五大管理工具精讲ppt课件.ppt

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1、2015年6月20日,五大管理工具精讲,工欲善其事必先利其器,磨刀不误砍柴工,好的方法好的工具会让你的工作更轻松,目的,问题,方法,？,WHy,HOw,准确,有效,恰当,真实,该用什么工具用什么工具,使用工具后就要有所收获,能用简单的不用复杂的,工具要“使用”不要事后编套,正确,先学后用、学会再用、学以致用,我们是怎么做的?应该怎么做?,工具选择要注意！,目 录,一、认识管理工具,五、PDCA管理循环,三、5W1H应用,四、QC七大手法,六、8 D,二、目标管理,一、正确认识管理工具,（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCA，5W1H、QC七大手 法、8D， 就像木匠工具箱中的锯子(

2、锯木头)、刨子(刨木头)、墨 线盒（拉直线）等一样；各种工具有它自自己的特性与功能，在解 决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全部或部分不同功能 的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。,（1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由 于每一 个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工 具也不同。如今 管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接， 不能全部采用。 一般原则是寻找最适用企业本身的需求，应该优先考虑。,1、序言,一、正确认识管理工具,（3）管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法，它的目的 （What）是解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的

3、方 法不同，而每各种方法各有专精。,（4）要“灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理 工具。,2、管理工具相关图与8D活动步骤,8D活动步骤,建立小组,临时对策,原因分析,长期对策,预防再发对策,恭贺小组,一、正确认识管理工具,问题描述,效果确认及标准化,3、管理工具相关图,二、目标管理 - SMART,（Specific） （Measurable） （Attainable） （Relevant） （Time-based）,目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作管理实践（The Practice of Management）一书中，该书于1

4、954年出版。 根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。,二、目标管理 - SMART,管理学上，MBO，management by object即目标管理法，是以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现

5、代管理方法。 MBO（Management Buy-Outs）即“管理者收购”的缩写。经济学者给MBO的定义是，目标公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买，以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益的一种收购行为。由于管理层收购在激励内部人员积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了积极的作用，因而它成为20世纪70-80年代流行于欧美国家的一种企业收购方式。,二、目标管理 - SMART,二、目标管理 - SMART,SMART目标管理是使一个人的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不

6、但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。,二、目标管理 - SMART,制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。 所谓SMART原则，即是： 1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-bas

7、ed） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。,二、目标管理 - SMART,SMART原则详解 SMART原则一 S（Specific）明确性 SMART原则二 M（Measurable）衡量性 SMART原则三 A（Attainable）可实现性 SMART原则四 R（Relevant）相关性 SMART原则五 T（Time-based）时限性,二、目标管理 - SMART,SMART原则一 S（Specific）明确性所谓明确就是要用具体的语言

8、清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例：目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分

9、时段来确定标准。 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。,二、目标管理 - SMART,SMART原则二 M（Measurable）衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡

10、量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。,二、目标管理 - SMART,SMART原则三 A（Attainable）可实现性目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用

11、一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 “控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 定目标成长，就先不要想达成的困难，

12、不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。 实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。,二、目标管理 - SMART,SMART原则四 R（Relevant）相关性目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。 因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接

13、电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。,二、目标管理 - SMART,SMART原则五 T（Time-based）时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在年月日之前完成某事。月日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定

14、期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。,二、目标管理 - SMART,SMART原则说明1.关于“量化” 有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指 标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。 前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算 礼貌专业呢？有些员工反映，前

15、台接待不够礼貌，有时候来访者在前 台站了好几分钟也没有人招呼但是前台又觉得尽力了，这个怎么 考核呢？ 前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电 话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现 等了几分钟还未被搭理的现象。 那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续 处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。,二、目标管理 - SMART,2.关于“具体” 前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？ 很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响 应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机

16、瘫 痪等。 如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。,二、目标管理 - SMART,3.关于“可达成” 你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四 级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他 在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后 能够到的果子，才是意义所在。 .,二、目标管理 - SMART,4.关于“相关性” 毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如 一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让 她去学习程序编程，就比较跑题了。,二、目标管理 - SMART,5.关于时间限制 比如你和你的下属都同意，他

17、应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。,三、5W1H,（what） （why） （where） （when） （who） （how） 对象 目的 地点 时间 人物 方法,1、5W1H是指: When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何进行。也可以是5W2H，即增加HOW MUCH，做到什么程度，对1H进行量化，另一种解释是cost。,人类6个忠实的仆役他们教我所有的事情他的名字是：何

18、时、何地、谁、何事、为何、如何 -纪伯伦,三、5 W 1 H,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,三、5 W 1 H,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,三、5 W 1 H,1. 为什么 (Why)? 2. 做什

