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1、第6章 跨国公司战略,案例：激烈的国际竞争,在财富杂志全球500强排名第一的沃尔玛，在美国零售业中以其进攻性的价格竞争战略闻名。90年代中期，由于在美国本土面临激烈竞争，所以，沃尔玛公司寻求向国际市场扩张。首先进攻拉丁美洲。在墨西哥、巴西和阿根廷先后开设20多家分店。同时，来自法国的家乐福和荷兰的麦克罗两家多国竞争者也相继开设分店，家乐福在巴西、阿根廷已经开设47家，麦克罗33家。这些竞争者也仿效沃尔玛的做法降低成本，如大规模采购和先进的库存管理。 沃尔玛公司利用其低成本和大规模采购向采用以价格为竞争战略的竞争对手进攻。沃尔玛制定与竞争对手相匹配的价格，并公布竞争对手的价格便于顾客比较。沃尔玛
2、公司甚至以低于成本的价格销售某些商品，在南美洲，其目标是使价格低于竞争对手5%-8%。,一、适用于跨国公司的基本战略内容,竞争优势与一般战略的跨国应用公司如何利用低成本与差异化赚钱竞争优势与价值链国际市场上的进攻与防守性战略保持竞争优势多样化战略,全球500强公司多样化,二、跨国公司战略制定的传统方法,行业分析：识别关键成功因素（KSF）竞争分析公司环境分析：环境分析模型SWOT分析公司战略选择：BCG,成功关键因素,不同行业中的成功关键因素,产品生命期各阶段中的成功关键因素,竞争分析的内容,战略意图：主导领先者，保持地位，赶上领先者，获得市场份额一般战略：低成本，差异化，竞争战略：防卫，进攻
3、性削价，避免对抗，比较性广告，长期合同，批量折扣当前地位：市场领导者，中间，新进入者，即将进入者,环境分析模型SWOT分析,机会与发展,威胁与挑战,内部劣势,内部优势,增长战略,多经营战略,防御战略,扭转型战略,步骤：确认当前战略确定外部环境中关键因素的变化（不超过8个）确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和根据结果，对应左边图确定企业战略方向和能力,跨国公司的BCG矩阵,国家C,三、跨国公司的战略选择,案例：三星公司的国际成长战略,韩国三星电子公司90年代的目标是到2000年成为世界最大的5家电子公司之一。为实现这一目标，三星公司力图减
4、少其对电子消费品的依赖，因为，该领域利薄而且竞争残酷。三星希望在诸如多媒体、移动电话和先进的电脑显示器等领域成为主要的竞争者。三星公司在电脑存储芯片方面已经处于世界领先地位，但是，要成为世界前5家电子公司，公司认为必须将三星公司从一个主要以本国为基地的出口商转变成一个全球性的技术巨型公司。,三星公司的国际成长战略（续）,要达到这些目标，三星制订了进攻性的国际扩张战略。三星认识到，要跨越性地成为产品多样化的技术型大公司，三星公司需要在其母国基地还不存在的专门知识。因此，应遵循的战略是积极寻求收购日美的高技术公司，或者与其结成战略联盟。公司希望通过收购或战略联盟能够弥补三星公司在专门知识方面的缺口
5、。例如，三星公司采取的行动包括，与AT&T公司联盟开发个人电脑的手写识别系统、收购日本高保真设备制造商LUX公司51%的股权。,跨国公司战略面临的两难选择如何进行国际竞争,公司是否应该针对所有的经营所在国的市场差异做出反应？,当地反应方案强调根据国家或地区差异来确定组织与产品，其核心是根据不同的需要调整产品或服务来满足当地顾客的需要。促使采用当地反应方案的外部力量主要来自顾客偏好方面的国别差异或文化差异，以及顾客需求的多样性，此外，产业的运作方式以及政治压力上的国别差异也会导致公司倾向于当地反应。,全球方案强调在每个国家采用标准化的产品、促销战略和分销渠道，以便降低成本。在价值链的任何环节、在
