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1、南青集装箱班轮公司企业文化诊断报告,机密,项目进程,项目启动资料搜集内部访谈问卷设计,第1-7天,第814天,第15-21天,第22-28天,第29-35天,21/2-27/2,28/2-6/3,7/3-13/3,14/3-20/3,21/3-27/3,资料搜集整理调查问卷发放、回收、录入、分析火星小组研讨,二次访谈中转站调研外部访谈文化诊断,文化诊断文化大纲思路设计火星小组研讨文化纲领撰写,与高层领导交流文化纲领撰写、修改、汇报确定下阶段计划,内部访谈阶段,调查问卷阶段,文化诊断阶段,文化设计阶段,文化汇报阶段,高层领导访谈7人次；中基层管理者访谈18人次；办事处访谈12人次；普通员工访谈1
2、1人次；成果：合计访谈48人次,发放问卷227份；回收问卷187份；作废问卷2份；火星小组研讨1次；成果：南青公司企业文化调查问卷分析报告,二次访谈1人次；中转站调研1次；客户、合作伙伴访谈3次；成果：南青公司企业文化诊断报告,火星小组研讨1次；成果：南青公司企业文化设计报告,高层领导交流4次；成果：南青公司企业文化大纲,导读,文化概述,文化现况,文化成因,文化塑造,文化内涵,文化作用,优秀文化,企业文化要回答三个关键问题,做什么样的企业文化？,为什么要做企业文化？,企业文化是什么？,文化的来源 文化的定义； 文化的分层；,文化是组织的空气； 文化是管理的有效保障和有机环境； 文化与制度相比的
3、优势； 文化有利于分权； 文化对内平衡差异，对外统一形象；,优秀企业文化共性；优秀文化的价值取向；优秀企业积极适应市场，以把握机遇；优秀企业家是造钟人；,企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于七十年代美日企业对比研究,七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，希望探究其中的奥秘,经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异,日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心、相互协调、踏实肯干、纪律严
4、明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化“企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注,美日企业对比研究的基本结论是企业管理要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理,日本企业管理艺术的作者（理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还在书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式,战略STRATEGY,结构STRUCTURE,制度SYSTEMS,作风STYLE,共同价值观SHAREDVALUES,人员STAFF,技能SKILLS,战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定
5、的组织目标；结构：指一个企业的组织方式；制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；,人员：指企业的人力资源状况；作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风；技能：指主要人员或整个企业的独特能力；共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标；,前“3S”：管理的硬件,后“4S”：管理的软件，即企业文化,日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S,到知识经济时代，文化管理成为企业管理发展的必然趋势，是融合了现代管理和科学管理的新型管理,南青公司目前管理现状所呈现的是经验管理和
6、现代管理并存的混合型管理模式，需要过渡到现代管理与文化管理结合的全新管理阶段,经验管理,科学管理,文化管理,个人经验直觉指挥,理性管理 严格的规章制度 严厉的监督 过分重奖重罚,理性与非理性管理有机结合以人为本共同价值观,工业经济,手工业经济,工业经济,知识经济,现代管理,理性管理运用科学决策关注人的情感需求,工具人,经济人,社会人,主人,18世纪后期19世纪末,19世纪末20世纪40年代,二战后20世纪80年代,20世纪80年代以来,企业文化由社会文化和企业行为交融而成，是一种团体经验的学得产物,社会文化,企业行为,企业文化,国外学者文化观点,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成，为大多