19、么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,三、5 W 1 H,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,三、5 W 1 H,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)

20、? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,三、5 W 1 H,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,三、5 W 1 H,7. HOW MUCH问题发生的程度、量,在原有的5W1H基础上增加的2H,三、5 W 1 H,2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问

21、到底”之精神。,例1：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问： 问：“机器为什么不转了？” 答：“因为保险丝断了。” 问：“为什么保险丝会断呢？” 答：“因为超负荷而造成电流太大。” 问：“为什么会超负荷呢？” 答：“因为轴承干涩不够润滑。” 问: “为什么轴承干涩不够润滑?” 答: “因为油泵吸不上润滑油来.” 问: “为什么油泵吸不上润滑油来?” 答: “因为油泵会产生严重磨损.” 问: “为什么油泵会产生严重磨损?” 答: “因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.” 追问至此,水落石出,最终的原因找到了!,如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级

22、，即鱼骨图的小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，why会问不下去了，转变一下思路，针对此问题转换为who或者where或许能找到问题的根本，制定治本的对策。,三、5 W 1 H,3、提问技巧,三、5 W 1 H,IE故事 老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中心的人來修理，修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没过多久电视机又再次故障了，只好再打电话请原來的维修中心的人來修理。毛病一查原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李当时没去想多，又换了个新的！但是好景不長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好，不知真

23、正问题所在，所以要求修护中心另派高手前來修理，修理中心的老板这次亲自出马。查看后发现电流有过高现象，所以显然，问题的根源在设计的问题上。后来他们经过重新设计改变了电流的流量，终于解决了问题。,所以我们在用5W1H质问时，最重要的是要有充分的精神准备完全把握操作的本貌事实，並且经常对之抱持独自的深入思考，以谋解決。如要加以改善就必须针对這些范畴来探讨。改善的提前是发现问题，而发现问题则全待于怀疑的态度。因此，怀疑为改善之母。然而怀疑并非只是笼统的抽象思維，应该是有系统的，循序渐进的，有具体的方向。在运用“5W1H提问技术”对六个方面的问题经过逐轮考虑后，可以运用ECRS原则,即取消,合并,改变和

24、简化原则构思新的工作方法。,三、5 W 1 H,4、 5W1H分析法应用（ECRS)（流程分析）,取消（E）,三、5 W 1 H,合并（C）,重组（R）,简化（S）,首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。,4、 5W1H分析法应用（ECRS)（流程分析）,如果活动圈或辅导员理解编号原则进行自行编号,审批流程就变为:,结果:节省了一个作

25、业步骤,提高了工作效率。,取消（E）,三、5 W 1 H,合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。,合并（C）,高明的演奏家,一人同时操作多种乐器,三、5 W 1 H,重组（R）,重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。,自助餐，

26、把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前 面，虾、刺身、生蛎等贵重者放在后面，节省贵重的菜肴材料费。顾客们取菜之初，难免犯有多多益善之毛病，把这些炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后，才发现后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物，可是盘中已无多容身之地，只好少拿一些。,三、5 W 1 H,生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了工作,简化（S）,经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。,三、5 W 1 H,关于开展企业基础管理工具培训的

27、通知 集团各处： 为促进员工管理意识的提升，使员工更好的掌握工作、学习方法，公司将组织企业文化培训，现将有关事项通知如下： 一、培训内容：企业文化 二、培训时间：2009年1月20日下午14：00-16：30 三、培训地点：3号楼10楼会议室 四、参加人员：各处员工 欢迎对本课程有兴趣的同仁参加 五、培训讲师：企业文化专员 xxx 六、注意事项： 1、各位同事如有事不能参加，需提前与企划部人力资源处沟通并事先请假。 2、参训人员提前五分钟到达培训地点，并做好签到记录。 3、为保持良好的培训秩序，培训期间需关闭手机或设置振动。 4、培训期间不允许提前离开，如有特殊情况需向培训组织者请假。,例：,

28、why,what,when,where,who,how,who,三、5 W 1 H,结语,1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。 2、5W1H是6个提问技巧，针对某一个项目要用5x，不要单纯的理解为1x。,三、5 W 1 H,四、QC七手法,1、查检表（检查表）2、排列图（柏拉图）3、散布图4、因果图（特性要因图）（鱼骨图）5、分层法（层别法）6、直