6、世界的任何地方积极寻找低成本或高质量来源。在这类公司中，总部、研发、生产或分销中心可能配置在通过提高质量或降低成本二而提供最大价值的任何地方。,问题解决的途径：,多国战略国际战略全球战略跨国战略,国际战略,多国战略,跨国战略,地区调适压力,成本压力,高,高,低,低,全球战略,四种基本战略,1、多国战略,将当地反应置于首要位置。意味着更高的成本，更高的价格适用条件：强调地区适应性而忽视成本,2、跨国战略,寻找价值链上最具优势的国家进行相应的经营活动。试图寻求区位优势和从世界范围的经营获取经济效益（成本优势）。搭建全球平台，注重核心能力的转移（全球学习能力）适用于面临高的降低成本的压力和高的地区适
7、应压力时,3、全球战略,生产、营销、研发活动集中于若干有利地区不随地区条件而改变其产品供应和营销策略在全世界销售标准化产品这种战略强调增加赢利能力适用于成本压力大而地区适应要求小的产业,4、国际战略,销售全球性产品，并在世界范围内采用相似的营销方法。价值链布局上，上游活动集中在母国总部，希望带来规模经济。有时出于某种需要，采用国际战略的公司通常也在主要的经营国家建立销售或生产单位。但母国总部仍保持对当地战略、营销、财务和生产的控制。条件：有自己的核心能力，而国外市场的当地竞争者又缺少这种能力，并且企业面临的地区适应和降低成本的压力都相对较弱。*-*,各种战略的优缺点,四、解决两难问题跨国公司战
8、略的制定,跨国战略、多国战略、全球战略、国际战略的选择在很大程度上取决于公司竞争所处行业的全球化水平。推动行业全球化动力（乔治-伊普，Yip） 市场 成本 政府 竞争,比较战略管理,-为什么战略管理方式因国而异-国家环境要素如何影响战略选择-如何评估战略环境的国家差异,案例：美国的高技术公司,二十世纪后期的20年中，美国高技术公司用现了一些惊人的成功事例，如因特尔、微软、苹果、太阳等。自80年代中期以来，这些公司经历了从企业家的思想火花到世界主要竞争者的转变过程。为什么这种奇迹会发生在美国？其中一个重要原因是，在美国可以获得风险资本。美国风险资本家提供了世界一半以上的风险资本，其中许多流向加利
9、福尼亚硅谷的新兴高技术公司，风险资本家与美国新兴高技术公司之间的这种密切联系为美国公司提供了竞争优势。在许多高科技领域，成为第一并且发展最快是成功的关键，而风险资本家恰恰可以加速新兴高技术公司的早期发展，因为在这一阶段成本很高，但收益很低。,与美国的情况相反，欧洲高技术公司却面临着不同的环境，欧洲的风险资本趋于流向比较传统的产业。例如，在1995年，只有2%的风险资本流向生物技术产业；而在美国，该产业占美国投资的24%。此外，欧洲情愿投资于高技术产业的投资者极少，更多的资金是来自像银行这样的传统、比较保守的来源，结果是，缺乏一个动态的高技术企业家环境。思考：为什么美国的高技术企业在市场上更具进
10、攻性？为什么德国和日本人倾向采用依赖高质量产品的战略？台湾和韩国企业如何能够以较低的成本生产高质量的电子产品？,一、国家环境对战略管理国别差异的影响,制度政治经济教育家庭法律,战略内容一般战略比较战略,战略制定对企业使命、目标的界定战略决策,资源库,派生要素条件,重要的经营惯例资本市场劳动市场高层管理者特征方面不同国家的解释,自然要素条件,国家文化与企业文化,战略制定与内容上的国别差别,影响,有助于建立,国家环境,国家背景是指公司竞争所处的直接环境。这些环境给公司带来了国家特有的机遇和挑战。也就是说，任何一个国家都存在着有别于其他国家的特殊机遇与挑战的组合。结果，国家背景的多样性导致了不同行业
11、兴衰和不同战略的兴盛。,二、不同国家的战略制定模式,以美国模式为比较的基础：代表一种理性决策的过程 确定经营范围 制定使命说明书 确定实现业绩的目标 机遇威胁分析 制定战略内容,1.确定经营范围,我们经营什么？公司在一国可利用的资源库会限制或鼓励某些类型的经营。约束条件：天然要素条件，派生要素条件美国与韩国的比较,案例：政府的力量顺者昌，逆者亡,为了确保得到足够的政府支持，韩国公司必须与政府保持良好的关系。在传统上，这包括支持合适的政党、进行恰当的捐献以及成功地经营政府资助的事业。1992年，现代集团创始人和主席金俊泳在竞选中挑战总统金泳三，从此，国营的韩国发展银行就开始拒绝现代集团于1992