7、数成员所认同，并用来教育新成员的一套价值体系（包括使命、愿景、核心价值观等）。 美国麻省理工学院教授 爱德加沙因,资料来源：北大纵横数据库,北大纵横文化观点,企业文化由企业核心价值衍生而成，具有延续性的认知模式和习惯性的行为方式。这种认知模式和行为方式使企业员工彼此之间能够达成共同认知，形成心理契约，并成为员工思想、行为的依据。,国内学者文化观点,所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。 清华大学教授 魏杰,企业文化由内至外可以分为四层：精神层、制度层、行为层、物质层，其改变程度由难至易,制度层,行为层,物质层,物质文化: 生产产品
8、、提供服务 工作环境、企业建筑 企业标识、报纸刊物 企业广告、企业画册,行为文化: 企业家行为 群体行为 模范人物行为,制度文化: 企业领导体制 企业组织结构 企业管理制度,精神文化: 企业使命 企业愿景 核心价值观,难,易,改变,精神层,导读,文化概述,文化现况,文化成因,文化塑造,文化内涵,文化作用,优秀文化,对于企业来讲，文化是组织的“空气”，体现并作用于组织气氛，在企业经营中起着不可替代的作用,导向作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来,凝聚作用 企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的
9、责任感、自豪感和使命感，从而增强对集体的认同感和归属感,激励作用 在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念是良好的激励标尺,约束作用公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束,美化作用优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足,协调作用协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业和社会的关系，实现“双赢”,从企业管理层面，文化是实施内部管理的一种有效保障和有机环境,企业文化是制定战略决策的一种重要前提条件；同时，决策方法和程序也要
10、适应企业文化,优良的企业文化可以提高管理的艺术性，达到事半功倍的效果,企业文化是决定组织结构是否合理、能否有效运行的一个重要因素；组织变革首先应考虑企业自身文化的变革,对于员工管理的一个重要方面是使员工接受、认同企业中共同遵守的价值观,管理保障,决策制定,决策实施,组织管理,人力资源,管理人的最有效方式就是通过文化的象征和暗示作用，用企业价值观引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展,与现代企业管理制度相比，制度强制人达到标准，文化引导人超越标准,东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心
11、的激励力，让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。,制度管理,文化管理,监督与控制作为推动力,自觉与自律作为牵引力,渐进式管理,跳跃式管理,软性引导,硬性约束,标准线,死亡线,长青线,求同存异共文化，分权分利不分心文化管理有助于授权,企业一分权就有“诸侯”与老总叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之间达不成共识，没有将个人目标与企业目标合为一体,企业做大后，如果老总什么都管，就会影响效率，也不利于调动大家的积极性，应适当分权。但现在许多企业不是老总不想分权，而是分权前得有两个前提条件：第一，制度必须跟得上，没有制度的约束将会导致权力的腐败；第二，员工必须认同企业文化，唯有认同企业愿景、使
12、命和价值观，才能把企业利益和自己的利益有机的结合起来，否则，分权就全是“黑洞”,北京一家拥有二十几亿资产的企业，36个分公司经理全跟老总单线联系，老总管不过来，最后要分权。可一分权，36个分公司经理有35个贪污100万元以上，就因为彼此之间没有文化上的认同，一分权就分心，形成“诸侯”,老总：为什么我不分权？,某企业分权例子,企业文化还起了“对内平衡差异，对外统一形象”作用,企业文化,管理作风与哲学,劳资关系,工作机会,组织功能,薪资福利制度,同事关系,对内平衡,企业文化,产品认识,配销支持,媒体手段,人际沟通,对外统一,企业正式的政策与每位员工的想法和态度会有差异,外界从媒介对企业的认识与从人
