的项目,商务、或某些产业的支持，例如：亦庄、CBD,生活配套、医疗环境、教育环境等,社会心理对地段的潜在认同，例如：天竺与南城,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,项目基本经济指标价值规划设计价值项目内部配套价值产品硬件配置价值建筑创新价值,房地产项目价值构成,项目楼座与绿地、配套的位置，对景观朝向的利用,建筑材料、设备配备的品质与档次,会所、社区内商业、学校等,容积率、绿化率,风格或户型设计的改良与创新,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,基本物业管理服务的价值 增值的VIP服务价值 个性化服务价值 (菜单式装修、个性化服务）,房地产项目价值构

20、成,企业品牌 产品品牌,信心的树立、质量的保证,同一个企业品牌不同产品线的产品形象价值,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,场所精神 项目精神 （往往通过符号来表达）,房地产项目价值构成,城市、社会、人文历史赋予项目所在地段的文化特性 例如：什刹海、长城,人：开发者、设计者、居住者、以及其他有社会影响力的项目参与者事：论坛、发布会、获奖物：建筑、文化展览、收藏馆,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,物业发展建议的构成要素,规划布局,建筑平面,建筑空间形象,园林,配套、配置标准,经济指标分析整体形象产品类型建议空间布局建议交通组织启动区选择与分期开发建议细节优化,户型

21、面积与户型配比户型设计建议户型价值点建议,建筑风格建筑外立面建议建筑材质建议,风格建议景观设计要点展示建议,会所功能配套设施装修标准物业管理要点,服务和附加值,赠送人性化细节社区服务,物业发展建议专题,1、总体规划建议,第二阶段 产品设计跟进阶段,规划方案比较,规划方案深化（优化）建议,户型布局比较,2、户型建议,户型设计评价,户型设计（深化）建议,户型精装建议（精装公司提前介入）,在总体规划和户型设计阶段，往往探讨几轮甚至十几轮，期间还邀请专家评委团和专业公司进行评价。,规划设计方案评价,户型评价,产品设计任务书,3、景观设计建议,景观设计方向建议,景观设计方案评价及建议,景观设计与总规设计

22、,4、配套建议,社区商业街建议,社区会所建议,学校建议,在方案阶段，景观公司往往提前介入，有利于减少后期建筑设计的变更和景观展示区的先期启动。社区商业街、会所和学校是总体规划的一部分，商业街和会所方案后要进行定位和设计细化。另外还涉及到各专业公司的推荐、项目考察、精装建议、智能化配套建议、定期市场调研等。,景观设计专题,商业街建议,会所建议,开发商需要推进的工作,1、需要协调的公司建筑设计院（总规方案阶段和施工图单位）景观设计公司精装修公司专家评审委员营销代理公司广告公司施工建设公司监理公司广告公司物业公司,2、需要办理的证件国有土地使用证（国土资源局）建设用地规划许可证（规划管理局）建设工程

23、规划许可证（建设管理局）建设工程施工许可证（建设管理局）商品房预售许可证（房地产管理局）,3、需要完成的方案建筑设计方案图集施工方案图集,产品设计阶段工作推进,项目前期产品设计是一个反复论证、不断研讨的过程，通常情况下，时间在2-6个月之间，有的项目会更长。期间涉及到开发商、代理商、规划设计院、建筑设计院、景观设计院、政府各相关审批部门、精装修公司等各方参与项目工作，要科学、合理、有效的组织工作推进。,保利祝舜路前期工作推进计划1,保利祝舜路工作推进计划2,三、项目建设销售阶段,阶段目标：完成既定销售目标,驻场前,开盘前,销售中,管理组队,策划筹备,销售培训,策划开盘筹备,销售蓄客,策划推广、

24、推售,销售强销,第一阶段 驻场前,营业部总监,策划经理,项目经理,策划师,策划助理,副经理,销售主管,置业顾问,秘书或客服,分公司经理,营销副总（总监）,营销部经理,案场经理或主管,公司总经理,区域总经理,1、团队组建,代理商,开发商,关系网,项目组,客服经理,项目营销策略总纲和执行报告,2、筹备工作,撰写营销执行报告的五个一法则,法则一：一个方法论,法则二：一个策略推导,法则三：一个总攻略,法则四：一个总控图,法则五：一张计划总表,如何撰写营销执行报告,筹备事项,售楼处开放,营销执行报告月度计划,售楼处内部功能划分、装修建议电话、网络、办公谈判桌椅等物品,广告公司提案：关于案名、logo、v

25、i系统和推广提案,销售物料：楼书、折页、海报、单页、3d片、沙盘、网站等,售楼处盛大开放活动,置业顾问招聘、培训、考核、上岗,市调、扫街积累客户,管理制度形成：如提成制度、例会制度、各类销售表单等,建立工作计划,第二阶段 开盘前,蓄客方案开盘前推广计划,案场制度,项目开盘,产品说明会一般在开盘前1-2周前举办,蓄客目标量化到个人,客户摸排及客户升级开盘前1-2周进行,价格制定方案开盘方案,价格表、开盘流程、认购书等物流准备,样板展示区开放活动（结合售楼处开放）,接待制度,接待说辞考核等,日例会周报月报,第二阶段 销售中,持续销售至交房,完成既定目标,营销策略调整报告价格调整方案推售调整方案,月度、季度推广及工作计划报广、户外等日常广告出街,周报、月报等相关报表,签订合同协助办理贷款等,年度及月度活动方案,与公司和甲方各部门的销售对接,定期举办团队活动,年度总结及下一年度营销报告,挖掘团队潜力，通过各种营销手段达到目标,四、尾盘和交房阶段,阶段目标：协助实现顺利交房并输出骨干人才,尾盘交房至结束,尾盘促销方案,交房方案,优秀骨干人才输出,新人培训,配合甲方交房,结案报告,谢谢,