29、方图7、控制图（管制图）,1、查检表,四、QC七大手法,四、QC七大手法,1、查检表,2、排列图,四、QC七大手法,柏拉图,2、排列图,四、QC七大手法,柏拉图,35.8%,60.1%,75.1%,83.2%,90%,94.7%,98.1%,四、QC七大手法,2、排列图,柏拉图,结语,1、不要为柏拉图而柏拉图。2、柏拉图的其他项是几个子项组成，绘制时放在最后。3、对于安装、更换备件等主题，合理考虑工序步骤做柏拉图。4、柏拉图做效果确认有两种表达方式。,四、QC七大手法,柏拉图,3、散布图,四、QC七大手法,散布图示例,强正相关,强负相关,弱负相关,弱正相关,3、散布图,四、QC七大手法,3、散

30、布图,四、QC七大手法,四、因果图,四、QC七大手法,四、因果图,四、QC七大手法,四、因果图,类：大骨要因（方向性）东南西北、人机料法，一般用名词表示，理解成是原因的类别,在同一层级纲：中骨次要因（概念性）一般用短语或定性的表达目：小骨问题点（事实）备注：大骨、中骨、小骨线的粗细把握，小骨还可以细分,大骨,小骨,中骨,四、QC七大手法,四、因果图,四、QC七大手法,做好鱼骨图，真正发挥鱼骨图的功用，必须把握三点：1、没有运用脑力激荡不要做鱼骨图。绘制鱼骨图要把握因果关系， 即小骨是原因，中骨是结果，中骨是原因，大骨是结果，大骨是要整个问题的原因类别，无因果关系予以剔除。2、找到根本的问题点，

31、多用5w1h进行提问，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。初期学习者可以从对策进行反推。3、鱼骨图所谓的要因圈住是根据经验和技能的判定，不一定是事实，要用查检表的数据做验证。如果没有历史数据到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。,结语,备注: 鱼骨图是用于单一目标的分析,如果是两个或多个目标,需要使用关联图；随着mindmanager软件的应用可以利用mindmanager软件绘制鱼骨图。,四、QC七大手法,五、分层法,四、QC七大手法,五、分层法,四、QC七大手法,六、直方图,四、QC七大手法,六、直方图,四、QC七大手法,七、控制图,四、QC七大手法,七、控制图,四、QC七大手法

32、,七、控制图,四、QC七大手法,脑力激荡法 QCC 品管圈,四、QC七大手法,最早是由意大利经济学家帕累托（十九世纪二十年代）用来分析社会财富的分布状况。他发现少数人占有着绝大多数财富，而绝大多数人却占有少量财富处于贫困的状态。这种少数人占有着绝大多数财富左右社会经济发展的现象，即所谓“关键的少数、次要的多数”的关系。后来，美国质量管理专家朱兰，把这个“关键的少数、次要的多数”的原理应用于质量管理中，便成为常用方法之一（排列图），并广泛应用于其它的专业管理。目前在仓库、物资管理中常用的ABC分析法就出自排列图的原理。,小常识,20%的人成功 80%的人不成功20%的人用脖子以上赚钱 80%的人

33、脖子以下赚钱20%的人正面思考 80%的人负面思考20%的人支配别人 80%的人受人支配20%的人做事业 80%的人做事情20%的人重视经验 80%的人重视学历20%的人有目标 80%的人爱瞎想20%的人在问题中找答案 80%的人在答案中找问题20%的人把握机会 80%的人错失机会20%的人计划未来 80%的人早上起来才想今天干嘛,生活中的二八原则,四、QC七大手法,图形法,1、棒状图的定义 棒状图（Bar Chart）也称柱状图，是由若干等宽的长柱平行排列而成，柱形的长短表示数值的大小。制作上一般以横轴为层别项目，纵轴为次数，项目23项最合适，每个柱状图形之间适当间隔一段长度，但必须保持间隔

34、小于柱状图的宽度（直方图是柱状图之间间隔为零的情形）。,数值的标注,四、QC七大手法,2、饼型图的定义 饼型图（Pie Chart）是指先计算出各数值所占总体总值的百分比，再依其比例画成一圆形所形成的图形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，适合用于强调组成比例的场合。,四、QC七大手法,3、推移图的定义 简单的说，推移图（Run Chart）是指随时间变化的图形，有人称其为“趋势图”或“走势图”，也叫时间序列图,是以时间轴为横轴,变量为纵轴的一种图，主要目的是观察变量是否随时间变化而呈某种趋势。 （1）推移图的应用要点 1）要有目标线，如果没有，不能有效地引起大家的注意； 2）当发现超出目