13、际和产品获得的认识的差异,导读,文化概述,文化现况,文化成因,文化塑造,文化内涵,文化作用,优秀文化,纵观优秀公司的企业文化可以发现其存在诸多共性,每个优秀的企业长期卓越的根本原因是它们创造和发展了一套独特的文化品质；优秀企业的独特文化品质往往都是在公司发展早期阶段形成的；优秀企业文化的发展离不开一两位强有力的、具有人格力量的领导人物；优秀企业的文化凝聚了开创性领导人的核心价值观并集中体现了一套实现核心价值观的实际做法；优秀的公司更彻底地向雇员灌输它们的核心价值，并创造出一种强烈崇尚其核心价值的氛围；优秀公司的文化传统强到你别无选择，要么顺应它那套规矩，要么另谋高就；即使开创企业的领导人物离开
14、了公司岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的核心价值观，公司因此而长寿；,优秀企业往往具有超越利润的核心价值取向,默克医药公司,我们总是记住，药是为患者生产的，药是为人生产的，不是为利润，但利润总会如期而来。我们对这一点记得越牢，利润就越大。,索尼公司,建立一个工作场所，使工程师们能够感受到技术革新的乐趣，不忘他们的社会使命，按照自己的意愿工作。为重建日本国和促使民族文化而奋斗。使所有人都能为一种坚定的集体主义精神而团结到一起,那么这个公司一定能迎来无限乐趣，创造无限利润。,惠普公司,一批人走到一起来，并以我们所说的公司形式存在，以便能集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业潜藏在利润背
15、后的动力实际是总要做一点事情的欲望。惠普公司存在的目的是向公众提供某种独特的、有目的东西，从而为社会做出贡献。利润是我们追求社会贡献目标的工具,乔治.默克 默克医药创始人1950年,井深大 索尼创始人1946年,戴维.帕卡德 惠普创始人1960年,优秀企业确定最重要的核心原则之一是强调企业本身的长期存在价值，不以利润为唯一的目的和最高的目标，而把利润实现企业生存和其他目标的手段，给企业带来更大的想象空间和更持久的生命力，使企业真正做到长盛不衰，超越利润，并不是不要利润，恰恰是更能获得与自己贡献付出相符的合理利润,且通常积极适应环境变化，以主动性市场理念作好准备以把握机遇,我们公司确实“撞”上了
16、一些新产品，但永远不要忘记，只要你想前进，就只能去 “撞”。 3M公司 失败是我们最重要的产品,大事往往从小事发展而来，但因为你无法预知哪些小事会变成大事，所以你就必须尝试去做大量小事，并给员工以他们尝试所需要的自由空间。,适应性强的目光远大的公司进行大量试验，抓住机遇，保留那些起作用的结果，而不是执行经济天才制定的战略计划。 详细的计划通常会失效，因为环境一直在变化，通用电气的韦尔声强调一种有计划的碰运气的战略思想。, 柯林斯/波拉斯1994年,阿里.德赫斯1997年,强生公司,而优秀的企业家更喜欢做一个造钟的人，而不是报时的人,对成功公司的审视,我们不得不得不改变看法，不再认为公司是推销产
17、品的工具，而开始认为产品是推销公司的工具。 通用电气第一任总裁科芬没有发明任何产品，然而重要的是他创建了通用电气实验室美国第一座工业研究实验室。同时代的发明交流电系统的西屋电气公司总裁只能报时，而科芬则造了一座永远报时的钟。,柯林斯/波拉斯1994年,惠普的两位创始人很快就完成了从设计产品到设计公司设计有利于产生伟大工程作品环境的转变。一位采访者在1973年写到：惠普公司董事长靠谋略创建公司，靠机缘创造计算器。 柯林斯/波拉斯 1994年,我在公司的角色，第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起
18、来。,张瑞敏1999年,导读,文化概述,文化现况,文化成因,文化塑造,精神文化,制度文化,行为文化,物质文化,精神文化为企业之魂，优秀公司必须建立一套科学、系统、清晰的价值体系，方能引领企业健康有序发展,使命：企业为什么存在？,核心价值观：以什么凝聚人心？,愿景：成为什么样企业？,企业在实践过程中逐步形成的对成功经验的感悟,企业所推崇的精神诉求，如敬业进取，团结合作,经营哲学,企业精神,企业在经营过程中所遵循的原则、理念,企业所推崇的工作风格，如快速反应，马上行动,经营理念,企业作风,核心价值观一方面成为连接使命和愿景的桥梁；另一面衍射出经营哲学、企业精神、企业作风、员工意识等文化品格,南青公
19、司在近二十年的发展历程中，许多优秀文化理念已“铭刻在头脑中”，激励着南青人勇往直前,资料来源：调查问卷（样本：全体员工）,问题：您认为南青公司现有的价值取向？（限选3项）,南青公司现有的价值取向：第一，合作共赢（32.97%）；第二，不断学习（22.70%）；第三，服务领先（19.46%),但也存在一些与公司发展不协调的观念意识，不利于公司发展和员工能力的发挥,诚实守信（79.44%）,锐意进取（63.13%）,务实精神（80.77%）,廉洁奉公（81.77%）,效率意识（65.56%）,法制意识（78.45%）,服务意识（72.13%）,成本观念（70.72%）,爱岗敬业（83.15%）,团