12、和1993年的贷款投标。此外，集团和金氏家族还面临着犯罪、偷漏税和违规筹集竞选资金的调查。到1994年10月，金俊泳被指控违背了竞选筹资法，由于考虑其年龄而宣判减刑。由于长期与政府不和，过了一年，宣布退休。,2.制定使命声明,明确组织的经营范围：做什么，为什么这样做美国的使命声明：强调与相关产业成功因素息息相关的市场问题。 IBM-IBM意味着服务（产品或服务） 杜邦-化学可以创造更好的东西用于更好的生活（技术） 3M-你不要扼杀一个新的产品概念（自律）,日本的使命声明：,没有明确的范围界定，倾向于更抽象的使命声明；击败或赶上西方国家的愿望。 TDK-通过创造性对全球文化和工业做出贡献 三菱-
13、努力创造一个繁荣兴盛的王国 日立-我们是IBM加上GE,英国和法国的使命声明,3.确定目标,战略目标的两种类型,美国与日本公司财务与战略目标比较,不重要,重要,上述差异产生的原因,制度环境： 美国-金融市场压力；强调股东财富最大化；短期交易；根据收益百分比支付红利；股东期望红利回报；兼并风险；经理人个人利益 日本-长期回报；固定比例红利；利害关系人的区别；经理层没有期权计划；内部董事制度 对债务的不同态度文化价值观： 短期与长期,4.评估公司的状况SWOT分析：内部与外部,评估内部优势与弱点：,评估外部环境：,强调逻辑分析先收集信息，分析环境，然后建立组织利用资源，抓住机会,收集更多信息先建立
14、组织优势，以支持一般性的战略导向；寻找环境机会，采取行动强调背景文化,5.制定战略内容,逻辑推理大量市场调研基础上的新产品开发自上而下的战略决策高层管理者评估内外环境，确定基本战略低层次管理者参与并协助，负责实施战略系统,试错法（归纳法）边干边想循序渐进地制定战略中层管理者提出战略调整建议，高层决定总体战略导向，中层管理者反馈信息,小结,国家背景导致不同国家采取不同的战略制定方法即使文化差异较小的国家也存在战略制定方法上的差异，这来自不同的资源库、制度压力以及文化价值观与准则,三、战略内容上的国别差异,日本的战略,总体战略导向 高附加值产品 强调生产效率 利用网络资源,产品/市场战略 渗透-增
15、强-国际化 选择市场领导力量薄弱的市场 获得低价位市场份额 提高质量 提高档次和价格 海外生产 扩张,美国、日本和英国公司在英国市场的竞争,美国、日本和英国子公司最重要的业绩标准,三国公司的市场份额战略,变化的韩国战略：随国家背景变化而变化,80年代，低成本战略 背景因素： 政府鼓励出口 低工资 高教育水平 高激励 规模经济 改造国外技术,战略： -利用许可证贸易引进国外技术 -提高质量，降低成本 -晚进入市场 -做原始设备制造商 -转向以自己的品牌出口,案例：三星公司和微波炉,1949年，雷森在美国发明了微波炉。然而，如同许多其它电子产品一样，到了70年代中期，日本公司的微波炉生产效率超过了
16、其竞争对手，并控制了市场。三星公司早期经历多次失败，花了三年才开发出一种产品。三星的第一个突破是获得了成为Penny公司原始设备制造商的机会。除了三星公司，无人愿意以低于300美元的价格生产低端微波炉。几个月内，Penny公司向三星购买了7000台微波炉。美国通用电器在意识到无法在生产效率上与日本公司竞争时，便也与三星签订了生产合同，并由最初的小额订单发展到80年代中期的100万台产量。这令通用公司感到不安，但是，三星公司已经把自己视为第二个通用电器公司。,90年代，战略转变： 背景：劳动力成本 原材料成本 韩元坚挺,发展自主品牌尽量坚持低成本战略差异化高附加值产品（航空、半导体、机器人等）,变化的韩国战略与出口市场的关键成功要素,小结,跨国公司战略建立在一般的战略管理程序基础之上：低成本与差异化，进攻与防守，多角化跨国公司面临更复杂的环境必须解决当地反应与全球方案之间的两难问题国家背景影响公司在战略制定与战略内容方面的选择，理解不同国家公司的战略管理方式，既有助于使管理者更成功地在国际竞争中进行竞争，又有助于它们更好地与其他国家的合作伙伴与客户进行合作。,