35、标线时，要分析要因，找出改进的机会； 3）一般以每周、每月或每年为单位制作推移图，也有以每班、每天为单位做推 移图的，但时间单位必须统一； 4）推移图要适当保存，以便前后推移图进行对比层别；,四、QC七大手法,四、QC七大手法,4、雷达图（Radar Chart）的定义 将收集到的繁杂的数据，用最简单的图形或表格表达，让使用者容易理解；图表比文字更能有效传送情报，表优于文字，图又比表好。 （1）功 用 1）掌握数据全体形态、趋势，使读者易于比较并及时发现事实； 2）有效地传送情报； 3）比较成果，项目23用棒状图，项目45用柏拉图，6项以上用雷达图。 （2）必须注意事项 1）使人一目了然，看一

36、眼就能了解整体状况； 2）绘制时，图表上的尺度、点、线应力求准确，目前已有很多软件，应尽量采 用，这样又快速、又正确、又美观； 3）图或表的数据要正确，才能了解问题的核心； 4）记入必要事项：如统计图名称、关于数据收集的期间、样本数、必要说明事 项、制作者等等。 5）雷达图可以将所有层别项目同时表现于一图上，容易发现多项目间的平衡性 及平衡性不佳的状况。,四、QC七大手法,四、QC七大手法,5、甘特图的定义 甘特图（计划用）又称横道图、条形图。甘特图是以横线来表示每个项目活动的起止时间，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动项目，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。,虚线代表计划，实线

37、代表实施，实线在虚线前代表计划提前，实线在虚线后代表计划落后，按实际进度进行绘制，出现偏差备注说明。,四、QC七大手法,1、照片+文字2、图表3、文字说明,6、对策表（计划表与实施表）,四、QC七大手法,思路,Qc中的对策表,四、QC七大手法,管理工具逻辑关系,1、鱼骨图与查检表： 查检表查检数据偏离原因的项目来自于鱼骨图小骨、中骨、大骨，查检表查检的数据验证鱼骨图标准的部位,如果没有数据用真因验证的方法(现场测量、模拟、试验)。2、鱼骨图与柏拉图： 柏拉图的项目和鱼骨图的大骨、中骨或小骨相对应。3、鱼骨图与对策表： 鱼骨图与对策表的要因、次要因、问题点一一对应。4、查检表与柏拉图： 查检表收

38、集的数据用作柏拉图分析用，柏拉图的项目来自查检表收集的问题。5、柏拉图与对策表： 柏拉图的项目来自鱼骨图，与对策表要对应；对策表中按柏拉图的重要度进行排序。,四、QC七大手法,结语,1、图形法是多个工具的集合，是收成果的工具，必要事项一定要记录。2、一些企业虽然没有推行qc管理工具，但推行的是“两图一表”，是qc手法的精华(柏拉图、鱼骨图、对策表）。,四、QC七大手法,5、PDCA,五、PDCA管理循环,PDCA循环是由美国统计学家戴明博士（W. Edwards Deming）提出来的，它反映了质量管理活动的规律。计划 (Plan)执行/实施 （do）检查/查核 (Check)处置/改进/标准

39、化 (Action),五、PDCA管理循环,五、PDCA管理循环,PDCA循环分为四个阶段：P(计划) :根据顾客的要求和组织的方针，为提供 结果建立必要的目标和行动计划D(实施) : 实施行动计划C(检查) :根据方针、目标和产品要求，对过程和 产品进行监视和测量，并报告结果A(处置) :指新作业程序的实施及标准化，以防止 原来的问题再次发生。(或设定新的改进 目标)。,五、PDCA管理循环,八个步骤,1、PDCA的来源,现象（1）管理者天天“救火”，忙得脚不着 地，焦头烂额，疲惫不堪；（2）下属工作永远达不到上司的要求， 不是挨批，就是返工，丢三落四；（3）老板天天为如何提高管理水平发 愁

40、，在各种或先进或时髦或流行的 管理模式之间艰难的学习和抉择,本质 我们没有真正理解管理的基本原理和法则，其中管理的系统原理中的相对封闭原则就被我们放弃了。,how（1）PDCA循环工作法就是管理系统原理 中的相对封闭原则的实际应用方法。（2）PDCA循环是一种科学的工作程序， PDCA循环-改善提升，本是产品质 量控制的一个原则，但是它不仅仅 能控制产品质量管理的过程，它同 样可以有效控制工作质量和管理质 量。,五、PDCA管理循环,from最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用，所以,又称为“戴明环”。,五、PDCA管理循环,持续改进，聚砂成塔、滴水成河每次改善一

41、点，长期效果将会十分惊人,以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。,五、PDCA管理循环,五、PDCA管理循环,3、四个特点,特点之一周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题