20、队意识（63.93%）,危机意识（56.11%）,品牌意识（58.33%）,市场观念（73.63%）,质量意识（65.75%）,艰苦朴素（79.89%）,创新精神（59.67%）,遵纪守法（89.44%）,奉献精神（62.22%）,自身层面,企业层面,社会层面,团队层面,问题：在您看来，下列观念意识在南青公司员工身上体现的程度如何？（比较强）,南青公司目前在“危机意识（56.11%)、品牌意识(58.33%)及创新精神(59.67%)”方面相对不足，其他观念指标也存在强弱不均现象。,资料来源：调查问卷（样本：全体员工）,究其原因，南青公司精神文化尚未建立一套科学、系统、清晰的价值体系，未能有效
21、形成对员工的牵引力,问题：您认为南青公司是否已经形成统一的文化理念？,使命,需提炼,愿景,缺失,核心价值观,缺失,经营哲学,需提炼,资料来源：调查问卷（样本：全体员工）、内部资料,绝大多数员工认为公司尚未形成统一的文化理念,公司尚未系统进行核心理念的提炼工作,导致：第一，公司不能有系统性，有针对性对员工进行文化引导、宣贯工作；第二，员工只能凭个人自觉性进行工作，未能与公司形成心理契约，难以形成整体合力；,此外，由于南青公司精神文化的不完善，未能有效形成对制度、行为、物质文化的渗透力,物质文化,行为文化,制度文化,精神文化,尚未形成渗透力,企业文化“冰山论”,水面下,水面上,精神文化不完善,制度
22、管理存在不规范现象，缺乏相应理念指导,员工行为缺乏导引，甚至个别人出现腐败现象,员工未能充分认识企业标识寓意；南青报尚未充分发挥文化载体作用；客户服务尚需努力,资料来源：内部资料、内部访谈、北大纵横数据库,面向未来，南青公司精神文化应由“自发”建设转向“自觉”建设，从而在真正意义上构筑“百年老店”,自发阶段,自觉阶段,精神文化建设缺乏科学性、系统性、清晰性，文化建设随意性较强,公司战略,南青员工,精神文化,牵引,支撑,渗透,百年老店百年南青,导读,文化概述,文化现况,文化成因,文化塑造,精神文化,制度文化,行为文化,物质文化,制度层文化涉及领导体制、组织结构、管理制度等方面，直接影响企业的经营
23、活动,南青公司使命,南青公司战略发展目标,实现南青公司战略目标的制度文化建设,领导体制,组织结构,管理制度,组织建制原则：组织适应、精干高效、统一 指挥、分工协作、权责对等； 组织运作准则：协同和谐、组织沟通、流程 驱动、分权有度；,高层管理组织：企业法人治理结构和专业委 员会； 高层管理职责：依据公司章程，高层管 理所应承担的职责权限；,与人力资源管理、财务管理、行政管理等相 对应的原则；,相对集权状态不利于未来企业的持续发展； 组织中的管理原则尚未形成，仍然存在违反 管理原则的现象； 权责不清造成部门间流程接口出现推诿现象； 纵向沟通中缺乏由上至下的正式反馈；,尚未形成完善的法人治理结构；
24、 决策层、管理层及经营层的责权利缺乏清晰 的界定； 监督机制不健全；,绩效考核指标体系缺乏业绩指标的考核； 人力资源规划、招聘及培训制度的建设滞后； 财务制度不健全，制度建设缺乏系统性；,制度建设基本原则,南青公司现有制度文化建设,资料来源：内部访谈,由于历史原因，南青还未形成完善的法人治理结构，决策层、管理层和经营层之间的责权利缺乏清晰界定,决策层（股东/高层）,经营层（价值链）,信息技术,财务管理,人力资源,管理层,行政事务,发展方向、资源配置建立规范高效的公司治理结构,增值性、收入增长、成本控制营销管理、采购管理、运营管理,工作效率、费用控制科学高效、贯穿全程的管理体系,目前南青决策层过
25、多参与管理层与经营层的事务，而管理层和经营层更多处于被动执行的状态,资料来源：内部访谈,创业初期的简单集权难以支撑发展壮大后的企业，科学化、规范化管理将成为南青的发展方向,创造性,指明方向,内部资源增加,寻找新的增长点,危机：需要领导与创新,危机：需要明晰战略，完善制度，建立文化体系,危机：加强计划控制,危机：需要恢复活力,组织规模,创业阶段,积累阶段,增长阶段,再造阶段,资料来源：内部访谈,计划的动态循环和管理理念是我们企业可持续发展的重要保障，缺乏计划意识会让我们在变化中更加被动,考核结果使用通过沟通改进工作薪酬、奖金职务调整培训,岗位职责,组织目标,考核绩效评估绩效面谈绩效审定,实施任务
