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1、迎接套装 资源分配 基本法宣导,香坊公司,收展基本法,3,推荐关系：,收展员与其推荐的新签约人员之间形成推荐关系推荐关系可以为多重,直接推荐关系间接推荐关系多重推荐关系,A,B,C,D,图示：A推荐了B、B推荐了C、C又推荐了D,A与B形成直接推荐关系,A与C形成间接推荐关系,A与D形成多重推荐关系,4,新人的组织归属,主管系列推荐的新人由该主管直接管辖,业务系列推荐的新人暂归入推荐人直属主管管辖,A,B,举例：主管A推荐了新人B以及新人C，则A与B、A与C形成管辖关系,C,B,C,A,举例：业务系列人员B推荐了新人C，则B与C形成推荐关系、A与C形成管辖关系,5,个人回归,6,管辖关系组,直
2、辖组,本人+直管的业务系列收展员,组,7,管辖关系部,直辖组,直辖部,本人+直管的业务系列收展员,直辖组+有培育关系的各档组经理的直辖组,部,组,组,组,8,管辖关系总监,直辖组,直辖部,直辖区,本人+直管的业务系列收展员,直辖组+有培育关系的各档组经理的直辖组,直辖部+有培育关系的各档部经理的直辖部,部,部,总监,组,组,组,部,9,培育关系暂停、恢复与终止,A为部经理直接培育高级组经理B,培育关系终止后不再恢复不再享受任何利益,收展基本法,释义,收展基本法,准收展员,收展员,客户经理,高级客户经理,行销总监,业务系列,观察期收展员,1M/2M,12M,6M,3M,有规划的快速成长,主管系列
3、,高级部经理,部经理,资深部经理,资深区域总监,组经理,5人,高级组经理,区域总监,增组1人,增组3人,增部1人,增部2人,增部3人,26人,育成总监1人,120人,组经理级,部经理级,总监级,有规划的快速成长,三级七档 步步高薪,有规划的快速成长,准收展员,收展员,客户经理,高级客户经理,行销总监,业务系列,观察期收展员,1M/2M,12M,6M,3M,主管系列,上级管下级培育关系、职级反超时断裂,有规划的快速成长,主管系列,高级部经理,部经理,资深部经理,资深区域总监,组经理,5人,高级组经理,区域总监,增组1人,增组3人,增部1人,增部2人,增部3人,26人,育成总监1人,120人,组经
4、理级,部经理级,总监级,筹备区域总监,筹备部经理,筹备组经理,引入“筹备主管”概念，实现在自然晋升法则中的规划晋升；,通过公司任职能力测评筹备期6个月，每季度考核，达到晋升条件即晋升；筹备期内，底薪、责任额等按照原职级设计，半年后筹备不成功，返回原职级2年内仅有一次筹备机会,2人,18人,100人,有规划的快速成长,高级部经理,部经理,资深部经理,资深区域总监,组经理,5人,高级组经理,区域总监,增组1人,增组3人,增部1人,增部2人,增部3人,26人,育成总监1人,120人,筹备区域总监,筹备部经理,筹备组经理,主管系列,组经理级,部经理级,总监级,让我们一同关注组经理职级,银质组经理,金质
5、组经理,组经理,银质高级组经理,金质高级组经理,高级组经理,1+4,1+6,1+9,有规划的快速成长,主管系列,高级部经理,部经理,资深部经理,资深区域总监,区域总监,增组3人,增部1人,增部2人,增部3人,26人,育成总监1人,120人,组经理级,部经理级,总监级,筹备区域总监,筹备部经理,筹备组经理,丰富组经理职级，为每一位初级主管注入组织发展的澎湃动力。,以直辖人数确定相应“标、银、金”职阶。培育出一个组，即晋升为高级组经理职档。,组经理职级设置：二档六阶,收展基本法,佣金,年度展业奖推荐新人奖,培训津贴服务津贴（转正后）,佣金,职务津贴年度展业奖,直辖组津贴直辖部津贴,培育组津贴培育部
6、津贴培育奖主管晋升奖,复效奖,推荐新人奖,佣金,职务津贴年度展业奖,直辖组津贴辅导津贴,复效奖,培育组津贴主管晋升奖培育奖,推荐新人奖,佣金,培训津贴（前三月）服务津贴,主管晋升奖,年度展业奖月度展业奖,复效奖,推荐新人奖,佣金,职务津贴年度展业奖,区管津贴直辖部津贴,培育部津贴培育总监津贴培育奖,复效奖,推荐新人奖,佣金类,底薪类,管理类,培育类,增员类,服务类,10项,11项,10项,8项,5项,21,顶薪,快转,一、【培训津贴】：新人签约第13个月,快速转正后，即可获得双重津贴培训津贴+服务津贴,步步高薪 创业无忧,二、【服务津贴】：正式收展员,职务津贴职务津贴基数（当月日常考核得分10
7、0）,职务津贴计发标准：,24,三、【职务津贴】：主管职级,25,新人签订代理合同的第112个月，每月按该新人当月FYC的10向其直接推荐人计发。,按月计提，每月10%,推荐新人 月月计奖,四、【推荐新人奖】,对于分配给收展员处于失效状态的保单，若经收展员服务变成正常件后，给予每件20元的奖励。,【复效奖】,一份付出一份回报,五、【复效奖】,各职级收展人员根据上一年度全年个人月均FYC达成数量，按照下列发放比例计提总额，并在年底一次性发放。,年度展业奖个人年度长险FYC年度展业奖比例,月月金喜年年分红,六、【年度展业奖】,发放对象：各职级收展人员发放条件：发放时仍在职，且上一年度业绩达到发放标