42、，再进行下一个PDCA循环，依此类推。,五、PDCA管理循环,特点之二大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。,五、PDCA管理循环,特点之三大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。,五、PDCA管理循环,特点之四统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。,五、PDCA管理循环,4、八个步骤,P阶段：分析现状、找出问题分析问题产生的原因找出主要要因拟定措施，制定计划,D阶段：执行措施，执行计划,C阶段：检查工作，

43、调查效果,A阶段：标准化，固化成绩遗留问题转入下期,五、PDCA管理循环,结语,PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。,五、PDCA管理循环,8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。,六、 8 D,

44、此方法以团队运作导向以事实为基础，避免个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。,面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。,二.为什么要推行8D,重复发生，一直没有解决的问题,比较重大的制程品质问题,客户要求回复的品质投诉,何时采用8D,三. 何时采用8D,问题初步了解,建立小组,问题描述,最有可能的原因是否是根本原因?,确定可能原因,选择最可能原因,确定根本原因,预防再发对策,效果确认及标准化,恭贺小组,长期对策,1,2,3,4,5,6,7,8,临时对策,NO,YES,0,四. 8D步骤,原因分析,问题初步了解（立项和准备工作）鉴定是否有进行8D 的必要；立项和确定主题；

45、收集资料。,此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案策划。,四. 8D步骤D0问题初步了解,建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。,小组的领导： 谁来推动？,建立小组需要考虑的要素：,小组的资源： 谁提供支持？,小组的成员： 合作及分工？,人员的数量： 多少为宜？,四. 8D步骤D1建立小组,选择小组成员的准则,D1成立工作团队,按需要调整团队成员,小组成员的人数控制在4到10个之间,选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员,各类成员之间职责、任务合理搭配,四. 8D步骤D1建立小组,什么是问题？

46、,期望,期望目标,现实,问题,以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。,四. 8D步骤D2问题描述,108,四. 8D步骤D2问题描述,问题描述方法：5W/2H,需要考虑的问题：,1.防止继续产生不良品（减少不良品产生）。,2.减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响。,四. 8D步骤D3临时对策,定义、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。,确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客户问题的扩大。临时措施的确定应考虑从供应商零件库存-供应商零件在途品-内部零件/

47、材料生产制程仓库储存交付在途品客户端减少和降低（消除）后果的产生。临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤消。临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。,四. 8D步骤D3临时对策,纠正措施（对策）,四. 8D步骤D3临时对策,为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。,预防措施（预防再发对策）,为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。,采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防止再发生。,预防措施与纠正措施的区别,临时措施（对策）,四. 8D步骤D3临时对策,为了不让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。常采取的动作如：隔离、全检、换货、

48、报废、降级，员工培训。,长期措施（对策）,为了问题不再发生所采取的措施。一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。常见如：防错、更换原材料、设计变更等。,临时措施,消除问题及后果,只能治标(可能再发),长期措施,消除问题原因,可以治本(不会再发),四. 8D步骤D3临时对策,临时措施与长期措施的区别,四. 8D步骤D4原因分析,用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以测试,最终确定产生问题的根本原因。,需要考虑的问题：,1.列可能原因时要周全。,2. 原因和结果要有论证，说得通。,3.原因一定是根本原因，而非表面原因。,从流程分析（流程图）,各个可疑原因排

49、查对现场人机料环法测进行观察测量，有历史数据的对数据进行初步分析,质量问题5M1E分析（鱼翅图分析）,进一步明确问题（不良解析）,关键原因确认统计分析DOE验证机理分析,团队协作：列出所有可能的疑点,深入明确问题,疑点验证,关键原因-是否为根本原因5-WHY分析,四. 8D步骤D4原因分析,鱼骨图分析,四. 8D步骤D4原因分析,标准执行力差,复押半成品表面粒点,输送链台车漆渣太厚,杜邦油漆性能不良,员工品质意识淡薄,素材表面要打磨,人员变动大,喷涂房环境差,车顶饰条附着力不良,未对半成品进行检验,手工喷涂,常用方法,1.对操作员现场询问,2.现场观察,3.模拟试验,5M1E分析,机-设备维修

50、保养记录，,法-工艺更改记录，生产原始记录，,人-人员相关信息是否有变更,5.异常记录,料-物料更改记录（主料、辅料）,环-温湿度记录,测-检测条件方法人员,4.DOE试验,四. 8D步骤D4原因分析,WHY问题,WHY中间原因,WHY中间原因,WHY中间原因,WHY根本原因,5-Why?,1W,2W,3W,4W,5W,四. 8D步骤D4原因分析,当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去 。,5-Why 分析,5-WHY分析案例1,四. 8D步骤D4原因分析,选取最佳的的长期对策来解决根本原因。同时也选取最佳的长期对策来控制根本原因的影响。,四.