26、执行任务指导,计划与预算任务确认权重确认指标&标准确认,资料来源：北大纵横数据库,行业特点赋予企业不断变化的特点，目标和计划常常流于形式或无效，我们必须学会制定计划，更重要的是要形成计划的动态循环，保证其有效性和持续性，让工作变得更主动,同时，合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为行动起着决定性的作用,衡量战略完成情况，提供制定战略决策的基本原则的流程,衡量位于重要战略地位的计划和流程的完成情况，提供制定运作决策的基本原则的流程,衡量位于重要战略地位的部门和个人目标的完成情况，提供制定奖惩决策的基本原则的流程,战略评估,平衡记分卡,战略反馈,个人表现评估,个人目标设定,奖惩系统,员工发展
27、,组织层面,计划与预算,业务进程汇报,业务改进,运营层面,战略层面,组织是完成企业发展目标的基础载体，组织设置的合理与否直接关系到企业管理的实际内涵,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的一种手段，组织结构的本质是员工的分工协作体系,愿景,资 源,业 务,组 织,实现组织目标所需的各项业务工作以及彼此之间的比例和关系,规定各层次之间的关系，即职责、权限分工,管理层次的构成及管理者所管理的人数,职能设计,管理幅度及层次划分,集权与分权,现阶段南青是一种扁平式组织形态，体现了物流行业统一指挥特征,总经理,副总经理,业务部,信息中心,人事部,总经理办公室,船管部
28、,营运中心,现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式，因为有效控制是现代物流的保证。从物流业务的内容来看，每项内容并不复杂，但协调整个过程的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统，能控制物流实施状态和未来运作情况，并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件。,财务部,箱管部,办事处,资料来源：内部资料,职能模块,运营模块,决策模块,但部门之间责权划分不明确，运行流程不顺畅，具体操作中容易出现相互推诿、扯皮的现象,“原来的部门职责和岗位说明部分缺乏时效性，对各部门及部门内岗位的权责划分不是很清楚”；“流程为部门自己写，但部门之间的流程没有接口，流程实际没有贯通” （大流程
29、缺乏）；,在责权利划分不很明确的情况下，有时又单纯为了人际间的和谐而牺牲公司整体利益具体操作中，在流程考核的背景下，各部门以自身操作符合流程为第一，对其他部门或公司整体利益考虑较少，相互间推诿扯皮在所难免；,非常好,比较好,不太好,非常不好,非常明确,比较明确,不太明确,非常不明确,资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部）,47.89,48.48%,从整个公司来看，目前处于一定程度上的集权状态,集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。,资料来源：公司总部,问题：您
30、认为南青公司目前是一种怎样的管理风格？,问题：您认为以上的管理风格是否适应南青公司的未来发展？,分析：52%的公司总部员工认为目前是一种集权的管理风格,分析：53的公司总部员工认为集权的管理风格不太适应公司的未来发展,可能会因为授权不足而存在员工“能力不足”的现象,现象,员工不愿提出自己的想法；员工积极性不高；员工只谋求完成份内的工作；对于员工而言，工作只是为了“生存”，与他的事业没有太大关系；,原因：集权过大 缺乏授权,充分授权的员工：员工变的自信和自强；员工对自己的工作结果负责；员工主动工作，谋求创新；员工充分发挥自己的才能与能力,资料来源：内部访谈,访谈内容：1、放了几次权，又都收上来了
31、，授权肯定不充分；2、我希望公司的文化能体现授权，授权后，员工的能力得到锻炼，你得到好的结果，这样很好；,组织中一些管理原则未能严格遵守，有时还存在越级指挥等现象,公司对各级管理者适当授权；在自己权限范围内，各级管理者能够自行决策，并对决策后果负责；,权责对等原则,正常情况下，上级领导不能越级指挥；管理人员的职责划分明确，不能造成多头指挥的混乱局面；,统一指挥原则,主要依靠各种规章制度、工作流程来进行管理，保证企业有序运行；以“法”治司，克服“人治”弊端；,法治原则,公司靠员工发展，员工靠公司立业；充分尊重员工、理解员工、激发员工、关心员工、帮助员工实现自身价值；对任何员工严禁有歧视性语言和行
32、为；,人本原则,资料来源：北大纵横数据库、内部访谈、调查问卷,问题：是否发生高层领导越过您的上级直接向您布置工作的现象？,54.6的员工认为偶尔或者经常接到越级任务,访谈内容：“我们这里有越级指挥现象，有时候高层越过主任直接找到主管，后来就主任越过主管直接找操作员”,组织需要良好沟通达到有效管理的目的，沟通顺畅的关键在于建立纵向和横向的闭环沟通通道,在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向；纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的动态控制和公司员工对 组织了解的需要；横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题；,成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟通渠道为补充；,