8、准发放方式：以上一年度个人FYC总额，根据上一年度个人月均FYC，按照下表相应比例计提奖励总额，并在次年度一次性发放,月度展业奖=个人当月新单FYC总额月度展业奖发放比例,客户经理及以上职级的业务系列人员，根据个人当月新单FYC总额，按照下列办法计发业绩达成奖。,M值：600元。,七、【月度展业奖】,直辖组属员当月业绩责任额达成率对应金额,主管履职 按人计提,29,达标人力越多、达成率越高 辅导津贴越多,八、【辅导津贴】：各级组经理,收展基本法,一、准收展员日常考核,二、正式收展员日常考核,日常考核得分最高120分，超过120分，按120分计,注：1、月度无故缺勤5次2、月度参会率低于50%3
9、、有效投诉到2次日常考核得分总分为0.,有效增员1人，加10分，有效增员2人及以上，加30分,三、组经理日常考核,各级组经理的日常考核内容包括团队新单业绩考核、团队参会情况考核、团队保全服务考核，以及其他省级公司确定的考核项目。如下表所示：,日常考核得分=(考核项目得分指标权重)+加分项得分-减分项得分。日常考核得分最高为120分，实际计算得分超过120分的，按120分计,主管有下列行为，日常考核为01、月度无故缺勤5次2、月度参会率低于50%3、有效投诉到2次,有效增员1人，加10分有效增员2人，加20分有效增员3人及以上，加30分,三、部经理日常考核,各级部经理的日常考核内容同组经理。具体
10、指标及权重分配如下表：,日常考核得分=(考核项目得分指标权重)+加分项得分-减分项得分。日常考核得分最高为120分，实际计算得分超过120分的，按120分计。,主管有下列行为，日常考核为01、月度无故缺勤5次2、月度参会率低于50%3、有效投诉到2次,收展基本法,一、组经理直辖组津贴,直辖组津贴=直辖组当月FYC直辖组津贴比例C1 C2,直辖组管辖品质系数系数1系数2,39,直辖组FYC越高、达标人力越多、举绩人力越多 直辖组津贴越多,自提 做优 可加分： 17%1.11.1=20.57 %,部经理直辖组津贴,直辖组津贴=直辖组当月FYC直辖组津贴比例C1 C2,直辖组管辖品质系数系数1系数2
11、,40,直辖组FYC越高、达标人力越多、举绩人力越多 直辖组津贴越多,自提 做优 可加分： 17%1.11.1=21.78%,41,二、组（部）经理培育组津贴,各级组经理直辖组人员晋升为组经理时，自晋升之月起，每月按晋升的组经理直辖组FYC的比例计发直接培育组津贴；各级组经理直接培育的组经理直辖组人员晋升为组经理时，自晋升之月起，每月按晋升的组经理直辖组FYC的比例计发间接培育组津贴。,三、部经理直辖部津贴,直辖组津贴=直辖组当月FYC直辖组津贴比例C1 C2,直辖组管辖品质系数系数1系数2,42,直辖组FYC越高、达标人力越多、举绩人力越多 直辖组津贴越多,自提 做优 可加分： 17%1.1
12、1.1=20.57 %,43,三、部经理培育部津贴,部经理下辖的组经理晋升为部经理时，自晋升之月起，每月按晋升的部经理直辖部FYC的比例计发直接培育部津贴；部经理直接培育的部经理下辖的组经理晋升为部经理时，自晋升之月起，每月按照新晋升部经理直辖部FYC的比例计发间接培育部津贴；,收展基本法,45,业务系类考核及晋升,46,各主管职级的维持,47,各主管职级的维持,48,各主管职级的维持,49,申请筹备组经理条件,收展员系列在季度考核时达到以下条件可向公司申请筹备组经理：,任收展员及以上职级满3个月；最近3个月个人FYC达到6M,新单件数不少于3件；直接推荐有效人力达到2人；通过主管任职能力测评
13、。,50,申请筹备部经理条件,高级组经理在季度考核时达到以下条件可向公司申请筹备部经理：,（一）任高级组经理职级满3个月；（二）最近3个月个人FYC达到9M，新单件数达到3件；（三）最近3个月直辖组FYC达到21M；（四）直辖组有效人力不少于5人；（五）直接培育2个收展组；（六）考核期末直辖组及培育组有效人力达到18人；（七）最近3个月直辖组保单综合续收率达到92%；（八）通过主管任职能力测评。,51,申请筹备区域总监条件,资深部经理在季度考核时达到以下条件可向公司申请筹备区域总监：,（一）任资深部经理满3个月；（二）最近3个月个人FYC达到3M；（三）直辖组有效人力不少于5人，最近3个月直辖组FYC达到33M；（四）直辖部有效人力不少于26人，最近3个月直辖部FYC达到150M；（五）直接培育3个收展部；（六）直辖部及培育部有效人力达到100人；（七）最近3个月直辖部保单综合续收率达到92%；（八）通过主管任职能力测评。,52,各主管职级的晋升,53,梦想有多大,舞台就有多大,