33、公司领导,部门领导,部门领导,员工,员工,员工,员工,信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟通都会影响信息传递的质量；,南青拥有正式的纵向沟通渠道,但上下级之间缺乏有效反馈，沟通未形成闭环，实际影响了纵向沟通的效果,高层战略意图,中层过滤,基层只得到少量信息,基层意见、观点,中层阻碍,高层得不到基层的信息,正常沟通渠道？,正常沟通渠道,补充沟通渠道,补充沟通渠道,1、利用局域网、内部刊物等多种渠道阐释高层领导经营理念和战略思想2、组织学习领导讲话,1、高层不定期到基层调查访谈；2、电子信箱和合理化建议箱；,资料来源：内部访谈,访谈内容：我们将方案反映上去
34、，但很少得到反馈，不知道什么情况,由于部门目标并非来源于公司总目标的分解，部门间横向沟通缺乏主动性，缺乏内部客户服务精神，存在本位主义现象,1、部门内指标缺乏互相支持如在营运中心的内部运营指标中缺乏“船期表准确率”和“船舶动态信息发布及时率”等内容，而这些指标对客户指标中“VIP客户满意度”起重要的支持作用2、部门间指标缺乏互相支持如在船管部内部运营指标中缺乏“船只故障率”等指标，这些指标对营运中心客户指标中“目标客户比率”和“VIP客户满意度”起重要支持作用。3、公司整体目标没有分解为部门指标部门间指标缺乏关联度，最后往往造成各部门都完成了自己的指标，但公司整体目标却没有实现，出现“绩效稀释
35、”的现象。,部门本位主义的根源在于部门目标缺乏公司整体目标的引导资料来源：内部资料（2004年部门平衡计分卡）,人力资源制度是企业文化制度层的重要内容,目前南青人力资源规划缺失，招聘工作处于应急状态，没有有效地进行人才储备，会影响企业的持续发展,资料来源：北大纵横数据库,培训是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径，对于增强企业的核心竞争力作用重大,目前，办事处对培训满意度较高，而公司总部对培训满意度较低,资料来源：调查问卷,问题：您对公司的培训是否满意？,问题：您迫切需要哪些方面的培训？,分析：66.7%的办事处员工对公司的培训比较满意；仅有30%的公司总部员工对公司的培训比较满意；无论是
36、办事处还是公司总部，员工比较注重专业知识、管理技能和工作所需技能培训,南青需建立完整的培训体系，以发挥培训的最大效用,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,培训需求评估,培训内容与方案设计,培训监控,培训评价,效果评价,反馈,拟定培训计划,实施培训,目标确立,传授知识培养技能端正态度,考核是对员工工作的客观评价，通过各种激励手段，最终达到绩效改进的目的,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,人力资源的绩效评估理论模型,员工,工作绩效考核,内在激励,满意度,态度,能力,自我公平,激励效用,绩效改进计划,内部公平,外部公平,外在激励,资料来
37、源：北大纵横数据库,员工业绩面（流程考核）指标增强了公司做事的规范性，但缺乏整体财务指标（联动指标）的考核，未能真正反映工作业绩,海运行业的特点使得面临人经常面对自然和经营环境的巨大变动，目标和计划更容易流于形式和无效,对计划和财务预算的忽视，使得考核体系中的财务指标很难确定,单纯注重流程和态度的考核，员工对公司整体效益必然缺乏关注，而只关心自己是否按流程做事,单纯流程考核还有一个弊端，员工做的越多，错的也越多，实际挫伤的是员工工作的积极性和创新愿望,客观全面地反映工作业绩基本上反映了工作业绩由于考核体系不完善，领导在评价时，以主观印象为主，不能全面反映工作业绩没有考核,资料来源：内部访谈，调
38、查问卷（样本：公司总部）,50.70%,考核结果在部门内强制正态分布对管理者和员工心理影响较大,以“区分”为主的绩效考核理念,员工积极性丧失或“身在曹营心在汉”,考核结果在部门内的强制分布,管理者与员工更多的精力放在了与对方的博奕过程中,组织内耗，或“轮流坐庄”,当被问及如何看待考核结果的“正态分布”时，74.6%的人认为“可能会出现部分不合理现象，消弱考核激励的作用”；24.9%的人认为有碍于员工积极性的充分发挥；,资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工）,74.6%,管理者和员工将注意力更多地集中在最终结果上，忽略了绩效考核本身的目的是提升全体员工的工作效率和工作业绩,南青要强调管理
39、者在绩效考核中的责任意识、服务意识和考核后的偏差分析与绩效改进，而不是单纯扮演“裁判员”的角色,责任意识,当员工业绩不佳的时候，管理者就首先考虑的自我反省，是否因为自己在目标计划和任务分配上脱离了实际情况，从而造成员工的任务没完成，而不是急于去埋怨员工有多么笨或者去处罚员工，杀一儆百。“孔明斩马谡后，自己官降三级”。,服务意识,在绩效管理的过程控制中，更需要管理者树立起对员工绩效实现过程的服务意识，在绩效管理过程中，员工就是你的客户，只有让你的客户满意，给他们提供必要的支持，才能保证你所领导团队目标的实现,绩效改进,在绩效结果的事后分析阶段，在考虑奖罚员工的同时，更要注重绩效的偏差分析，与员工
40、共同讨论如何改进绩效，把过去的不足转化成未来工作的宝贵经验。每一次的绩效偏差分析都为下一次的目标制订和任务计划提供了有效的依据，也是指引我们绩效提升的方向。,“薪酬是手段，激励是目的” ，初步了解，南青目前尚需提高目标激励和荣誉激励,竞争激励,物质激励,信息激励,处罚激励,目标激励,示范激励,尊重激励,参与激励,荣誉激励,关心激励,公司经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务,提倡公司内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰,通过公司各级领导的行为示范、敬业精神来正面影响员工,增加公司员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级等,
41、尊重各级员工的价值取向和独立人格，结合员工的兴趣、个性和特长进行工作调配,增加公司和员工之间的信息交流，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、汇报制度、恳谈会、接待日制度,建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高公司员工主人翁参与意识,对公司员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如表彰、荣誉证书、光荣榜、在媒体上进行宣传、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训、推荐获取社会荣誉、评选标兵等,对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物,对犯有过失、错误，违反规章制度，贻误工作，损坏设备设施，造成经济损失和败坏公司声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处
42、罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚,实行较差,实行较好,一般,资料来源：内部访谈,南青目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明,员工感受不到公司对个人发展的关心和指引,员工的内在驱动,组织的外在驱动,高,低,低,高,目前状况,失落,引导方向,可能的蜕变,靠自发的责任感能维持多久？,理想状态,员工工作动力模型,录用时无明确的职业发展和能力开发指导,无培训计划和培训需求分析，员工难以通过培训来提升自己的能力,上级与员工的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导,未帮助员工分析自身工作情况，考核绩效未成为引导发展的标准,简单的激励不足以鼓励人员积极进取,聘用,培训,使用,考核,激
43、励,南青的干部任免不能充分体现“能者上、平者让、庸者下”的原则，并且晋升通道狭窄，员工看不到明确的发展空间,管理岗位毕竟有限，满足不了员工发展需求,财务人员,行政人员,技术人员,各专业人员,管理人员,其他人员,问题：您认为公司的干部任免能否体现“能者上、平者让、庸者下”原则？,资料来源：调查问卷,分析：59.3%的办事处员工认为公司能较好体现“能者上、平者让、庸者下”的原则，而仅有33.8%的公司总部员工认为能较好体现；与此同时，公司晋升通道狭窄，难以满足员工发展需求；当问到”你打算离开南青公司，其中原因是什么？“，第一选项是”个人在南青公司看不到明确的发展空间“；,南青应进行员工职业生涯规划
44、，让员工明确职业晋升通道，促使员工个人发展与南青发展的有效结合,A：通道内晋升B：通道转换C：向核心岗位水平移动,员工晋升通道示意图,建立营运管理、业务管理、行政管理等多重职业发展通道，鼓励员工在自己的通道内专精所长；同时，根据公司的发展需要，允许员工根据自己的特长和兴趣在不同的通道之间转换；当优秀员工不能获得晋升机会的时候，为他们提供水平移动的机会，让他们承担更大的责任；建立职业生涯管理制度，为员工建立职业发展档案；建立员工个人职业生涯设计体系，帮助并辅导员工设计自己的职业生涯建立员工开发系统，包含与员工个人职业生涯规划和晋升相联系的培训计划，与晋升相联系的考核结果应用体系，与职务发展系统相
45、联系的工作实践计划，与职业生涯管理制度相联系的开发性人际关系系统,导读,文化概述,文化现况,文化成因,文化塑造,精神文化,制度文化,行为文化,物质文化,遵纪守法、廉洁奉公、诚实守信在南青员工身上体现较为明显,问卷调查的统计显示：1.有90%的人认为遵纪守法在南青员工身上得到较强的体现；2.82%的人认为廉洁奉公在南青员工身上体现较强；3.有80%的人认为诚实守信在南青员工身上得到较强的体现；4.在诚实守信与利润至上中，56%的人认为公司更看重诚实守信； 反腐倡廉是南青公司近两年的一项大事，通过高层领导的积极倡导和反复强调，全体员工的配合及参照执行，取得了较大的成效。,可以看出，南青对遵纪守法、
46、诚实守信、廉洁奉公等基本道德准则的重视在员工身上得到了明显的体现，大多数员工认同并能付诸行动；对内：这些道德品质在物质社会日益发达的今天，在企业内部深入人心地继承和遵循，反映了南青“企业育人”的良好效果；对外：与客户及合作伙伴的业务联系及服务过程中，南青员工的这些优良品质都得到较广泛的的肯定，在日常经营活动中也发挥着重要的导向作用，树立了南青的正气和正义。,访谈内容：（一）前几年我们反腐倡廉，在全国各地开展，现在通过宣传后风气基本很正，偶尔有些不正常现象，领导也会处理；（二）与竞争对手相比，我们优势在人，敬业、诚实、有责任心的职业道德品质；,资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工）,多数
47、员工爱岗敬业、努力勤奋、照章办事，但在人际关系及办事效率上普遍反映一般,问卷调查的统计显示：1、如果当天任务没有完成，80%以上的员工会主动留下，近41的人甚至会连夜加班，直到做完为止；2、在员工的日常行为当中较明显地体现出照规章制度办事的做事态度，员工愿意在严格细致的规章制度指引下，养成良好的工作习惯和行为规范；3、46.5的员工觉得南青的人际关系比较一般，其中总部有一半以上的人这样认为；4、对公司办事效率的看法，77.3的员工认为效率一般，不会影响正常工作，只有7.57的人觉得效率较高，问题可以及时解决；,可以看出，南青员工对待工作严肃认真，表现出较多的责任心，员工能致力于自己所从事的工作
48、岗位，体现出一种敬业和职业人的风范；南青各种规章制度尚存在不完善及不合理之处，例如绩效考核管理等新型科学管理理念的应用尚不成熟，导致员工行为中逐渐形成一种照章办事、不越雷池的行为方式，缺少主动性的思考及对执行效果的关注，因而促使员工对人际关系产生不够融洽的感觉，进而导致本位主义的产生和蔓延。,访谈内容：（一）南青走到今天，很重要的因素是有一群敬业勤奋的员工努力的工作；（二）有些部门或者人存在“说了等于做了，做了等于做好了”现象；（三）一般都是看制度和流程，没有规定清楚的一般不会主动关注；,资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工）,南青员工分散全国各地，总部和办事处人员在行为层面明显有所侧
49、重,总部：商业化、职业化,办事处：主动性、责任心,在对待工作的热情及主动性方面，近五成的办事处员工表示热情很高，积极主动完成任务，相比总部只有一成员工这样认为，而74的总部员工都认为干劲一般，上级分配什么干什么，工作处于被动状态，往往热情也就相应减弱。,问题：您认为目前南青公司员工的工作主动性如何？,同样，在当天分配任务没有完成时，44的总部员工表示在短时间内愿意加班，而近五成的办事处员工表示会连夜加班，到工作完成为止；另外，有7的总部员工选择明天再说，办事处对此项无人认同。因此，对于加班的态度，总部员工则更多的表现出大城市现代企业的商业化及职业化，相应缺少一些奉献和主人翁意识。,资料来源：调
50、查问卷（样本：全体员工）,问题：如果领导分配的当天工作任务在工作时间内没有完成，您将如何处理？,南青倡导的学习型组织在实际操作效果及员工意识方面有待加强,学习型组织指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。,资料来源：北大纵横数据库,机制变革,体制变革,把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形成的经营风格（一）,1988年，南青在团市委下属背景下，开始探索式经营，领导人把握机遇、锐意进取，自行经营内贸船运业务；散货船运业务开展期间，南
